EDP中心人力资源规划与组织设计

1、2008.06. 27-28 中国 北京中国人民大学商学院EDP中心企业人力资源规划和组织结构讲座1 讲师介绍石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。咨询和培训经历：曾经为梅赛德斯中国公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广

2、东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机等公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职北京市委组织部特聘研究员。留学经历及主要奖励1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。 2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；“2005年中国人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理

3、师协会颁发）。2 培 训 目 录序：中国的企业为什么需要人力资源管理一、人力资源概要 二、人力资源规划和预测 1.为什么要制定人力资源规划 2.人力资源规划必要性 3.人力资源规划的内容 4.人力资源规划的制定 5. 影响需求的因素 6 人力资源预测实用技术 7 .影响供给的因素和内外部供给方法三、组织的设计与调整四、问题与解答3序：中国企业为什么需要人力资源管理？文化变迁与体制变革从计划到市场，市场揭示了人的价值。 市场竞争加剧，企业的竞争即人的竞争，要求企业提高管理水平。 顾客越来越成熟和挑剔，要满顾客需求，必须职业化、专业化。人的价值观的变化： 追求有意义、有价值的工作；个人的满意；生活

4、的质量；自我实现全球化挑战、信息化挑战。 知识经济时代的新问题。4企业人力资源管理中存在的问题 国家体制问题对企业人力资源管理的制约- 部分企业的选、育、用、留管理依然非常落后 民族文化和企业文化起着重要的情景规定作用- 中国的国情决定中国必须研究本地化的管理技术和工具 中国人和中国的员工的职业化程度有待于进一步提高- 研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路体制文化员工ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing5仁爱气节忠孝理智勤俭进取侠义中庸实用功利中国国民性研究（沙莲香，1990）的现场测试欺瞒私德嫉妒屈从人人相轻 缺乏团队精神 疑心大，不诚

5、信蔑视制度 政治敏感度太高犯君子错误 缺乏包容性 缺乏文化内涵文化与制度的对工作和人员系统的影响6人力资源与组织企业效能（1） 什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源 土地 资金 技术 人力 信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意7人力资源与组织效能（2） 人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度组织忠诚8一、人力资源管理概要实现企业目标计划 确定目标，制定战略实施和资源分配方案组织 决定要做什么，怎么做，由谁做领导 指

6、导和激励员工，协调解决冲突控制 对活动进行监控确保按计划完成每一位管理者都承担的职能人力资源管理 围绕人员和工作岗位匹配进行选、育、留、用9民族文化背景民族文化背景人力资源管理的终极目标：人员工作匹配战略育人选人留人用人组织岗位流程低人员浪费高工作成效（等于）10民族文化背景民族文化背景二者的变化使得人员系统和工作系统经常不平衡战略育人选人留人用人组织岗位流程高人员浪费低工作成效大于小于11组织与人的动态性使员工和工作系统匹配复杂化个人效能企业文化企业战略企业组织企业流程信仰与价值观人格态度组织忠诚满意度组织效能不匹配中度匹配高度匹配12人员系统和工作系统的存在的问题民族文化和国民性的负面影响

7、战略不清，缺乏长远的目标工作系统组织结构和权力结构的同构业务流程中的自然分割工作职责存在很多真空员工和整个民族缺乏信仰工作态度不断变化人员系统满意度受很多因素影响组织忠诚度不高工作角色意识、专业化程度不高企业文化是老板文化员工价值观和组织的价值观（文化）不符13工作系统和人员系统的匹配的两大阶段人员的个性化人员工作时间弹性化人员管理的人性化工作轮换(job rotation)工作扩大化(job enlargement)工作丰富化(job enrichment)人员系统工作系统1 专业化和标准化是工业社会的最重要特征，也是初始特征！2 人力资源是保证企业最终目标得以实现的最重要、也是最有价值的资

