MBA管理经济学大作业

1、治理学院专业学位大作业课程名称治理经济学专业名称： MBA 班 级： 组 不： 姓名学号： 任课教师： 原长弘 大作业完成日期： 2013年9目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc373326913 一、前言 PAGEREF _Toc373326913 h 3 HYPERLINK l _Toc373326914 二、项目背景 PAGEREF _Toc373326914 h 3 HYPERLINK l _Toc373326915 三、诊断目标 PAGEREF _Toc373326915 h 4 HYPERLINK l _Toc373326916 四、诊断历程 P

2、AGEREF _Toc373326916 h 5 HYPERLINK l _Toc373326917 五、问题分析 PAGEREF _Toc373326917 h 9 HYPERLINK l _Toc373326918 六、改善建议 PAGEREF _Toc373326918 h 22 HYPERLINK l _Toc373326919 七、采取措施 PAGEREF _Toc373326919 h 27 HYPERLINK l _Toc373326920 九、结论、总结 PAGEREF _Toc373326920 h 31一、前言随着中国私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，已成为推动中国汽

3、车进展的一股重要力量, 中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，以后十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业差不多完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来讲，仍是特不难得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅进展快，而且汽车消费需求变化也快，中国汽车产业将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从“中国制造”到“中国制造”的进展过程。作为河南省最大的小型汽车生产企业的郑州日产有限公司,在面对市场进展潜力和激烈的竞争态势中,如何抓住机遇,应对挑战?如何解决企业自身在迅速进展过程中出现的问题?西安交通大学治理学院3092班第二小

4、组在研究市场、企业状况、全面参与郑州日产职员中意度调查的基础上，结合自身的在企业治理中的相关经验及查阅相关治理案例、理论，对郑州日产有限公司进行了全面诊断，并围绕如何提高职员中意度、提高企业核心竞争力方面提出了相关的建设进展方案，以为企业的顺利进展和对外扩张提供差不多的工具和保障。二、项目背景郑州日产汽车有限公司成立于1993年3月，是中日合资整车制造企业，2004年10月，重组进入东风体系。目前拥有职员4000余人。企业定位为东风、日产双品牌LCV产品的要紧进展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端化。按照双品牌进展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品牌、五大序列、八大

5、车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凯普斯达高端轻卡及CDV车型NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁SUV、御轩MPV、帅客都市多功能商用车。2010年以来，产销量一直徘徊在11万台左右。东风汽车有限公司2010-2012连续三年的职员中意度调查结果显示，郑州日产板块职员中意度连续三年下降，2012年更是下降至48分，职员离职率持续上升，关于郑州日产来讲，提升职员中意度迫在眉睫。西安交大MBA 3092班第二组即在此背景下介入，作为第三方力量协助郑州日产进行职员中意度提升课题的诊断。三、诊断目标通过对职员中意度下降的缘故及提升职员中意度的要素进行诊断，提出改善

6、建议，使郑州日产的职员中意度分值在东风有限2013年的职员中意度调查中达到60分。课题目标指标名称及目标值指标权重计算公式现状值目标值差距达成时刻职员中意度50%东风有限职员中意度调查结果（2013）48分60分12分2013-12-31四、诊断历程1、2013,9,4-9,8 拿到郑州日产2012年职员中意度调查结果，对数据进行解析，定位15个弱项维度。2、2013,9,11 郑州日产“职员中意度提升CFT小组”成立，成员从公司高管到基层职员、涵盖多个部门和工作领域，西安交大MBA 3092班 第二组作为促进者（Facilitator）和组员（Crew）的角色介入。 3、2013,9,21

7、召开CFT小组第一次研讨会，会上分享了郑州日产2012年职员中意度调查结果解析报告，依照DECIDE模式分15个维度对小组成员做了分工。各成员依照分工自行设计调查方案并实施调查，进行VOC收集，约定下周六（2013,9,28）进行调查结果汇报研讨。4、2013,9,28 召开CFT小组第二次研讨会，会议从早上9:00持续至下午17:30。会上分维度汇报了针对15个维度的调研结果，然后以workshop会议的形式将15个维度发散出的问题亲和为四大维度：组织机构，进展机会，对领导者的信任，文化。CFT小组分为四个小组分不针对四个维度展开更深入的调研。分组情况如下：组织机构组：召集人：杨会芳成员：松

8、本 佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静进展机会组：召集人：刘杰成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄领导的信任组：召集人：叶倩成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松文化组：召集人：吴焕龙成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿5、2013,9,28-10,26，各小组针对各自课题自行设计调研方案并实施调研，小组内至少进行一次全员参与的workshop研讨，提出3-5个解决所面临问题的可行性方案。6、2013,10,26 召开CFT小组第三次研讨会。会上各小组分四大维度汇报了各自的调研结果，然后以workshop会议的形式提炼出13个改善课题，会后以人力资源部主导撰

