业务流程重组及ERP系统应用

1、 业务流程程重组及及ERPP系统应应用一场新新的管理理革命人人类社会会经历了了从农业业经济时时代到工工业经济济时代的的发展，而今正正进入一一个崭新新的时代代棗知识识经济时时代。在在知识经经济时代代，企业业所处的的商业环环境已经经发生了了根本性性变化。顾客需需求瞬息息万变、技术创创新不断断加速、产品生生命周期期不断缩缩短、市市场竞争争日趋激激烈，这这些构成成了影响响现代企企业生存存与发展展的三服服力量：顾客（Cusstommer）、竞争争（Coompeetittionn）和变变化（CChannge）（简称称3C）。为了适适应以“顾客、竞争和和变化”为特征征的外部部环境，过去在在工业经经济时代代的

2、商业业规则与与“科层制制”管理模模式已经经不再适适用于今今天企业业的发展展，甚至至严重影影响到企企业的生生存。这这从而引引发了990年代代以“业务流流程重组组”（BuusinnesssProocesss RReennginneerringg, 简简称BPPR）为为核心思思想的一一场新的的管理革革命。业务流程程重组最最初于119900年由美美国前MMIT教教授Miichaael Hammmerr在“ReeengiineeerinngWoork：Donnt AAutoomatte，BBut Oblliteeratte”一文中中提出，后来MMichhaell Haammeer与CCSC Inddex

3、的的首席执执行官JJameesChhamppy于119933年发表表了公公司重组组：企业业革命的的宣言，此后后，BPPR作为为一种新新的管理理思想，象一股股风潮席席卷了整整个美国国和其他他工业化化国家，并大有有风靡世世界之势势。BPPR被称称作是“恢复美美国竞争争力的唯唯一途径径”，并将将“取代工工业革命命，使之之进入重重组革命命的时代代”。企业资源源计划EERP系系统（EEnteerprrisee ReesouurceesPllannningg）是适适应现代代企业外外部竞争争环境变变化，为为企业实实现对业业务流程程中的所所有资源源进行有有效利用用，从而而达到改改善管理理水平与与管理效效率目标

4、标的最重重要的信信息技术术手段。虽然作作为一种种管理思思想的BBPR与与作为一一种管理理手段的的ERPP系统并并没有直直接的关关联，但但为了将将BPRR由思想想转变为为现实，并达到到实施BBPR的的理想目目标，EERP系系统的应应用是必必不可少少的。与与此同时时，在应应用ERRP系统统之前不不对企业业进行业业务流程程重组，ERPP实施应应用也很很难成功功，因此此，在企企业实施施业务流流程重组组的同时时应用EERP系系统，对对实现企企业管理理绩效显显著改善善这个目目标而言言是最完完美的结结合。一、工业业经济时时代企业业管理的的特点18世纪纪产业革革命以来来，手工工业作坊坊向工厂厂生产方方向发展展

5、，出现现了制造造业。从从此，人人类社会会从农业业经济时时代正式式进入工工业经济济时代。在工业业经济时时代，所所有企业业无一例例外地追追求着基基本相似似的营运运目标，即如何何实现最最大限度度地降低低生产成成本以期期实现企企业利润润最大化化。实现劳动动分工以以提高生生产效率率降低生产产成本的的手段之之一就是是提高生生产效率率，从而而降低单单位产品品的劳动动成本和和设备成成本并提提高单位位时间的的产出量量。最佳佳的生产产模式就就是亚当当斯密在在国富富论中中描述的的别针工工厂，经经过分工工的工人人各自负负责别针针的一个个工序，比每个个工人都都独自完完成全过过程生产产的效率率高几百百倍，这这就是亚亚当斯

6、密首首次提出出的劳动动分工原原理。美国汽车车业的先先锋亨利利 福特特（HeenryyForrd）一一世将劳劳动分工工的概念念应用到到汽车制制造上，并由此此设计出出世界上上第一条条汽车生生产流水水线，大大规模生生产从此此成为人人类历史史上的现现实。几乎与福福特同时时代的通通用汽车车公司总总裁艾尔尔弗雷德德 斯隆隆（AllfreedSlloann）在福福特的基基础上将将劳动分分工理论论再次向向前推进进一步，斯隆实实际上树树起了劳劳动分工工理论发发展的第第三个里里程碑。福特根根据劳动动分工原原理化解解汽车装装配工作作，把它它拆成一一系列毫毫不复杂杂的任务务，使每每个工人人的工作作都非常常简单易易学。