8、源。工作系统和人员系统都必须专业化和标准化。在知识经济条件下，增进工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和人员系统的多元化！专业化(specialization)及标准化(standardization)无边界组织、虚拟组织、跨国公司的出现，员工的多元化现实14工作系统变化工作轮换(job rotation) 主要目的：增加员工工作内容多样性，并减少工作上的单调与陈闷优点：调派灵活、公平负担、减少单调与枯燥、增进沟通问题：花费培训成本、对于部分员工不利、降低员工出勤率与工作满足感工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己15工作扩大化 (job enlargement)

9、工作丰富化(job enrichment)工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己工作甲工作乙工作丙工作丁工作戊工作己16人员系统的变化 规定个人行为层面的信仰相对稳定。 人的价值观的变化如:个人主义和集体主义，高和低的权力距离。 态度的变化受信息影响：人在同一时间有多种需要和动机。而且，人在组织中生活，新的需要和动机不断产生。 组织忠诚要求企业提高管理水平，实现企业和员工的共同成长 。员工满意度的提高要求所有管理者、包括人力资源管理者必须职业化、专业化。员工个人，包括雇主、管理者要求管理员工职业生涯。市场竞争加剧，企业的竞争的白热化加速了人与人的竞争，团队建设、职业生涯管理、员工帮助计划(Emp

10、loyee Assistance Plan,简称EAP)都开始成为企业人力资源管理的内容。 17因此，人力资源的功能日益突出人力资源管理部门已经从管理的附属地位上升到与直线管理部门形成战略伙伴关系，成为业务目标实现的战略催化剂。 人力资源管理专业人士已经成为企业经营发展战略、文化建设的主要制订者之一，并且承担着重要的战略执行和文化变革任务。在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的，而是全体管理者的职责。18对人力资源管理专业人员的素质要求越来越高经营或业务能力专业和技术知识综合能力变革管理能力人力资源管理专业人员19衡量人力资源部门对企业贡献的标准改变 人力资源

11、管理部门 各种人力资源制度完备情况（全面、科学） 企业的人力资源管理执行有关法规/制度的情况 员工的工作满意度水平和组织忠诚水平 员工的缺勤率/ 员工的离职率 员工抱怨的程度 培训工作的有效性20人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者21案例：人力资源部门的角色 在戴姆勒克莱斯勒公司，我们认为人力资源管理部门所扮演的角色主要在于两个方面： 一方面是提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具有重大影响的领导活动和行动计划； 另一方面是通过形成和维持一种参与型的工作环境来提高员工的 工 作满意度，同时改善产品和服务的质量。 戴姆勒克莱斯

12、勒公司总裁 罗伯特鲁茨22人力资源管理的理论从战略导向到文化导向工作/岗位分析计划招聘培训开发劳动关系职业生涯选拔录用绩效评价企业人力资源管理战略与规划、组织结构与流程战略导向薪酬福利工作评价企业文化文化导向23文化导向的人力资源管理理论渊源（Hilb，1998）人力资源管理职能管理维度利益群体事务性战略性文化导向性选聘考核薪酬开发股东顾客公众员工24文化导向的人力资源管理前提企业经营战略清晰选才育才用才留才企业组织结构得体企业文化明确工作系统业务流程再造25文化的巨大的情景规定作用民族文化/企业文化 工作分析企业战略组织结构业务流程招聘/选拔培训/开发绩效/沟通 报酬/劳动关系26整体性人力

13、资源管理的战略模型（1）外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业效能生产率质量利润人力资源能力技能行为知识人力资源结果行为结果（生产率、缺勤率、流动率）人力资源管理政策/实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系战略形成战略执行战略评价27工 作 分 析人力资源规划招聘与筛选培 训 与 开 发薪 酬 管 理 绩 效 管 理员 工 关 系 提升企 业竞争力人力资源管理的战略意义（2）组 织 设 计28企业战略的层次（3）企业总战略竞争战略（A）竞争战略（B）竞争战略（C）人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战