9、写诊断报告和改善提案。7、2013,11,3 召开CFT小组第四次研讨会。集体讨论诊断报告和改善提案第一稿文件，提出修改意见。8、2013,11,3-2013,11,7 人力资源部依照CFT小组第四次研讨会的结果完善诊断报告和改善提案文件。9、2013,11,8 召开“郑州日产职员中意度提升课题公布会”，公司经营层高管、各部门部长、各课室课长、党工团主管、职员代表、CFT小组全体等二百余人出席了公布会。13个改善课题正式明确为公司级课题，由各公司高管牵头、相关部门主担、明确完成时刻、执行效果与牵头和主担人员的年度绩效挂钩。五、问题分析整个职员中意度课题的分析研讨共分为六大时期。（一）郑州日产2

10、012年职员中意度调查结果解析。通过对调查结果进行解析，定位出与职员中意度相关的15个弱项维度。各维度分项分析-清晰和有希望的方向 得分 701、本维度共计3个问题，要紧反应职员对公司的中长期事业规划的了解程度；2、本维度为所有维度得分最高项，相对中国车企整体水平，本项目呈现正向分布状态；3、70%的职员认为他们清晰公司的中长期事业规划，然而相关于标杆，ZNA在个人目标与公司目标的契合度认知上相对较弱。各维度分项分析-文化 得分571、本维度共计3个问题，要紧反应职员对公司企业文化的认知程度和同意程度；2、94%的职员对企业文化有一定的认知，67%的职员理解并赞同公司的文化，但43%的职员认为

11、企业文化没有得到良好的传达，55%的职员表示企业文化的渗透仍未产生积极作用。各维度分项分析-聚焦质量和客户 得分581、本维度共计5个问题，要紧体现职员对质量意识和客户意识的感知度；2、职员在产品质量，尤其是市场竞争力上普遍表示信心不足，尽管大部分人认为公司尊重客户，且能够为客户提供优质服务，但相比中国车企和标杆水平，职员认为公司并没有将质量意识和客户意识落到实处。各维度分项分析-对领导者的信任 得分 361、本维度共计4个问题，要紧体现职员关于领导层的信任程度；2、除薪酬福利维度外，本维度得分最低，其与标杆及中国车企相比，差距也最为明显；2、在对企业经营状况、经营层及部门治理干部的信任度上，

12、三分一的人员表示信心不足，他们也普遍认为治理干部和职员的沟通不够开放坦诚。各维度分项分析-成功支持 得分461、本维度共计4个问题，要紧体现职员是否能够在企业中获得足够的支持；2、相关于标杆和中国车企整体，职员对工作环境的不满程度高于其他维度。各维度分项分析-组织结构、工作职责、流程 得分561、本维度共计4个问题，要紧体现职员对组织效率、工作职责、流程的感受度；2、尽管大部分职员了解单位的组织机构、职能和制度流程，也了解自己的岗位职责，然而大多数职员认为公司的工作流程、制度、职责相比标杆和中国车企整体是不够高效有序的，且在治理工具和方法上落后于标杆水平。各维度分项分析-资源 得分471、本维

13、度共计2个问题，要紧体现职员是否能够从公司猎取足够的资源以支撑其工作；2、大部分人员认为公司能够为其提供必要的资源支持，然而在人员匹配上，没有足够的人力资源。各维度分项分析-激发职员主动性 得分561、本维度共计3个问题，要紧体现职员的主动性能够其企业内得到调动；2、大部分人员认为公司给予了主动工作的氛围和条件，然而在鼓舞创新及意见采纳上，仍有不足。各维度分项分析-合作 得分441、本维度共计3个问题，要紧体现公司内部各部门及客户的合作情况；2、相比中国车企整体，本维度为差距最大的维度，职员普遍认为ZNA在资源共享和合作方便做的不如其他企业优秀各维度分项分析-进展机会 391、本维度共计6个问

14、题，要紧反映企业是否能够为职员的职业进展提供充裕的机会；2、比对标杆企业，职员普遍认为ZNA的内部合理流淌和晋升的公平性相对标杆企业较差；3、对比中国车企整体，职员不认同ZNA能够为其提供更多的进展机会实现个人职业目标。各维度分项分析-培训 得分391、本维度共计3个问题，要紧反映职员企业培训体系的中意程度；2、职员认为ZNA为职员的培训能够更好的关心其工作，也有时刻能够参与培训，但认为与上年度相比参加培训的机会较少；3、与中国车企整体相比，职员普遍ZNA为职员提供了更多参与培训的机会，但培训的效果及对工作的支持性并不理想。各维度分项分析-尊重和认可 得分 461、本维度共计5个问题，要紧反映