7、然然而，人人员协调调和工人人工作成成果的组组合过程程却因此此而变得得复杂非非常，管管理方面面显然跟跟不上高高效率工工厂系统统的需求求了。斯斯隆正是是在此基基础上，将劳动动分工的的理论应应用到管管理部门门的专业业人员上上，并使使之与工工人的劳劳动分工工呈平行行发展之之势。有有了这样样完整的的工人及及管理人人员的系系统分工工，汽车车业才真真正称得得上“大规模模生产”。可以说，在工业业经济时时代企业业一般以以一种独独特的方方式生产产产品。企业生生产适应应于制造造大量相相对简单单而又标标准化的的产品。其关键键是使生生产的每每一步骤骤规范化化和简单单化。于于是随着着生产规规模的扩扩大，生生产单位位产品的

8、的成本便便大幅度度下降。工业经经济时代代的特征征是分解解再分解解，成功功来自把把已知的的整体分分解为部部件，而而部件再再分解为为元件。这个时时代的目目标是效效率，而而效率的的获得是是通过各各个元件件的最优优化生产产，从而而实现产产品整体体的最优优化生产产。合理控制制库存以以降低生生产成本本降低生产产成本的的手段之之二就是是合理控控制库存存，减少少资金占占用，从从而降低低单位产产品的资资金成本本。为此此人们研研究出各各种库存存控制方方法，经经过不断断发展，到后来来最有影影响的就就是物料料需求计计划MRRP（MMateeriaal RRequuireemennts Plaanniing）。企业业根

9、据市市场需求求或订单单量，在在考虑生生产能力力许可的的情况下下，确定定生产计计划，进进而确定定为满足足生产过过程的物物料需求求计划。根据物物料需求求计划组组织物料料采购，从而合合理控制制库存量量，降低低单位产产品的资资金成本本。制定合理理的物料料需求计计划本质质上是一一个大量量信息的的处理问问题，在在传统的的手工管管理方式式下很难难达到预预期目标标。直至至50年年代中期期，计算算机的商商业化应应用才开开辟了企企业管理理信息处处理的新新纪元，这对企企业管理理所采用用的方法法产生了了深远的的影响。特别是是而在库库存控制制和生产产计划管管理方面面，这种种影响比比其他任任何方面面都更为为明显。采用计算

10、算机进行行信息处处理的MMRP系系统，从从六十年年代时段段式MRRP系统统发展到到七十年年代的闭闭环MRRP系统统，最后后发展为为八十年年代的MMRPIII。八八十年代代的MRRP III实际际上已由由原先的的物料需需求计划划（MRRP为MMateeriaal RRequuireemenntsPPlannninng的缩缩写）发发展为制制造资源源计划（MRPP为Maanuffactturiing RessourrcePPlannninng的缩缩写），表面上上英文缩缩定名称称相同，但内涵涵已有了了很大变变化。MMRPIII是一一个把生生产、财财务、销销售、工工程技术术、采购购等各个个管理环环节进行

11、行一体化化管理和和集成运运行的企企业管理理系统，系统运运行去掉掉手工业业务流程程中不必必要的重重复性工工作，减减少数据据间的不不一致性性现象并并提高了了工作效效率，也也实现了了企业资资金流与与物流的的统一管管理。在在MRPPII中中，物料料需求计计划MRRP与库库存控制制仍然是是系统的的核心功功能。企业通过过应用MMRPIII系统统进行库库存控制制并实现现企业内内部资源源（包括括资金、设备、人力等等）的有有效利用用，从而而实现企企业利润润最大化化，这也也是工业业经济时时代后期期企业管管理的另另一个特特点。注重改善善各单个个环节管管理以提提高企业业竞争力力在工业经经济时代代，企业业依据劳劳动分工

12、工的原则则组织大大规模生生产，为为了增强强企业在在市场中中的竞争争力，企企业注重重对内部部各个环环节的改改善。主主要有：总体质质量管理理TQMM（TootallQuaalitty MManaagemmentt），准准时生产产JITT（Juust-In-Timme）、并行工工程SEE（SiimulltanneouusEnnginneerringg）等。TQM注注重对生生产过程程人员和和技术的的管理，强化各各部门的的职责，强调生生产各环环节之间间或部门门之间以以“内部顾顾客（IInteernaalCuustoomerr）”的概念念和形式式进行衔衔接。JIT作作为一种种生产方方法，它它通过简简化生产

