内容qsb chinese version快速反应

1、Quality Systems Basics质量体系基础2009年3月版本资料由通用汽车全球采购及供应链管理部门编制，为通用汽车所有。该资料的，通用汽车全球采购及供应链管理部门的批准，不得为任何目的，以任何格式或方式进行和。This presens for any purion was developed by General Motors Corporation Global Purchasing Supply Chain. No part of this material may be reproduced in any form, or by any method,e, without

2、written permisof General Motors Global Purchasing Supply Chain.Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS1WWI (SOS)QSB1.快速反应快速反应流程问题解决经验教训2.3.4.不合格品控制验证岗位标准化操作现场管理 7种浪费标准化作业指导书 SOS操作员指导书 JES检具标准化(新增)标准化的操作员培训 JIT防错(装置)验证分层审核

3、RPN 风险降低(增加逆向PFMEA)异物控制供应链管理5.6.7.8.9.10.11.变更管理(新增)Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS2WWI (SOS)QSB开展准则标准:的QSB审核表评估供应商，决定哪些策略是按照红的，需要执行研讨。 (SQE负责)根据审核结果讲解所需部分，对所有红色和黄色 结果的审核问题，制定出行动计划 (SQE or 第)Quality Systems Basics

4、 rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS3WWI (SOS)质量体系基础关注 ：透过全球同一个声音共同的原则共同的方法共同的系统Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS4WWI (SOS)1.0 快速反应通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题Qual

5、ity Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS5WWI (SOS)快速反应目录导言，目的，范围， 职责益处快速反应问题识别，问题源会议模式职责设计，模板，退出标准，状态绩效指标问题解决描述， 基本原则问题解决的6个经验教训总结，必须步骤Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(

6、JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS6WWI (SOS)快速反应1.0 导言目的:范围:装配区制造区发运/ 收料区其它辅助职能即时质量失效外部的/的定义应遵守的流程定义展现重要信息的方法，通过目视化的管理到问题的状态。，一眼就能看通过系统性的方法在反馈问题的过程中纪律。责任: 生产经理针对各种异常状况的应急计划Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS7WWI (SOS)快速反应1.1

7、 益处改善质量水平，降低 PPM ，降低保修（warranty ）成本,减少PRR 发生，提高客户满意度。提供一个问题解决 和质量问题沟通的系统方法。确保每个问题都有指定的恰当的支持持续改进。加强经验教训文件化的运行。预防错误重复发生，减少资源浪费。促进组织内相关方的参与。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS8快速反应1.2 快速反应快速反应是一个系统:的内/外部质量问题。标准化

8、的应对通过对所有问题采用标准文件化的格式问题解决的纪律。通过例会促进沟通和知识共享。利用目视化的方法展现重要信息来驱动（问题）关闭尽快将来自顾客的抱怨转化到问题。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS9WWI (SOS)快速反应1.2 快速反应问题识别:为准备快速反应会议，每天问题，包括：外部问题：时，质量部必须找出过去24小时发生的质量(PRRs，客户抱怨，客户，售后问题等)客户关注供应商关注问题

9、:(如需要，应在开会前通知供应商）验证岗位发现过程分层审核发现停线和拆卸问题质量问题(源自码头审核, 产品遏制行动等)其他的防错装置失效Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS10WWI (SOS)快速反应1.2 快速反应会议模式:它是制造会议，由生产部负责，质量部，工程部，设备维修部等支持。必须每天召开，审核由质量部收集的开一次。质量问题。有些组织可以选择每班召它是一个沟通会议，不是一个问题解决会议

10、。该会议可以是 10- 20分钟在车间现场召开的站立会议。（ PPSR）或类似的每个问题都必须有一个问题解决。在快速反应会议。 PPSR或类似的上，议的将被提供了一个汇报的格式，并且使会时机与任务的完成时间一致。希望供应商在早期遏制阶段、根本原因分析和纠正措施更新期间,采用标准化问题解决表格PPSR或类似格式进行汇报。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS11WWI (SOS)快速反应1.2 快速反

11、应职责:在开会之前，质量部必须将新发生添加到快速反应板中（如果是供应商，负责联系供应商）。（问题的）必须确保能按时完成问题解决并符合退出标准。协调多功能小组在会议外完成相应审核。更新快速反应板上退出标准和状态栏。将更新通报小组成员或关键联系人。（问题的）必须在以下阶段时向快速反应会议进展情况：问题定义，遏制阶段根本原因分析（5-Why)短期/长期纠正措施纠正措施确认和经验教训Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContam

