绩效考核有哪些常见的方法

1、可编辑绩效考核有哪些常见的方法绩效考核有哪些常见的方法 篇1 一、基本原则 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则; (二)建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)依据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系; (四)依据现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实担当起绩效责任和绩效管理责任; (五)绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门; (六)留意持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、

2、公正的对被考核者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、关怀、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理力气; (三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 (一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 (二

3、)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作方案、员工所担当的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人

4、力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%; 四、组织实施 (一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 (二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法; 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作; 3、对各部门经济指标完成状况进行核定; 4、对员工绩效考核工作供应数据支持。 (三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩

5、效考核体系; 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导; 3、关心公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作; 4、关心部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作; 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 (四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准; 2、依据工作支配和方案要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作; 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 (五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总坚固施开展，一般状况下，分别支配在每年6月底和12

6、月底。 五、基本程序 (一)起草通知、实施预备 每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 (二)个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。 (三)综合评价 公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评比先进的参考。 (四)绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核支配两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完

7、成状况的中期检查，目的是确定成果、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源

8、部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分=覽考核者打分(或平均分值)考核者评分权重 4、描述性评语 依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。 (五)考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 绩效考核有哪些常见的方法 篇2 1、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标

9、是详细的、可测量的、受时间把握的，而且结合在一个行动方案中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级开放，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不行缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度，便于相

10、互协调;领导还要关怀下级解决工作中遇到的难题，当消逝意外、不行测大事等状况严峻影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 2、相对比较法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的全部员工在同一考核模块中进行比较，依据他们的工作状况排列挨次，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最终，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成果越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”

11、，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按确定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 3、确定评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的.整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业

12、年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人确定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从

13、而使得管理者能整体把握和把握企业，最终实现企业的战略目标。 4、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确地考核，协调落实收入、

14、力气、支配关系。 绩效考核有哪些常见的方法 篇3 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好预备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业进展方案的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训供应人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公

15、司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到2

16、0日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注： 1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进行争辩的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续

17、致信网上一页内容)度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人

18、事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最终核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司的考核标

19、准主要是从经营业绩、工作态度、任职力气三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70%50%40% 力气考核约占15%30%30% 态度考核约占15%30% 员工考核总得分=业绩分+力气分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门争论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有确定通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能

20、擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上8595分70-84分50-69分50分以下 2、考核等级比例把握： 为削减考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例把握，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀

21、人数：不超过本部门(分公司)员工总数5% 优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15% 中等人数：占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5% 注：考核列入极优秀或急需提高者，必需同时供应具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：依据“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最终认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、直接

22、主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数消逝档级上的差别，建议主管应当与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管争辩考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门

23、主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时必需供应具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下

24、调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在其次次年度考核开头前不

25、作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终准备权、修改权和废除权归人事决策委员会。 绩效考核有哪些常见的方法 篇4 一、制定合理的营销人员绩效考核指标 不合理的营销人员的考核指标时，只是沿用常规的营销人员考核指标，而没有切实依据企业自身的战略目标来制定适合本企业进展的考核指标及权重。例如某些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度。针对这种状况，建议您制定营销人员考核指标应当充分体现企业的战略意图，并依据企业面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。为此我们从从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：

26、财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本把握达成率等； 客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、生疏客户访问数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等； 内部运营类指标：销售工作总结质量等； 学习与成长指标：工作力气评价指标、工作态度评价指标等。 为了更好的体现不怜悯况下营销人员考核重点的不同，我们可以将上面的考核指标重新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主要反映营销人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是营销人员工作的成果。其中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本把

27、握达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标，而生疏客户访问数量、客户满意度、销售工作总结质量、力气态度指标等可归入考核过程类指标。此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓舞其培育团队，还需要为其设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成状况、培训状况等指标。 二、制定合理的营销人员绩效考核指标目标值 绩效考核指标的目标值设定不是很多企业常见的问题，大多数企业由于缺乏对历史数据的系统分析，或者对将来市场的推断消逝偏差，致使设定的考核指标的目标值消逝了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使特殊努力也无法完成指标，会严峻挫伤员工

28、的乐观性；而有些指标的目标值又设置过低，造成营销人员的奖金大幅度提升，企业不情愿兑现或者无法担当兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丢失，后果相当严峻。因此，制定合理的营销人员的绩效考核指标的目标值尤为重要，甚至考核指标目标值的精确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。 目标值的精确来自于企业对自身历史数据的长期、深化的分析，需要企业总结历史阅历，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并依据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来猜想企业明年市场销售各项数据，这样才能较为精确的确

29、定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的作用。 三、制定合理的营销人员绩效考核指标周期 营销人员绩效考核周期设定不合理相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要依据企业产品的特点来确定。不能一概而论。有些企业的产品从销售到回款周期较长；或者产品由于价格较高等因素，从开头接触客户到最终成单需要较长的时间，那么对这些类产品营销人员的考核周期也就不易过短。而有些产品的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品营销人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对营销人员进行准时的

30、激励。 营销人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合营销人员特点的绩效考核体系来调动营销人员工作乐观性是很迫切和必要的。同时绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。虽然目前多数企业都有自己的绩效考核方法，但随着内外部环境的变化，现有的绩效考核方法会不能适应企业现状，我们必需与时俱进，制定好符合企业进展特色的营销人员的绩效考核，经常进行内部协调与沟通，依据需要对考核指标及方法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高营销人员的乐观性。 绩效考核有哪些常见的方法 篇5 绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业

31、在绩效考核的过程中往往会消逝责任不明相互推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核消逝问题的缘由是多方面的，例如：实行错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式实行负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际状况挂钩下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，共享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。 1、“PDCA闭环式”考核法 所谓PDCA，即方案（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action），最早是由美国质量管理专家戴明提出来

32、的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过方案、执行方案、检查方案、对方案进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效把握管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。 以应用PDCA最为有效的北森为例，在即将上线的北森新考核模块中，基于平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通全部的工作方案和项目任务，一键导入全部方案内和方案外的日常项目任务，同步全部工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵敏的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的依据日常执行过程和任务结果赐予综合评分，最终汇总生成一份