13、产环节和和根除不不良库存存对生产产的影响响来优化化工厂内内的物流流过程。SE在美美国非常常著名，它是对对新产品品开发、设计与与制造的的一种组组织形式式的管理理。可以说这这些对企企业各个个业务环环节进行行改善的的各种方方法，如如果实施施得当，也会明明显改善善企业的的管理绩绩效。但但需要指指出的是是，这些些方法都都有是面面向企业业业务管管理的各各个单一一环节，而不是是面向企企业的整整个业务务流程。面向单一一环节改改善管理理而没有有考虑企企业的整整体业务务流程的的合理性性与改善善，实际际上也是是劳动分分工原则则应用在在企业管管理上强强调部门门职能的的表现，这同样样也是工工业经济济时代企企业管理理的又

14、一一个重要要特点。二、适应应知识经经济时代代要求的的管理革革命在当前全全球经济济一体化化和信息息技术飞飞速发展展的今天天，现实实社会发发生了革革命性变变化，人人类从工工业经济济时代悄悄然跨入入了知识识经济时时代。在在知识经经济时代代，企业业所处的的时代背背景和竞竞争环境境发生了了根本性性变化，企业为为了生存存和发展展，必须须要进行行一场新新的管理理革命。主要表表现在以以下几个个方面：技术创新新持续进进行，速速度不断断加快在工业经经济时代代，技术术创新具具有一定定的阶段段性，产产品变化化相对稳稳定，从从而企业业可以将将产品生生产分解解再分解解，使生生产的每每一步骤骤规范化化和简单单化，并并通过规

15、规模化大大生产降降低生产产成本，获得市市场竞争争优势。与工业业经济时时代相反反，知识识经济时时代的的的目标是是创新（Innnovaatioon）：创造性性能更新新更高的的产品，或者是是用新的的工艺把把部件组组成优质质低价的的现有产产品。创创新不是是一种现现象，工工业革命命便是从从蒸汽机机开始，经过如如汽车和和电灯等等创新的的结果。但是知知识经济济时代的的创新与与工业经经济时代代完全不不同。在在工业经经济时代代，创新新没有计计划，带带有很大大的偶然然性。导导致工业业革命的的创新及及其对社社会经济济的影响响，出乎乎预料，令人惊惊讶。知知识经济济社会中中的创新新，则是是有计划划的常规规活动。在工业业

16、经济时时代，创创新一般般来自杰杰出的个个人。知知识经济济时代的的创新，则主要要是集体体合作的的产物，极少有有单独个个人的创创新。在在工业经经济时代代，创新新一旦完完成，长长时期较较少变化化。而知知识经济济时代的的创新是是连续出出现的。企业竞争争优势来来自创新新，而不不是效率率在工业经经济时代代，企业业竞争优优势来自自对效率率的追求求。因为为在存在在竞争的的情况下下，成本本最低的的生产便便会取胜胜。但在在知识经经济时代代，企业业竞争优优势来自自对创新新的追求求。首先先或早期期生产新新产品、使用新新工艺或或提供前前所未有有的服务务，可以以取得一一定时间间的垄断断利润，从而获获得市场场竞争的的优势地

17、地位。顾客需求求瞬息万万变，产产品周期期不断缩缩短在知识经经济时代代，那种种“生产什什么就卖卖什么”的时代代已经一一去不复复返了。如今的的“买方市市场”使顾客客的选择择范围大大大拓宽宽，也使使得他们们对产品品的期望望值在不不断提高高，他们们不再满满足于合合理的价价格，而而且还要要追求产产品的个个性化，企业往往往要根根据顾客客的需求求“量体裁裁衣”，这样样必然形形成多品品种、小小批量的的定单，使得企企业无法法继续享享受规模模经济的的效益。同时，市场竞竞争加剧剧，大量量的替代代产品使使得任何何一家企企业都无无法垄断断市场，而贸易易壁垒的的取消还还意味着着顾客不不仅仅可可以从本本国产品品还能从从外国