15、职员在公司内是否得到了充分的尊重和认可；2、相比标杆和中国车企整体，职员不认为在ZNA能够获得更多的尊重和认可，差距最大的项目出现在合理要求的对待上。各维度分项分析-薪酬与福利 得分 461、本维度共计4个问题，要紧反映职员对公司薪酬与福利体系的中意程度；2、本维度在三次调查中均为最低项，本次调查相对上年度差不多持平，职员普遍认为企业对其做了充分的薪酬福利制度宣贯，但对薪酬水平较不中意，同时对福利体系的中意程度相比上年度下降较多；3、相比标杆企业及中国车企整体，差距最大的项目都集中在薪酬水平的认同上。各维度分项分析-绩效治理 得分 441、本维度共计4个问题，要紧反映职员对公司绩效治理体系的中

16、意程度；2、职员认为公司在绩效制度的宣贯上做了一定努力，然而在绩效制度的执行、分解、反馈和应用上都没有太多的改善；3、相比标杆企业和中国车企整体，职员不认为ZNA对其绩效期望性较低，对绩效结果的反馈程度也较低。各维度分项分析-敬业爱岗 得分 371、本维度共计5个问题，要紧反映职员对公司内部敬业爱岗的工作氛围感知度；2、从结果上来，职员对企业的忠诚度相比上年度有明显的下降；3、相比标杆企业和中国车企整体，ZNA的职员对企业忠诚度需要重点关注。（二）将解析结果在CFT小组第一次研讨会上汇报，依照DECIDE模式分15个维度对小组成员进行分工。各成员依照分工自行设计调查方案并实施调查，进行VOC收

17、集。（三）分维度VOC收集时期。各小组采取调查问卷与现场访谈相结合的方式，共发放调查问卷1500份，收回有效问卷500份，现场访谈60余人。涉及公司全部30个部门、各级治理者及基层职员。形成分维度的VOC解析报告15份。调查及访谈人群结构如下：（四）CFT小组第二次研讨会（第一次workshop会议）。1、各Crew汇报自己所承担维度的VOC解析报告并现场回答各方提问。2、将15个维度的问题全部贴在墙上，小组全体成员依照自己的理解，依重要度（对职员中意度的阻碍程度）对15个维度的问题进行打分，选出小组公认目前对职员中意度阻碍最大的四个维度的问题，分不是：组织机构，进展机会，对领导者的信任，文化

18、。3、将选出的4个维度的问题贴在墙上，全体CFT小组成员针对四大维度问题写出自己所能想到的目前公司存在的所有具体问题，每一问题对应一个理想状态（或改善方向），每一条问题和对应的理想状态分不写在颜色不同的便利贴上，贴在该维度问题所在的墙壁区域。共得问题和理想状态（改善方向）165对。4、CFT依照四个维度分成四个小组，每小组6人左右，负责一个维度的问题亲和。所谓亲和，即是把反映相同或相近问题的便利贴合贴在一处，一般每个维度可亲和出2-5块问题；再从每块问题中选择一对便利贴，该对便利贴上的内容要涵盖该块便利贴所反映的全部内容，若没有现成可用的便利贴，也可新写一对便利贴来概括该块所有内容。5、亲和的

19、结果：组织机构维度亲和出10个问题，进展机会维度亲和出7个问题，对领导者的信任维度亲和出8个问题，文化维度亲和出2个问题。（五）CFT小组分为四个小组分不针对四个维度展开更深入的调研并形成调研报告，针对该维度问题提出3-5个可实施的改善课题。分组情况如下：组织机构组：召集人：杨会芳成员：松本 佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静进展机会组：召集人；刘杰成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄领导的信任组：召集人：叶倩成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松文化组：召集人：吴焕龙成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿（六）CFT小组第三次研讨会（第二次workshop会

20、议）。、各小组汇报自己所承担维度的调研报告，提出可改善改维度问题的可行性课题，并现场回答各方提问。、将各小组提出的改善课题全部贴在墙上，CFT全体成员以workshop的方式进行打分，亲和出13个最重要的可行性课题，分不为：可立即实施改善措施的课题10个：课题1：部级干部三年任期考核与应用课题2：各级领导者分工及汇报路线明确课题3：清晰易明白的事业打算提炼课题4：部门及课室职责优化课题5：定期总经理经营形势宣讲会课题6：职员（干部）行为规范的全面落地课题7：福利政策优化课题8：班车治理改善课题9：大学生住宿近地化课题10：中牟工场职员停车场改造需要持续研讨及关注的中长期课题3个：课题1：年轻职