12、SCMMCWS12WWI (SOS)快速反应1.2 快速反应职责:工厂经理或指定的生产部必须：确保快速反应活动持续举行，并且有效。指定一个主办或协办作为会议。必须:，则指定一个在快速反应会议上，会议如果问题还没有。在出勤纪律上给予适当的支持。对状态是红色的项目明确后续行动和如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS13WWI (SOS)快速反应板(例)EXIT CRI

13、TERIA未关闭的PRR列表 11 x 17快速反应会议签到表8 x 11白板两面的结构:2) 4 x 8 x ” 木板.2) 48” 图表区2) 4 x 8 x ” 有机玻璃y yMarch 2009Global Purchasing and Supply Chain14FRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS状态图例11 x 17 (1 or 2 sided)WWI (SOS)S US KEYRDate MissedYGOnCompleteN/ANot Applicable板 (例)快速反应为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议

14、区域( 如： 4 x 8 可擦写的白板)要评估的要点:退出标准ABC Company - Quality Fast Response Tracking Board整体状态下次日期状态为黄色或红色的项目，应标出目标完成时间Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply Chain15FRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWSWWI (SOS)EXIT CRITERIA S US KEYRDate MissedYOnTiming, S us, & Date Gre

15、enGComplete24 H7 D14 D34 D35 D40 DN/ANot ApplicableITEM #Date OpenedWho CalledWho AnsweredCustomer Concern # /Finigeld Rep RrPordougcrtNameI e DescriptionOwnerNext Report Date By OwnereCnotn-ta BreakpoRoot Cause IdentifiedCorrective Action ImplementedError Proof/DetectionsLayeed ProAuditsCorrective

16、Action ValidatedPFMEA / CPUpdatedStandard Work Operator InstructionsLessons Learned (Institutionalized)Action Plan / CountermeasureForecasted Closed dateActual Closed DateCustomer Closed DateOVERALL SUS(RYG)Open 40 Days=R11/10AmoreMasonPRR 312869Hood Brkt 24241198Material ContaminatedF. LaFeve2/21G

17、1/11G/18G 1/24G 1/24G 1/25G 2/13G 2/15Y 2/20Y 2/20Need operator approval and training completion for Work Instructions across shifts2/1925-JanY21/15SykesJonesernal CAR 08-626Radio Spt.Brkt 15891477BurrsB. AdamsCLOSEDG 1/15G 2/16G 2/10NAG 2/20G 2/10NAG 2/17G 2/202/2421-Feb18-FebG31/21KurtzArnoldPRR 3

18、13123Hinge Assy 21119878Parts mislocated on assemblyMc osh2/22G 1/22G 1/26G2/1R 2/17G 2/21R 2/17R 2/21N/AR 2/24PLL Program Logic for Error Prevention device to reprogrammed by 2/21. J. Busch - M.E.3/2R1/22FORD NCRSeat Brkt MNOP-Mixed PartsJ. McGrath2/22G 1/22G 1/24G 1/27G 1/27Y 2/21Y 2/20Y 2/20Y 2/2

19、0Y 2/21Need to confirm LPA results and Pro sY4FerrerS zer421913456-AFs updated. LL System input.3/32-Feb52/3DowdallMehallernal CAR 08-632Hinge Assy 21119878Pa dots found on loose & mis- built partsJ. McGrath2/23G2/4G2/7G2/8G2/8R 2/23G 2/28N/AG2/8NALPA not Validated on 3rd shift. - J. Biden to confir

20、m Cor. Act. By 2/223/15RG 2/15G2/7Y 2/21Y 2/21Y 3/14Y 3/12Y 3/13Y 3/14Y 3/14Need Corp. Office approval on P.O. to obtain vendor allation of Torque Monitor Upgrade.Y2/14PRRICpt.Loose 7mm bolt on front coverB. Adams2/216SinghPa31351799923889Bob D. to obtain authorization.3/267快速反应1.2 快速反应Typical Exit

21、Criteria退出标准, 状态:退出标准必须包含问题解决中的每个关键步骤。EXIT CRITERIATiming, Sus, & Date Green24 H7 D14 D34 D35 D40 D此外，关键项目还包括通过分层审核对纠正措施进行验证，通过防错验证来预防问题的重复发生，制度化的经验教训也应该在案。G 1/11G 1/18G 1/24G 1/24G 1/25G 2/13G 2/15Y 2/20Y 2/20每项退出标准的关闭都应在快速反应会议上进行评估（关闭或变绿应得到批准）。eCnotntaBreakpoRoot Cause IdentifiedCorrective Action