18、产产品中寻寻求其最最佳利益益，于是是顾客不不再有耐耐心为某某一种产产品而长长时间地地等待了了。这也也意味着着产品的的生命周周期不断断缩短（从若干干年缩短短到几个个月甚至至到几天天），企企业如果果不能即即时对市市场需求求变化作作出快速速响应，不能在在短时间间内开发发、生产产并销售售出其产产品，企企业就会会被淘汰汰出局。竞争空间间不断扩扩大，激激烈程度度不断加加剧随着各国国市场的的开放、信息化化管理手手段的运运用，企企业发展展已进入入国际化化发展空空间。全全球经济济一体化化不可逆逆转，企企业竞争争将不再再受地域域限制，任何企企业都要要承受来来自国际际化企业业发展的的竞争压压力。另一方面面，中小小企

19、业如如雨后春春笋，进进行专业业化灵活活多便的的生产或或服务，并以其其低成本本运营对对规模化化企业高高成本运运营直接接产生竞竞争威胁胁。以上几个个方面，可以归归纳为影影响我们们时代企企业生存存与发展展的三股股力量，即是：顾客、竞争和和变化。时代的的变化，要求我我们必须须审视我我们已经经习惯了了的管理理模式。18世纪纪以来，从亚当当斯密到到福特到到斯隆对对汽车公公司的精精密分工工，分工工理论一一直把中中心放在在个别作作业效率率的提升升上，而而忽视了了整个流流程的优优化，产产生了缰缰化的本本位主义义和“见树不不见林”的盲点点。并且且专业分分工导致致了金字字塔式的的“科层制制”组织模模式，企企业管理理

20、层次重重叠、冗冗员多、成本高高、浪费费大、对对市场反反应迟缓缓等缺陷陷，阻碍碍了企业业的进一一步发展展。企业等级级结构的的形成的的根本原原因是有有效管理理幅度的的限制，即当组组织规模模扩大到到一定程程度，必必须通过过增加管管理层次次来保证证有效领领导。然然而在企企业规模模一定的的情况下下，管理理幅度与与管理层层次成反反比。当当管理幅幅度较小小，而管管理层次次较多时时，企业业就趋向向高耸式式结构，反之则则趋向扁扁平式。工业革命命初期，“科层制制”以其动动作稳定定、持续续并可预预见的特特点，盛盛行一时时。这种种注重纵纵向分工工、强调调命令控控制的高高耸式等等级体制制在今天天任何一一家公司司都能找找

21、到其踪踪影，而而大企业业更是深深深地打打上了它它的烙印印。科层制中中组织层层次过多多会引起起沟通成成本的剧剧增，并并且随着着企业规规模有扩扩大、延延长了信信息沟通通的渠道道、从而而增加信信息传递递的时间间、可能能会导致致延误时时机和决决策过程程失误。由于指指挥路线线过长，上下级级关系不不确定，会造成成管理上上的真空空地带，遇到问问题无人人负责。此外，在在科层制制管理体体制下，各子单单位往往往会精心心构思自自己的行行为，使使自己的的目标凌凌驾于整整个组织织的目标标之上。这种分分散主义义和利益益分歧，或许能能够实现现局部利利益的提提高，但但却弱化化了整个个组织的的功效。管理过度度细化，使得管管理成

22、本本加大，日见膨膨胀的信信息量和和信息流流通量正正在成为为无形的的障碍，人们发发现，问问题不在在工作本本身，也也不在工工作的人人，而是是在整个个流程的的结构，在信息息技术的的推动下下，亚当当斯密正正在成为为过去，一场新新的管理理革命正正在进行行，这就就是以“业务流流程重组组”为核心心的重组组革命。三、业务务流程重重组：概概念与原原则根据Haammeer与CChammpy的的定义，“业务流流程重组组就是对对企业的的业务流流程（PProccesss）进行行根本性性（Fuundaamenntall）再思思考和彻彻底性（Raddicaal）再再设计，从而获获得在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面业

23、绩绩的戏剧剧性的（Draamattic）改善”，使得得企业能能最大限限度地适适应以“顾客、竞争和和变化”为特征征的现代代企业经经营环境境。在这这个定义义中，“根本性性”、“彻底性性”、“戏剧性性”和“流程”是应关关注的四四个核心心内容。根本性再再思考表表明业务务流程重重组所关关注的是是企业核核心问题题，如“我们为为什么要要做现在在的工作作？”、“我们为为什么要要用现在在的方式式完成这这项工作作？”、“为什么么必须由由我们而而不是由由别人来来做这份份工作？”等等。通过对对这些企企业运营营最根本本性的问问题的仔仔细思考考，企业业可能会会发现自自己赖以以存在或或运营的的商业假假设是过过时的甚甚至是错