14、略总战略竞争战略职能战略29组织结构对人力资源管理的影响（1）金字塔式组织结构 管理哲学与价值观念命令控制扁平式组织结构管理哲学与价值观念减少层级、工作丰富化强调工作团队和授权30组织结构对人力资源管理的影响（2） 人力资源决策： 个性化的职业生涯管理 清楚的详细的工作描述 报酬支持、功绩晋升与投入 根据工作需要进行培训 标准化的人员选拔和雇佣员工帮助计划31组织结构对人力资源管理的影响（3） 人力资源决策： 有限的晋升路径、水平晋升 概括性的工作描述 报酬强调员工个人与工作团队的业绩 培训强调通用性和灵活性 与工作团队共享信息32流程的影响及其定义（1） 是一组相互关联的员工和工作系统活动的

15、集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。换言之，组织是刚性的，流程是柔性的。刚柔相济才能保证人力资源系统的有效运作。InputOutput33部门-流程关系图资源Input内、外部顾客满意Output研发部门 生产部门 业务部门 财务部门 人力资源 企业管理主流程流程的灵魂是协作，以衔接企业全部活动！ （2）34业务流程再造的要点（3）基于组织的愿景围绕组织流程的输出结果通过重新设计组织运作的流程,重整组织的内外资源分析价值流、价值膨化（增值）环节提高组织的核心竞争力,获得组织绩效的“跃进”35企业战略与人力资源规划、组织结构相联 夫未战而庙算胜者，得算多也夫未战而庙算不胜者，得算少也多

16、算者胜，少算者不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见也！孙子兵法管理的起点始于计划文化和战略决定组织结构组织结构决定了流程、岗位和部分的设置在部门化和确定岗位职责时，必须坚持计划导向结论：人力资源管理要达到人岗位相匹配，首要任务是必须做好人人岗位的规划、计划36人力资源规划中经常出现的问题缺乏可以遵循的准则。缺乏高级主管的支持。初次规划质量欠佳。与其他人资业务相脱节。未能与公司经营计划配合。数量化与品质化未能均衡发展。相关部门参与不足。落入技术的陷阱。37二 人力资源规划与预测人员计划与预测概念定义:即对可能的人员需求与供给情况加以估计。好的人员计划必须具有内部一致性和外部一致性。内部一致性是

17、指人员计划应当与所有其他人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致和协调。外部一致性是指人员计划应同企业的整体计划相配合。38组织的总体计划工作分析我们需要什么样的人来作该工作组织内有谁可胜任该工作两者相互匹配吗对薪酬和福利计划有何影响如果不匹配，我们需要什么样的人,如何招聘他们？人力资源规划绩效评估公司资料库培训人员开发391 为什么要制定人力资源规划开篇案例：中国土畜产公司2004年需求预测规划是在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点：A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相

18、对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。401）确保组织在发展过程中对人力的需求； 在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。2、人力资源规划必要性41工龄 职务结构 工龄 职务结构 人员经验结构 人数a）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；*人工成本低； *人工成本高；*晋升机会多； *晋升机会少；*士气高； *士气低；*高能力人流失少； *高能力人流失多；*吸引能力强； *吸引能力弱；人力资源规划必要性 2）两种

19、组织！42 未来人力成本在很大程度上取决组织中人员在各种职务上的分布状况。 有计划地在预测基础上调整人员在未来职务上的分布状态，可以有效地预测和控制人工成本。一 3）人力成本的有效控制：43 在大型组织中，人员的需求与供给、人员的晋升和补充、人员的培养与开发、薪酬的提升速度与成本控制、人员在组织中的有序运动、以及提供公平的管理等，不能盲目处理，必须进行有计划的指导。人力资源规划可以提供可靠的信息。4）组织结构的复杂性44 人力资源规划是各种人力资源决策的信息基础，如：*薪酬政策的制定；*晋升政策的制定；*补充政策的制定；*培训开发政策的制定；*调配政策的制定等。5）人力资源决策的依据451）、