22、ImplementedError Proof/DetectionsLaAyuedreitsd ProCorrective Action ValidatedPFMEA / CP UpdatedStandard Work Operator InstructionsLessons Learned (Institutionalized)Quality Systems Basics rev March 2009项目Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS16WWI (SOS)快速反应

23、1.2 快速反应退出标准, 标注状态:为正确标明每项退出标准的状态Gu，应为每项退出标准制定一个时间点。当问题首次发生时，默认状态为黄色，直到过了计划时间后改为红色，或完成了改为绿色。在右上例子中，问题发生时间为1/21。遏制活动在24小时内完成。根本原因在7天内被识别。纠正措施在14天内没有完成，所以状态是红色，期望完成时间表是2/14红色状态下，应在行动/状态栏进行说明，解释下一步要采取的行动。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply Chain17FRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EP

24、VLPARiskContamSCMMCWSWWI (SOS)EXIT CRITERIAidelineTiming, Sus, & Date Green24 H7 D14 D34 D35 D40 DDate OpenedNext Report Date By OwnereCnotn-ta BreakpoRoot Cause IdentifiedCorrective Action ImplementedError Proof/DetectionsLayered ProAuditsCorrective Action ValidatedPFMEA / CPUpdatedStandard Work Op

25、erator InstructionsLessons Learned (Institutionalized)1/212/22G 1/22G 1/26R 2/14R 2/14R 2/16R3/6R3/7N/AR3/7快速反应1.2 快速反应退出标准，标注状态:整体状态= R, Y,取决于退出标准里的一项计划关闭日期应为 30 天，最多不超过40 天。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS18WWI (

26、SOS)RDate MissedEXIT CRITERIATiming, Sus, & Date GreenYONGComplete24 H7 D14 D34 D35 D40 DN/ANot ApplicableeCnotn-ta BreakpoRoot Cause IdentifiedCorrective Action ImplementedError Proof/DetectionLsaAyuedrietsd ProCorrective Action ValidatedPFMEA / CP UpdatedStandard Work Operator InstructionsLessons

27、Learned (Institutionalized)Ac ion Plan / CountermeasureForecasted Closed dateActual Closed DateCustomer Closed DateOUSVERALL S(RYG)Open 40 Days=RG 1/22G 1/26R 2/14R 2/14R 2/16R3/6R3/7N/AR3/7PLL Program Logic for Error Prevention device to reprogrammed by 2/14. J. Busch - M.E.2/21R快速反应: 汇报模式Quality S

28、ystems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS19WWI (SOS)快速反应1.2 快速反应(例)Daily Quality Chart绩效指标:管理层必须确保快速反应（活动）有效，并且展示质量状态。MonthYear3129有效?怎样知道快速反应（活动）2830222426运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图21232527等展示至少月度的数据：128109红色或黄色状态的天数111关闭数解决问题所用的平均天数Gree

29、nYellowRedQuality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS20WWI (SOS)2008January快速反应1.2 快速反应绩效指标:(例)Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS21WWI (SOS)快

30、速反应1.2 快速反应绩效指标:(例)每周关闭问题数和关闭问题所用平均天数。xxxxxxxxClosed es: Awg days to close321542238#Ies closed3234Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS22WWI (SOS)快速反应1.2 快速反应总结快 速 反 应 流程 关 键 步 骤质量部收集过去24小时内发生的质量事件通过快速反应会议指定每个问题的。会后责任人应

31、通过问题解决流程来纠正问题和预防发生通过快速反应板问题。要求应定期在快速反应会议上更新状态Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS23WWI (SOS)应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应 表显示退出项目状态是绿色。快速反应1.3 问题解决组织必须明确问题解决流程，包括一个标准的根本原因。工具，来识别和消除问题 ?所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距 。定义为现

32、有的标准或期望与现状之间差异。标准差异LEVE现状TIMEQuality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS24WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决n 问题是持续改善的！n 问题是积极的机会！n一直没有问题则意味着有些错误已经发生！成长Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES

33、)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS25WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决问题解决的基本原则抛开先入为主的想法。避免对没有数据支持将问题分解。做出反应。现场察看发生的异常和其发生点（Poof Cause)。适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？建立原因/结果间的关系。不停地问“为什么？”直到你解决了其根本原因可以预防问题的再次发生时。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVS

34、OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS26WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决定义:一个结构化的用来识别、分析和消除现状与现行 标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发 生的过程Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS27WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决Step 1-定义问题：问题描述 描述发生问题定义 - 明确定义问题的状态标准是什么- 应该怎

35、么样?现状或差距- 什么发生了?时间段- 问题发生了多长时间?掌握实际现状Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS28WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决Step 2-遏制问题去现场看： 原因发生地点问题在哪里发生的?过程 3 就是 原因发生地点!Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPS

36、NCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS29WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决Step 2-遏制问题：一旦找到原因发生地点，问题解决小组需要按照不合格品控制程序决定：遏制缺陷的最佳方法问题发生多长时间了?已知的最后一件好品。 询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间。 使用遏制工作表，通过潜在的可疑品数量去确保那一时间段的所有问题材料造成的产品都已经受控。确定其它区域或客户是否受到影响及影响的程度。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainF

37、RPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS30快速反应1.3 问题解决Step 3 识别根本原因:(例)有几种工具用于根本原因分析，他们的选用取决于过程的复杂程度，失效模式的类型，配合，功能或外观，还取决于失效特性是计数型数据还是计量型CauseEffect数据。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS31快速反应1

38、.3 问题解决Step 3 识别根本原因:作为根本原因分析的初始步骤，通用汽车使用7钻(例)石法对质量问题的即时分析，前4步用于快速决定是否有特殊原因存在。这是为了避免过度使用统计技术来解决问题。7Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS32WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决Step 3 识别根本原因:7钻石法 1 4 步用来判断生产是否严格按照设计内容在运行钻石法1-4步评价过程的稳定性一旦

39、问题被定义，第一反应即立即执行1-4步应该在发现问题的地方进行初步如果发现问题的原因在上游，应在上游也展开工作如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS33WWI (SOS)快速反应工 艺 是 否 正 确1.3 问题解决1(例)以下原因是否会导致问题的发生?是否张贴了正确的操作指导书?是否执行了标准化操作?（如适用）是否符合相

40、关加工文件，如图纸等?是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?不同班次的生产操作是否一致?操作员是否理解产品标准的内容?操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?操作员是否经过正确的培训?等）是否正确?目视辅助工具（样件，操作员是否了解其工位的质量要点?操作员是否知道当问题发生时,如何沟通以得到帮助?工艺是否正确?生产部门工具/刀具2是否正确？生产部门零件是3否正确？相关的开发工程师/供应商质量/零件质量供应商是否合格?4Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SO

41、T(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS34WWI (SOS)生产部门进行纠正快速反应2 工具 是 否 正 确以下原因是否会导致问题的发生?1.3 问题解决(例)（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?工具是否按照规定要求设定?工具是否经过校验?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨损?工具和夹具是否具有防护装置以防损坏?工位是否有防错装置?工具或防错装置是否有效?工位布局是否有利于操作员操作?是否按时完成? (检查)预防性工具的功能是否正确?Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply C

42、hainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS35WWI (SOS)生产部门工艺是1否正确?工具/刀具是否正确？生产部门零件是3否正确？相关的开发工程师/供应商质量/零件质量供应商是否合格?4生产部门进行纠正快速反应3 零件是否正确以下原因是否会导致问题的发生?1.3 问题解决(例)工艺是否正确?生产部门1零件的路线是否正确?是否使用正确的零件? 零件存放位置是否正确?料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?是否需要防错?现有防错装置是否正常工作?生产部门2工具/刀具是否正确？零件是否正确？生产部门进行纠正相关的开发工程师/供应商质量/供应

43、商4零件质量是否合格?Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS36WWI (SOS)快速反应零件质量1.3 问题解决4(例)质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据 CMM三座标测量工装夹具检查件与件间的对比检查批与批间的对比检查如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效生

44、产部门过程是1否正确?生产部门工具/刀具2是否正确？生产部门零件是3否正确？相关的开发工程师/供应商质量/零件质量供应商是否合格?4Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS37快速反应1.3 问题解决Step 3 识别根本原因:对于钻石1 - 4步每一个“否”的回答，必须完成5-Why分析当一个原因被发现时，不停地问“为什么”直到找到真正的根本原因(5 Whys)练习角色扮演5 个为

45、什么问题提问与回答请两位自愿者!Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS38WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决Step 3 识别根本原因:5 why 问题解决工具Why 为什么机器停止工作了？机器的一个保险丝烧了。Why 为什么保险丝烧了？电路过载。Why 为什么电路过载？轴承损坏并抱死。Why 为什么轴承损坏?原因轴承的润滑油。Why 为什么轴承润滑油?机器的机油泵没有提供足够的机油。Why

46、 为什么油泵不能提供足够的机油?油泵进口被金属屑堵住。Why 为什么油泵进口被金属屑堵住?油泵进口没有过滤器。Why 为什么油泵的进口没有过滤器？油泵的设计没有过滤器。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS39WWI (SOS)实际解决表格(例)1-4识别原因问题定义识别根本原因 5-WhyQuality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing

47、and Supply ChainFRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS40WWI (SOS)D1-4 每个否定的回答需要5-Why分析s3s1转移技术上的根本原因到深入挖掘DRILL DEEP(System RC; 3x5 Why)s3s3Drill Deepysis 深入分析工作表(例)5 Whys 首先输入技术层面的根Rev DateOriginalFinalName and TitlePhonNSever ty Occurance DetectionTeam LeadProvide a complete member list wi

48、th contact information on Contact List WorksheetGM SQE本原因。然后询问“为什么”直到找到每个方面的实际根本原因Supp ier DunppName and Locationr is Tier 1 to GMI e CategoryOtherSpecifFailure ModeEffects oilure ModeCause oilure ModePo of Manufacture Tier 1Drill DeepCorrective ActionVerificationOwnerDue DatePrevent 预防 为什么制造过程没有预防问

49、题的发生?Protect 保护 为什么质量保证过程没有起到保护客户(GM)的作用? 为什么质量策划到失效的发生?过程没有Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS41Why did the Manufacturing System not prevent thisFa lure ModePreventManufacturing System - Error Proofing & Sta

50、ndardized WorkQuality A ranceM1Cause o lure ModeM2M3M4M5M-RCWhy did the Quality System not Protect GM from thisFailure ModeProtectQual ty System - Error Detection & Conta entQuality ControlQ1Q2Q3Q4Q5Q-RCWhy did the Planning System not Predict thisFa lure ModePredictPlanning System - informational co

51、ntent in a lationQuality PlanningP1P2P3P4P5P-RCWhat are the key findings based on this qua ity e?ABCPRRPRTSCDPe Number快速反应1.3 问题解决Step 4 执行纠正措施:头脑风暴可能的解决措施，选择其中最有力、有效、经济的措施。决定是否需要试运行来确认和测试建议的措施，来验证它的有效性，而且没有副作用。决定所需的步骤、措施及其时间安排。识别执行的断点，并通知相关方。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing an

52、d Supply Chain42FRPSNCPVSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS在组织内形成制度化验证措施的有效性执行措施WWI (SOS)s6s5s4快速反应1.3 问题解决Step 5 验证措施的有效性：和检查将纠正措施加入分层审核，确保已被实施。通过测量数据验证纠正措施的有效性。建立一个验证时间段（持续时间/日期）。确定谁负责。建立标准化的流程或方法。从遏制工作中取消多余的内容。MARCHQuality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCP

53、VSOI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWS43WWI (SOS)快速反应1.3 问题解决Step 6 制度化:识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式将问题解决发送到其他有类似潜在问题的部门/工厂。更新必要的文件:PFMEA控制计划防错验证* 标准化操作*操作员指导书*经验教训*执行分层审核*来验证系统稳固运行。Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply ChainFRPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskCon

54、tamSCMMCWS44DRILL WIDE MATRIX横 向 展 开 矩 阵(例)SYMBOL & SUS KEY:RTieredA.P.Q.P.Duns / LocationrPart Name & NumberN/C orDDW CompletionFAILURE MODEEFFECT OILURE MODESymbolsGM PlantCS SusPRR Number / I e& VerificationCPV1ChionConta Cause oentlure Mode Corrective ActionPrevent Corrective ActionProtect Corre

55、ctive ActionPredict Corrective ActionKey Findings Corrective Actionation UpdatedDDW CompletionPart Name & NumberN/C orFAILURE MODEEFFECT OILURE MODESymbolsGM PlantCS SusPRR Number / I e& Verification3ChionCPVConta Cause oentlure Mode Corrective ActionPrevent Corrective ActionProtect Corrective Actio

56、nPredict Corrective ActionKey Findings Corrective Actionation UpdatedPart Name &N/C orDDW CompletionFAILURE MODEEFFECT OILURE MODESymbolsGM PlantCS SusPRR Number / I e& Verification4 ChionNumberCPVConta Cause oentlure Mode Corrective ActionPrevent Corrective ActionProtect Corrective ActionPredict Co

57、rrective ActionKey Findings Corrective Actionation UpdatedDrill Wide 横向展开 用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有GM零件，制造系统和其他工厂Quality Systems Basics rev March 2009Global Purchasing and Supply Chain45FRPSNCPVSWWI (SOS)OI(JES)SOT(JIT)EPVLPARiskContamSCMMCWSCorrective ActionCorrective ActionCorrective ActionbD-utiner classificationDuns 1Duns 2Duns 3Duns 4Duns 5Duns 6Tier 2Tier 3Tier 4Name:Location:Duns:Contact