24、错误的。彻底性再再设计表表明业务务流程重重组应对对事物进进行追根根溯源，对既定定存在的的事物不不是进行行肤浅的的改变或或调整性性修补完完善，而而是抛弃弃所有的的陈规陋陋习并且且不要考考虑一切切已规定定好的结结构与过过程，创创造发明明全新的的完成工工作的方方法；这这是对企企业进行行业务处处理流程程进行重重新构建建，而不不是改良良、增强强或调整整。戏剧性改改善表明明业务流流程重组组追求的的不是一一般意义义上的业业绩提升升或略有有改善、稍有好好转等，而是要要使企业业业绩有有显著的的增长、极大的的飞跃和和产生戏戏剧性变变化。这这也是业业务流程程重组工工作的特特点和取取得成功功的标志志。业务流程程重组关

25、关注的要要点是企企业的业业务处理理流程，一切“重组”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流流程”是指一一组共同同为顾客客创造价价值而又又相互关关联的活活动。哈哈佛商学学院的MMichhaellPorrterr教授将将企业的的业务流流程描绘绘为一个个价值链链（VaalueeChaain），竞争争不是发发生在企企业与企企业之间间，而是是发生在在企业各各自的价价值链之之间。只只有对价价值链的的各个环环节（业业务流程程）进行行有效管管理的企企业，才才有可能能真正获获得市场场上的竞竞争优势势。进行业务务流程重重组主要要有两种种方法：一是在在研究和和描述企企业现有有业务流流程的基基础上进进行重新新

26、设计；一是从从一张白白纸开始始构建企企业理想想的业务务流程，构建过过程中可可以参考考相关企企业的管管理水准准（Beenchhmarrkinng）。一般情情况下，人们都都是将这这两种方方法结合合使用。限于篇篇幅本文文对具体体实施业业务流程程重组的的方法、要点、成功要要素等不不再进行行展开讨讨论，现现仅就业业务流程程重组的的主要思思想与原原则概述述如下：从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变传统的劳劳动分工工理论将将企业管管理划分分为一个个个职能能部门，各职能能部门根根据级别别高低组组成一个个树形或或金字塔塔式的结结构，这这即是“科层制制”管理。科层制制管理虽虽然有利利于专业业化劳动动技能与

27、与管理技技能的发发展，也也有利于于企业的的稳定。但这种种管理组组织注重重的是“老板”而不是是顾客，没有人人对同级级部门间间的工作作进行控控制并进进行强有有力地协协调。顾顾客与企企业的联联系不是是单点方方式（SSinggle Poiint of Conntacct），如一个个顾客要要想查询询发票信信息，必必须与企企业的财财务部门门联系，与之打打交道的的销售部部门只知知道有关关销售方方面的信信息。此此外，由由于部门门边界限限制，很很多工作作只是为为了满足足企业内内部管理理结构的的需要而而完成，从而存存在很多多无效的的工作。业务流程程重组强强调管理理要面向向业务流流程，对对业务流流程的管管理以产产出

28、（或或服务）和顾客客为中心心，将决决策点定定位于业业务流程程执行的的地方，在业务务流程中中建立控控制程序序。从而而可以大大大消除除原有各各部门间间的摩擦擦，降低低管理费费用和管管理成本本，减少少无效劳劳动和提提高对顾顾客的反反应速度度。注重整体体流程最最优的系系统思想想在传统劳劳动分工工的影响响下，作作业流程程被分割割成各种种简单的的任务，并根据据任务组组成各个个职能管管理部门门，经理理们将精精力集中中于本部部门个别别任务效效率的提提高上，而忽视视了企业业整体目目标，即即以最快快的速度度满足顾顾客的不不断变化化的需求求。对企企业进行行业务流流程重组组实际上上是系统统思想在在重组企企业业务务流程

29、过过程中的的具体实实施，它它强调整整体全局局最优而而不是单单个环节节或作业业任务的的最优。组织为流流程而定定，而不不是流程程为组织织而定业务流程程重组以以适应“顾客、竞争和和变化”为原则则重新设设计企业业业务处处理流程程，然后后根据业业务流程程管理与与协调的的要求设设立部门门，通过过在流程程中建立立控制程程序来尽尽量压缩缩管理层层次，建建立扁平平式管理理组织，提高管管理效率率。充分发挥挥每个人人在整个个业务流流程中的的作用在“科层层制”管理下下的企业业每个员员工，被被囿于每每个部门门的职能能范围内内，评价价他们的的标准是是在一定定边界范范围内办办事的准准确度如如何，任任何冒险险与创新新行为都都