20、晋升规划： 晋升规划 = 晋升政策表达方式：资格、年限、晋升率等例如：晋升上级别的年资： 1 2 3 4 5 6 7 8累计晋升比率（%） 0 0 10 30 70 75 75 75或者晋升比率（%） 0 0 10 20 40 5 0 03 人力资源规划的内容46任职时间 职务结构 职务结构 职务结构1、完全晋升政策 2、不完全比率晋升政策 3、混合晋升政策晋升政策的类型工龄人数47 补充规划 = 补充政策*内部优先还是外部优先；*能力优先还是资力（经验）优先；*本地优先还是外地优先；*忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先；*培养优先还是外聘优先；*填补职位空缺优先还是未来发展优先；*用一流的

21、人还是用称职的人等。2）、补充规划48 培训开发规划 = 培训开发政策*企业开发为主还是个人开发为主；*培训开发的阶段性和层次性；*满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展；*与补充规划和晋升规划的连接性等。3）、培训开发规划：49 职务系列A 职务系列B 职务系列C A1 3 脱离（1） 2 晋升 （1） A2 （1） B1 C1 5 3 （1）平调 4 4 3 5 晋升 （2） A3 （1） B2 C2 9 5 12 招聘（2） 9 （1） 6 11 3、培训开发示例：50 调配规划 = 调配政策*当某种职务需要执行人员具备其他类型职务的知识、经验和技能时，要规划后备人员的职务轮换；*通过

22、职务轮换，提升组织内员工的全面才能；*重新分配工作负荷；*抵消晋升受阻的心理不平衡等。4）、调配规划51 人工成本规划 = 人工成本政策*根据可预测的利润增长，制定未来的薪酬分配政策；*控制人工成本的增长速度；*支持其他人力资源规划（政策），形成有效的人力资源激励体系；*在人工成本支付限度内，有目的地调整组织结构，在提高组织效率的基础上重新分配职位的分布等。 5）、人工成本规划52企业战略规划 经营规划 年度预算 （长期） （中期） （年度）宗旨、环境研究 资源、组织、策略、产品 单位、个人工作目标、实力、约束研究 （市场）开发 项目等计划 项目计划与安排、结果 与控制 问题分析 需求分析 行

23、动方案企业需求分析 数量、结构 人员审核外部因素分析 组织与工作设计 招聘、晋升、调动内部供给分析 可供和所需资源 组织调整 人员净需求量 培训开发、工资、福利1）、制定人力资源规划应考虑的因素顺序4 人力资源规划的制定53 企业战略规划与决策 产品市场需求 技术与组织结构 现有人力资源清查 人力资源需求预测 预期经营变化现有资源 工作时间变化预期空缺 培训与开发劳动市场 人力资源供给预测 确定净需求量 劳动力稳定性社会政策企业吸引力 制定调整政策 晋升政策 制定执行计划方案 补充政策 培训开发政策 反馈调整 调配政策 薪酬政策2）、制定人力资源规划的程序541）产品的生产需求；2）技术与组织

24、结构的变化；3）预期生产经营活动的变化；4）工作时间的变化；5）教育和培训的影响；6）劳动力的稳定性。5 影响需求的因素55劳动力过剩1）辞退；2）不再续签合同；3）劳务输出；4）提前退休；5）缩减工作时间。对策（A）56劳动力短缺1）加班；2）补充；3）培训；4）晋升；5）工作再设计；6）借调。执行计划与对策（B）57简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理 现 任： 王 大 力 可提升为： 副总经理 预计提升时间：2年后职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任现 任：张和平 现 任：孙亮年 龄：42 年 龄：38预计提升时间：2年后 预计提升时间：1年半后6 人力资源预测实用技术

25、58 西北分部经理 （*）刘 青 销售主任 生产主任 客户服务主任 王 竭 （*）许效良 待定 3个月培训 3个月培训 3个月培训合同管理 领导/激励 授权管理指导下属 质量控制 潜在职位 潜在职位 潜在职位 西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选 可能替换人选 可能替换人选李立 A1 2020 赵名 B2 2007较为复杂的替换技术 改进的替换技术59 当前绩效 A: 可以晋升 B: 需要培训 C: 不适合该岗位 提升潜力 1:优 2:良 3:一般 4:较差1号A 13号B 26号B 15号B 22号A 14号C 3如：替换单法60德尔菲法（Delphi Method）回归分析趋势（Tre