21、员进展及梯队建设课题2：新品和现品的全价值链治理流程梳理课题3：薪酬改善打算及薪酬体系宣贯六、改善建议向公司高管层提报调研结果，与各相关部门沟通，针对13个课题提出改善建议，明确各改善课题的责任人/部门及完成时刻可立即实施改善措施的课题10个：需要持续研讨及关注的中长期课题3个：七、采取措施依照上述的种种问题，结合企业实际，从以下五个方面拟定措施解决存在的治理矛盾。 （一）完善治理机制建设，强化内部治理。一是细化干部治理制度，规范干部行为。对现有干部治理制度的奖惩制度进一步细化，加强对中高层企业职员的约束，违反规定的施行年终考核一票否决制，企业治理层违反企业制度的，由董事会和股东会决定违规人员

22、是否调离工作岗位、免职等。二是拟定干部编制表，整顿冗余人员。由人力资源部门制定干部编制表，明确部门类不及附属岗位职数、级不，对已明确工作岗位的职员通过正式文件公开公示，对未明确工作岗位的职员按照干部编制表定岗定级并予以公示，对超额编制的职员，由人力资源部门补发工资后清退。三是精简干部队伍，实行扁平化治理。积极压缩治理层，严格操纵岗位编制，减少多头治理，实现治理格局的扁平化，提升干部队伍活力。 （二）建立淘汰机制，拓宽上升渠道。一是采取弹性用人的考核机制。每年由董事会拿出10%的高层治理职务，采取考试与考核相结合的方法，由中层治理职员公开竞聘；每年中层治理岗位的调整采取年度考核与职员评议的方式，

23、让有能力的一般职员获得晋升机会，发挥更大的价值。二是制定合理的职员考核标准。合理的职员考核应建立在公开透明的基础上，依照部门业务与岗位职责，分不制定治理、业绩、技能等考核科目，让考核过程透明，结果公正。三是人力资源分配要知人善用。依照考核，全面掌握职员的能力特点，把他放在所适合的位置上，并在可能的条件下每隔3至5年轮换工作岗位，既给予职员更大的工作挑战性，又能促进人才的全面进展，同时还能有效的预防内部腐败和小圈子的形成。 （三）优化工作流程，明确岗位责任。一是划清领导权责，理清工作流程。严禁越级上报和跨部门指挥现象，由董事会商讨确定各主管的职能和审批流程，形成制度加以落实，实现内部治理的有序、

24、精细和规范，达到责权清晰、运转流畅、快捷高效的目的。二是明确岗位责任，建立责任倒查机制。每个岗位都应确定权责，严禁虚设岗位。按照“谁主管、谁负责”的原则，建立责任倒查机制，对重大工作失误要予以追责，部门的一把手是责任主体，承担领导责任，分管相关业务的副职承担连带责任，具体承办人员承担要紧责任。责任的追究包括责令检查、通报批判、警告、停薪留职、辞退和追究法律责任等六种方式。三是加强部门联动，做好交叉事项工作。各部门之间，应加强联动协作，紧密配合，涉及到职能交叉的工作，应由上一级部门指定具体承办部门和配合部门，确立工作责任主体，提高工作效率。 （四）采取有效激励措施，促进企业协调进展。一是善用精神

25、激励，提升职员归属感。人力资源部门长期开展评先选优工作，增加职员的集体荣誉感，提升职员的自我认同感，把这种精神激励为企业文化的一部分，将尊重每一位职员的价值和个人自由作为治理层对职员的信赖，制造团结、和谐、乐观、向上的整体企业文化氛围，促进经营业绩的提升。二是结合物质激励，做好后勤保障。让物质激励与精神激励相辅相成，大幅提高基层职员的工资待遇水平，适当减少高管薪酬，缩小企业职员内部薪酬差距，让薪酬、福利待遇与职责、工作绩效挂钩，使一线职员始终保持向上活力，为企业制造价值。在生活上应满足职员合理要求，重点解决职员住房问题，针对新进职员，可采取向政府申请新增用地兴建集体宿舍，对中层以上职员，可由企业出面与合适的地产商协调团购住房，企业依照实际情况予以适当补贴。三是加强情感激励，解决职员生活困难。治理层应加强与职员的沟通，在办公格局上，中层干部应与一般职员集中办公，缩小物理隔阂，方便信息传递。企业应在每月委派一名高层治理人员与基层职员召开圆桌会议，倾听基层意见，解决职员在住宿、交通、工作用餐上的困难，即时宣传