30、是不受受欢迎的的。因此此，极大大地抑制制了个人人能动性性与创造造性。重组后的的企业业业务处理理流程化化要求在在每个流流程业务务处理过过程中最最大限度度地发挥挥每个人人的工作作潜能与与责任心心，流程程与流程程之间则则强调人人与人之之间的合合作精神神。可以以说在知知识经济济时代，个人已已转变为为“社会人人”，个人人的成功功与自我我实现，取决于于这个人人所处的的流程及及整个流流程能否否取得成成功。这这样，绝绝对权威威制度显显然已无无法适应应这种观观念的转转变，因因此，必必然要求求建立以以人为主主体的流流程化“有机组组织”，在有有机组织织中充分分发挥每每个的主主观能动动性与潜潜能。客户与供供应商是是企

31、业整整体流程程的一部部分在知识经经济时代代仅靠自自己企业业的资源源不可能能有效地地参与市市场竞争争，还必必须把经经营过程程中的有有关各方方如供应应商、制制造工厂厂、分销销网络、客户等等纳入一一个紧密密的供应应链中，才能有有效地安安排企业业的产、供、销销活动，满足企企业利用用全社会会一切市市场资源源快速高高效地进进行生产产经营的的需求，以期进进一步提提高效率率和在市市场上获获得竞争争优势。换句话话说，现现代竞争争不是单单一企业业与单一一企业间间的竞争争，而是是一个企企业供应应链与另另一个企企业供应应链之间间的竞争争。这就就要求在在进行业业务流程程重组时时不仅要要考虑企企业内部部的业务务处理流流程

32、，还还应对客客户、企企业自身身与供应应商组成成整个供供应链中中的全部部业务流流程中进进行重新新设计。信息资源源的一次次性获取取与共享享使用在传统的的业务处处理流程程中，相相同的信信息往往往在不同同的部门门都要进进行存贮贮、加工工和管理理，这其其中存在在着很多多重复性性劳动甚甚至无效效劳动。很多企企业甚至至建立专专门的部部门，收收集和处处理其他他部门产产生的信信息。随随着信息息技术的的发展及及其在企企业的应应用，以以及员工工素质的的提高，信息处处理完全全可以由由处在各各不同业业务处理理流程中中的人员员自已完完成。通通过业务务流程重重组确定定每个流流程应该该采集的的信息，并通过过信息系系统的应应用

33、，实实现信息息在整个个流程上上的共享享使用。四、业务务流程重重组的一一个经典典案例Hammmer 19990年在在“Reeengiineeerinng WWorkk：Doont AAutoomatte，BButOObliiterratee”一文中中列举了了位于北北美的福福特汽车车公司应应付帐款款部门是是如何重重组其应应付帐款款业务流流程以减减少其管管理费用用，可以以说这是是BPRR最经典典的一个个案例。福特汽车车公司是是美国三三大汽车车巨头之之一，但但是到了了本世纪纪八十年年代初，福特像像许多美美国大企企业一样样面临着着日本竞竞争对手手的挑战战，因而而计划想想方设法法削减管管理费用用和各种种行

34、政开开支。位位于北美美的福特特汽车公公司2/3的汽汽车部件件是需要要从外部部供应商商购进的的，为此此需要有有相当多多的雇员员从事应应付帐款款管理工工作。在在进行业业务流程程重组之之前，北北美福特特汽车公公司的应应付帐款款部门雇雇用员工工5000多人，最初，管理人人员计划划通过业业务处理理程序合合理化和和应用计计算机系系统，将将员工裁裁减到最最多不超超过4000人，实现裁裁员200%的目目标。日日本马自自达公司司是福特特公司占占有222%股份份的公司司，在马马自达汽汽车公司司做同样样工作的的人只有有5个人人。尽管管两个公公司在规规模上存存在一定定的差距距，但55：5000的差差距让福福特公司司震

35、惊了了。为此此，福特特公司决决定对其其公司与与应付帐帐款部门门相关的的整个业业务流程程进行彻彻底重组组。福特汽车车公司应应付帐款款部门的的工作就就是接收收采购部部门送来来的采购购订单副副本、仓仓库的收收货单和和供应商商的发票票，然后后将三类类票据在在一起进进行核对对，查看看其中的的14项项数据是是否相符符，绝大大部分时时间被耗耗费在这这14项项数据由由于种种种原因造造成的不不相符上上。业务务处理流流程如下下图所示示：业务重组组后，应应付帐款款部门不不再需要要发票，需要核核实的数数据项减减少为三三项：零零部件名名称、数数量和供供应商代代码，采采购部门门和仓库库分别将将采购订订单和收收货确认认信息