26、nd Analysis）经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）散点分析表格法管理人员判断总体预测法现代统计法计算机模拟法其他人力资源需求预测技术61HR规划与预测的原则职能内一致性：同所有其他人事功能如招募、培训、职位分析等HR规划相一致和协调职能外一致性：同组织的整体规划相配合职位分析HR预测外部预测内部预测两者比较招募方案内部HR政策外部组织战略薪酬规划62人事需求预测技术预测中需要考虑的因素最重要的因素: 市场或顾客对组织的产品和服务的需求是最为重要的。这样，在生产性企业中，首先要对销售额进行预测，然后决定要满足这些销售额需要生产多少产品。其它因素： 1可能的员工流动比率（

27、辞职或中止合同）。 2员工的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样 的转变时，这一点尤为关键）。 3与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 4导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 5本部门能够获得的经济资源。63预测组织未来生产或发展的状况估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量人力资源需求预测程序64需求预测技术：使用概率65德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析66德尔菲法的

28、原则重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题 （如不问绝对数而问相对数，侧重关键员工）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解员工分类和其他定义67邀请专家参加预测说明预测程序说明调查目标征求专家意见调查程序图组成专家组工作组专家组回答能否参加预测若能参加则提出意见第一轮调查注明调查要求提供背景资料提出调查问题对回收的调查表综合处理制作新的调查表理解调查要求了解背景资料回答调查问题第二轮调查提供第一轮调查结果提出第二轮调查问题要求陈述所答问题理由了解调查表内容回答调查问题对回收的调查表综合处理制作新

29、的调查表第三轮调查同第二轮调查内容预测结束形成预测结果写出预测报告68趋势分析（Trend analysis）定义：首先通过分析企业在过去5年左右 时间中的人员使用雇佣趋势，然后 以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。局限：雇佣水平由过去经验的影响有限， 因此趋势分析适于进行初步的预测。69比率分析（Ratio analysis）定义：对组织内所需员工的数量和某些关联性因素（如销售额、产量等）的数量的比率进行分析，由此预测组织中的人员需求局限：由于忽略生产率等其他因素的变化性，因此此方法也是较为粗略 的。70散点分析（Scatter Plot）定义：组织的业务活动量与人员需求量之间的相关分析

30、。局限：受相关程度高低的影响，相关较低，则预测效度较差。71散点分析举例1002003008009006008001000120014001600人均国民收入（元）每百万人口拥有人才数72管理人员的判断历史趋势、各种比率、要素关系都不可能一成不变，因而你就需要对预测的结果进行修正。可能会对初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：1提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。这种因素会对你所需要员工的性质产生影响。2技术和管理变革导致生产率的提高。效率的提高（以单位时间的产出为标准）会降低人事需求水平。3可能获得的财力资源。73表格法这是一种说明预测工作结果的通用结构，无论预测工作是采

31、用管理人员直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构，它包括：人员配置需求关键比率和指标预计的人员配置来源74A.人力需求75B.关键比率与指标76C.预计的人员配置来源77现代统计法统计方法的运用主要是在探讨人力资源规划各项因素间的关系，这些方法包括一般线性模式(linear programming)、多变量预测法 (multivariate model)、机率预测法 (probability forecast)等，最常用的是一般线性模式。统计方法的运用必须考虑实际资料数据的可获得性、数据质量，特别是信度和效度等问题，也要注意模型的假定是否合理和切合组织的情况。 78统计分析问卷结果方法流程图

32、数据的审核、筛选数据的整理与显示数据分布特征分析数据的参数估计相关与回归分析数据的假设检验方差分析列联表分析根据各项分析所得绘制图表录入问卷结果数据79计算机模拟法即人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套人事需求的计算机预测系统(computerized forecast)。在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据，其中包括：1）生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）2）当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额。运用这一系统，可以很快地将生产率水平计划和销售水平计划转化为对人事需求的预测，同时，也可以预测各种生产率水平及销售水平对人