36、输输入到计计算机系系统后，由计算算机进行行电子数数据匹配配。最后后结果是是：应付付帐款部部门的员员工减少少了755%，而而不是原原计划的的20%。重组组后的公公司业务务流程如如下图所所示：从福特汽汽车公司司的业务务流程重重组中我我们可以以看出，业务流流程重组组不能仅仅面向单单一部门门，而是是作为企企业全局局的业务务处理流流程。倘倘若福特特公司仅仅仅重建建应付帐帐款部门门，那将将是徒劳劳无功的的。正确确的重组组过程应应将注意意力放在在整个物物料获取取的流程程上，其其中涉及及到采购购、仓库库和应付付帐款部部门，从从而才能能获得戏戏剧性改改善的成成就。四、业务务流程重重组与EERP系系统应用用的完美

37、美结合业务流程程重组BBPR的的提出与与计算机机信息系系统的应应用并没没有直接接的关联联关系，企业可可以不考考虑信息息技术的的应用而而组织实实施业务务流程重重组。但但是从BBPR实实施成功功的案例例中，有有很多都都与信息息系统的的应用分分不开的的，可以以说，在在BPRR从思想想到现实实的转变变中，信信息系统统作为一一个重要要手段起起到了一一种催化化剂的作作用。在在BPRR的实施施过程中中，不考考虑信息息系统的的应用一一般是难难以达到到对管理理业绩的的戏据性性改善目目标。另另一方面面，企业业在应用用信息系系统前，不首先先进行业业务流程程重组，也是很很难达到到预期效效果的。这里提提到的信信息系统统

38、应用主主要就是是从MRRP、MMRPIII发展展到今天天的ERRP系统统。信息技术术应用的的“黑洞”根据美国国的一项项统计，在整个个八十年年代，美美国企业业在信息息技术（Infformmatiion Tecchnoologgy,即即IT）应用上上投资了了10,0000亿美金金，其中中的8,0000亿是由由服务行行业投入入的。尽尽管这样样大的巨巨资投入入，但是是白领人人员的生生产率在在整个八八十年代代实质上上并没有有发生变变化。在在19775至119855这十年年期间，蓝领工工人数量量减少了了6%，实际产产出增长长了155%，因因此，生生产率提提高了221%。但在这这同一期期间，白白领工人人数量

39、增增长了221%，与实际际产出增增长155%相比比，生产产率损失失了6%。这些些投资并并没有达达到预期期目标。经济学学家们称称之为“生产率率悖论”，而众众多的公公司则认认为他们们投入到到信息技技术应用用方面的的钱掉进进了的“黑洞”。另据中国国有关方方面调查查，自国国外的MMRPIII软件件进入中中国以来来，我国国企业在在应用MMRPIII系统统方面已已投资了了80亿亿元人民民币，但但是应用用成功率率不到220%，达到预预期目标标的更是是寥寥无无几。在当前全全球企业业投资IIT应用用已超出出其他资资本品投投资的情情况下，这种现现象尤其其不合情情理。毫毫无疑问问，信息息技术应应用提高高业务处处理效

40、率率的潜能能是存在在的，但但问题是是如何才才能释放放这种替替能。这这需要我我们首先先分析一一下信息息技术应应用失败败的原因因。信息技术术应用失失败的原原因信息技术术应用没没有释放放其替能能的原因因之一就就是企业业在应用用信息技技术时，总是沿沿用旧的的或业已已存在的的方式做做事，而而不是注注重工作作应该怎怎样做，然后考考虑应用用信息技技术来辅辅助实现现它。办办公自化化系统的的应用就就是一个个很好的的例子。应用办办公自动动化信息息系统梦梦想“无纸化化办公”，其结结果导致致更多的的纸张使使用。不不管报告告是否有有价值，报告愈愈来愈多多，格式式愈来愈愈漂亮。人们不不惜化去去数天时时间去写写报告并并绘有