33、事需求的影响。 801）现有人力资源状况；2）预期产生的职位空缺；3）劳动力生产的供应状况；4）企业的吸引力；5）国家和社会政策。影响供给的因素和内外部供给方法81 组织内人事供给候选人的预测人工信息系统与调配图计算机信息系统工作经验 代码产品知识 行业经验正规教育 培训课程外语水平 迁移局限职业兴趣 工作绩效评价隐私问题82内部候选人的来源优点：首先，当员工看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气和工作绩效就会因此而改善。其次，内部候选人对组织的目标有更大的认同感，并且更不容易辞职。再次，内部提升可以激发员工的献身精神并且使他们在进行管理决策时会从长期的观点出发。此外，从内部提升员工也

34、更为安全最后，内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，需要的培训也更少。缺点：近亲繁殖83内部晋升的手段：内部候选人的来源工作公告“(job posting)意味着将职位空缺公诸于众，并列出工作的特性，如资格要求、监督人员姓名、工作时间表、薪资等级等。人事记录员工技能库84企业外部-人力资源供给影响劳动力供给的主要因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工流动人员85工作候选人的招募来源之一广告 (AIDA) 招募广告的制作原则 首先，你必须能够引起求职者对广告的注意。 其次，要能引起求职者对工作的兴

35、趣。 再次，要能引起求职者申请工作的愿望。 最后，应当能够鼓励求职者积极采取行动。 北京奥运会徽设计前十名1208号86工作候选人的招募来源之二就业服务机构企业中没有自己的人力资源管理部门，不能较快地进行人员招募和筛选工作。企业过去的经验显示，它通常很难募集到足够的合格的工作申请人。某一特定的空缺必须立即有人填补。 需要吸引较大数量的少数民族劳动者或妇女来申请工作。当招募活动的对象是那些目前已经被别的雇主雇佣的人时。北京奥运会徽设计前十名1833号87工作候选人的招募两位专家的意见 向就业服务机构提供一份精确而完整的工作描述。 限定就业服务机构在潜在工作申请人筛选过程中所使用的设施或工具。测验

36、、工作申请表以及面谈都应是雇主的挑选过程中不可缺少的几个环节。 如果有可能，就应当定期地审阅那些被接受或被否决的候选人员的材料。 一旦有可能，最好能同一到两家就业服务机构建立长期性的关系。1747号88工作候选人的招募来源之三高级管理人员代理招募机构（猎头公司）基本原则：1、确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程。2、要求会见该机构中直接负责你企业业务的人。3.问清楚此机构的收费情况如何4.选择一家你信得过的招募机构5.找一两家该机构过去的顾客了解一些情况北京奥运会徽设计前十名30号89工作候选人的招募来源之四校园招募两个重要的目标：主要功能是对求职者进行筛选然后确定哪些人有让公司进

37、一步考虑的价值。另外一项任务，那就是把他们吸引到公司中来。在招募时使学生们感到轻松自在，对他们保持一种诚恳而不拘礼仪的态度。北京奥运会徽设计前十名59号90工作候选人的招募 招募工作的各个方面 重要程度(17) 能确认出高素质的求职者 5.8招募者本人的专业水平 5.6能填补所有职位空缺 5.5能吸引来适当数量的求职者 5.5新招募来的人有较高的工作绩效 5.4新招募来的人有较高的保留率 5.3被录用者有较高的就职比例5.0符合管理程序要求 4.7总共花费时间 4.5计划与目标设定 4.5满足就业机会均等的要求 4.4项目评价 4.3成本控制 4.2北京奥运会徽设计前十名158号91工作候选人