41、精精美的图图表等以以期高一一级管理理层对自自己工作作的认可可或批准准。因为为在办公公自动化化软件上上修改文文字和图图表实在在太容易易以致人人们一遍遍又一遍遍地进行行修改完完善以使使得到每每一级管管理层的的欣赏。问题就就在于处处理办公公事务的的流程和和方式没没有改变变。在应用信信息技术术为顾客客提供服服务方面面，也会会经常导导致一些些问题。运行计计算机信信息处理理技术直直接模拟拟手工业业务处理理方式和和处理流流程，将将会对很很多不合合理或无无效的工工作（也也许手工工业务处处理方式式下必须须存在）进行计计算机自自动处理理，由于于人们必必须按照照计算机机的要求求工作而而不是按按照顾客客的要求求办事，

42、从而有有可能导导致工作作效率不不如手工工方式。人们经经常认识识到对流流程进行行一些改改变是有有益的，但往往往因为要要改变计计算机系系统的成成本太高高和太费费时间而而被搁置置。因而而人们经经常认为为信息技技术应用用会导致致不灵活活而不是是灵活，信息技技术应用用根本达达不到预预期想象象的效果果。信息技术术的正确确应用方方式由于众多多企业在在应用信信息技术术方面难难以达到到预期目目标，一一些企业业开始与与研究机机构进行行合作进进行这类类问题的的研究。其中最最著名的的研究成成果就是是MITT自19984年年开始，直至119911才结束束的一项项称之为为“九十年年代的管管理”的研究究报告，该项研研究调查

43、查了ITT应用对对各类机机构的影影响，研研究人员员发现：成功的的企业在在应用IIT的方方式上比比上文提提到的这这些办公公室自动动化和事事务处理理自动化化的应用用方式要要先进。研究结结果可以以用下图图表示：第1级：本地化化应用。信息技技术相互互独立地地应用在在一个企企业的各各个部门门，如财财务、客客户记录录、存货货等，以以实现单单项业务务管理效效率化。第2级：集成化化应用。当一个个企业应应用信息息技术进进入成熟熟期时，他们会会认识到到需要将将各个独独立运行行的系统统联接到到一起，如通过过共享数数据将财财务与生生产系统统集成一一体化。第3级：业务流流程重新新设计。应用信信息技术术转变企企业工作作方

44、式而而不是简简单地实实现已有有工作自自动化。第4级：业务网网络重新新设计。重新设设计企业业与企业业之间的的业务处处理过程程，即对对企业的的整个供供应链（SuppplyyChaain）的工作作流程进进行重新新设计。第5级：业务范范围重新新定义。通过信信息技术术应用扩扩展企业业业务范范围。对对新的或或已有的的市场提提供新产产品或服服务，或或为新的的市场提提供已有有的产品品（服务务）。从第1级级到第22级是一一个自然然发展的的渐进过过程，一一般发生生在开始始应用信信息技术术的一段段时间之之后。遗遗憾的是是，这一一阶段的的收益也也无疑是是一个缓缓慢过程程，企业业一般没没有充分分发挥信信息技术术手段的的

45、潜能。第3、4、55级则是是革命性性的变化化，这些些级不是是从现有有的工作作方式开开始应用用信息技技术，而而是注重重工作任任务与工工作流程程，然后后发挥信信息技术术手段支支持新的的工作方方式的能能力。这这即是说说，为了了保证EERP系系统应用用的成功功，企业业必须首首先理顺顺业务流流程，最最好是进进行业务务流程重重组。BPR强强有力的的工具手手段：EERP系系统信息技术术在企业业管理中中的应用用主要是是ERPP系统。它是在在MRPPII的的基础上上扩展了了管理范范围，给给出了新新的结构构，为适适应当今今时代企企业管理理要求而而推出的的计算机机软件系系统。在在ERPP系统设设计中考考虑到仅仅靠自己己企业的的资源不不可能有有效地参参与市场场竞争，还必须须把经营营过程中中的有关关各方如如供应商商、制造造工厂、分销网网络、客客户等纳纳入一个个紧密的的供应链链中，才才能有效效地安排排企业的的产、供供、销活活动，满满足企业业利用全全社会一一切市场场资源快快速高效效地进行行生产经经营的需需求，以以期进一一步提高高效率和和在市场场上获得得竞争优优势；同同时也考考虑了企企业为了了适应市市场需求求变化不不仅组织织“大批量量生产”，还要要组织“多品种种小批量量生产”。在这这两种情情况并存存时，需需要用不不同的方方法来制制定计划划。在ERPP系统的的