38、的招募 项 目 重要性（17）在关键技能领域的声望 6.5学校的总体声望 5.8原来从该校雇佣的员工的工作绩效 5.7 学校的地理位置 5.1 先前的录用比例及就职比例 4.6 过去的经验 4.5 潜在招募对象的数量 4.5 满足公平就业机会法要求的可能性 4.3 成本 3.9 对学校教职工的熟悉程度 3.8 SAT和GRE成绩 3.0 总经理及其它高层管理人员的母校 3.0 注：7表示重要性高；1表示重要性低 北京奥运会徽设计前十名462号92工作候选人的招募来源之五员工推荐与随机求职者以员工推荐方式雇佣员工的成本确实比较低。“走进来”这种招募形式对于计时工人的招募来说尤其显得重要。不过，需

39、要被作为一项原则记住的是，对于所有走进来求职的人都要礼貌相待，妥善处理，良好的招募工作还要求对于所有求职信件及时、礼貌地回复。 北京奥运会徽设计前十名1569号93工作候选人的招募来源之六老年员工需要事先作的安排：1.检查人事政策2.设计富有弹性的工作时间表3.创造或重新设计合适的工作4.提供灵活的福利计划北京奥运会徽设计前十名463号94工作候选人的招募其他一些招募来源：被从家庭中替代出来的家务劳动者，即那些脱离工作已经很长时间又重新进入劳动力市场的妇女，或因家庭生活困难而被迫寻找工作的人。 退伍人员或从军队中分离出来的其他人员通常都身怀一些优秀的技能。残疾人员往往是未被充分利用的一个劳动力

40、群体。在我国，农民工是一个劳动力的“蓄水池”。95对于管理人员来说，在招募问题上很重要的一点就是：去调查企业支付出去的招募成本所带来的收益情况怎样。要了解这一情况，一条很方便的途径是问一问每一位求职者，看他们是如何知道本公司或本公司的空缺职位的。然后把这些回答编成容易输入计算机的代码。人事计划与招募的计算机应用：招募来源96全球性人力资源管理全球人才搜寻 当企业在超越国界向海外扩大经营时，对它们来说，获得海外招募来源就成为一个越来越重要的问题。案例：广发银行和联想的外籍主管 97工作申请表的设计与使用工作申请表的设计工作申请表的用途1.了解对申请人的客观情况；2.评价申请人过去的成长与进步情况

41、；3.从申请人过去的工作记录中了解此人的工作稳定性；4.判断哪些人做的好。98问题1： 您目前的婚姻状况成功的可能性未婚14%已婚84%离异1%分居1%再婚1%丧偶*成功管理者的传记表（部分）99问题2：与您父亲最相近的职业成功的可能性工商企业经理17%办公室职员6%专业人员15%技术工人19%非技术工人7%售货员10%成功管理者的传记表（部分）100问题3： 在您家里，您是成功的可能性 最长36% 有几年是最小22% 许多年是最小5% 既不是最大，也不是最小23% 独生子14%成功管理者的传记表（部分）101利用工作申请表预测求职者的工作绩效利用统计分析来得出以下两种因素之间的关系：（1）工

42、作申请表中所反映的工作申请人的信息；（2）申请人被雇佣后在工作中的实际绩效。然后，他们利用每张申请表中所反映出来的信息，预测哪位工作候选人在将来的工作中有可能干得较好，哪位有可能干不好。 102利用工作申请表预测求职者的工作绩效研究案例：研究者从公司的人事部门取来160份一般职员的工作申请表，然后将它们分为两类：在职时间长的员工和在职时间短的员工。结果他们发现，工作申请表中所反映的有些信息同员工的在职时间长短有高度的相关性。这样，他们就能够利用公司的工作申请表来预测公司哪一位新员工的在职时间会长一些，哪一位新员工的在职时间则不会很长。 103三 组织的设计与调整什么是组织？是社会实体有确定的目

43、标有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。104现代企业的组织设计内容组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计105组织设计的实施原则 命令管理系统一元化明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配岗位职责的原则106影响和制约组织机构的因素结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织107组织战略与组织结构的关系组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构

44、、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化108对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用109部门结构的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心110正式组织和非正式组织正式组织以组织人格为特征的行为是正式组织的本质特征是具有一定结构、目标、统一功能的整体动态的、发展的非正式组织无意识的体系化的心理的111组织机构的类型1直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题112组织机构的类型2直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