Sap软件公司信息化工程项目系统建议书

1、WL公司信息化工程系统实施建议书SAP (北京) 软件系统有限公司目录 TOC o 1-8 h z HYPERLINK l _Toc520045239 第1章.实施方法 PAGEREF _Toc520045239 h 3 HYPERLINK l _Toc520045240 1.1.ASAP的组成 PAGEREF _Toc520045240 h 3 HYPERLINK l _Toc520045241 第2章.实施打算 PAGEREF _Toc520045241 h 5 HYPERLINK l _Toc520045242 2.1.实施打算建议 PAGEREF _Toc520045242 h 5 H

2、YPERLINK l _Toc520045243 第3章.项目实施组织构架 PAGEREF _Toc520045243 h 11 HYPERLINK l _Toc520045244 3.1.贵公司人力资源组成 PAGEREF _Toc520045244 h 11 HYPERLINK l _Toc520045245 3.2.SAP咨询支持队伍 PAGEREF _Toc520045245 h 12 HYPERLINK l _Toc520045246 第4章.风险评估 PAGEREF _Toc520045246 h 13 HYPERLINK l _Toc520045247 4.1.项目风险 PAGE

3、REF _Toc520045247 h 13 HYPERLINK l _Toc520045248 4.2.风险治理方法 PAGEREF _Toc520045248 h 15实施方法按我们的理解，实施方式涉及两个层次上的问题：一是项目的组织方式，二是项目实施过程中所采纳的方法论。不同的项目组织方式在项目实施过程中能够采纳相同的实施方法论。本章的要紧目的是就项目实施过程中所采纳的方法论提出我们的建议。我们建议贵公司在项目实施过程中采纳SAP的快速实施方法Accelerated SAP（以下简称ASAP），其要紧理由是:ASAP 是SAP专门针对R/3的实施设计的方法论，与其他方法论相比它与SAP所

4、提供产品的集成性最好；ASAP优化了SAP项目实施过程中对时刻，质量及资源的有效使用与操纵；ASAP包含了保证项目实施成功所需要的所有差不多要素。以下是对ASAP方式的简单介绍。ASAP的组成ASAP由四部分组成。它们是路线图，工具包，技术支持与服务以及培训。路线图ProjectProjectPreparationBusinessBlueprintRealizationFinalPreparationGo Live &SupportContinuousChangeASAP路线图路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个时期。在R/3实施过程中，使用该路线图即可清晰地明

5、白目前正处于那一步，下一步又将干什么。除了告诉项目实施过程中所要经历的各个时期外，还就每一时期完整地提供下列信息：时期工作开始前所需要的各项预备工作；时期工作所要取得的目标是什么,结果的形式又是什么；时期工作的实现过程以及如何去完成这些过程；时期工作结束前如何对时期工作的结果进行检查；时期工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。工具包正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括：R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；能精确测算实施中所需资源，成本和时刻ASAP“细算师”（BestEstimator）工具；指导“如何做”的ASAP“

6、实施助手”（ImplementationAssistant）工具书;能够伴随您走过实施过程中每一个时期的样本文档，包括调查表，项目打算，甚至项目中某一会议的安排打算，以及集成进来的其它一些软件产品(象MicrosoftProject，EXCEL等).总之，在那个有限的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等多方面的工具，利用这些公认的企业模型和行业模板将有效地加速R/3系统在一个企业的实施过程。技术支持和服务SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，因此用户永久放心，在实施和日后使用过程中总会有一个朋友随时来关心。用户将得到从项目开始到成功实施

7、及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”（EarlyWatch），概念评估和上线检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让您用主动的方式来调整您的R/3系统。培训SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目小组的培训是混合了标准1-3 级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将客户化了的项目知识传授给最终用户。实施打算实施打算建议依照ASAP快速实施方案标准及我们的SAP项目实施经验，并考虑贵公司的实际情况，我们制定了项目实施规划。由于目前对贵公司的详细业务流程所知甚少，此规划只

8、是在我们对客户需求初步了解的基础上所作的建议。第一时期规划: 完成面向生产，经营，人力资源的治理系统，全面提升企业基础治理水平； 可能项目所需时刻69个月；第二时期规划: 完成数据仓库治理，客户关系治理，企业战略治理系统，适应企业不断进展的需要，为决策层提供动态决策依据； 可能项目所需时刻69个月。按“目标细分”原则我们将每个大时期分成五个小时期表2-1给出了各要紧小时期的人员安排。表2-1：项目各要紧时期目的描述及人员安排第一时期:项目预备SAP贵公司第一时期:项目预备目的:确定项目要紧目的和重点 确定项目的实施范围和策略 确定项目组织结构及成员 制定实施打算和标准 预备并安排各方面资源要紧

9、任务项目的初步实施打算项目经理项目经理项目小组初级培训高级讲师项目组全部组员制定项目实施的规范及标准项目经理、高级顾问项目经理,项目小组长启动项目总监、组长指导委员会,项目经理技术环境的分析及规划项目经理项目经理质量检查项目经理,项目小组长第二时期:业务流程蓝本设计目的: 项目目标明细化 确定差不多系统的范围 确定项目的详细实施打算 业务需求的确认 企业组织结构及业务流程的确定要紧任务项目治理项目经理项目经理项目小组初级及中级培训高级讲师项目小组组员建立系统技术环境技术顾问项目小组组员企业组织结构确定项目经理，高级顾问项目负责人，项目经理企业业务流程确定项目经理，高级顾问项目经理，项目小组长第

10、三时期:业务蓝图实现目的:逐步实现业务蓝图 完整的系统测试 用户对系统的确认要紧任务项目治理项目经理项目经理项目小组高级培训高级讲师小组成员差不多系统配置及确认高级顾问技术小组长系统治理技术顾问技术小组长最终系统配置及确认项目经理技术顾问项目经理,技术小组长开发数据转换程序ABAP程序员技术小组长开发应用接口程序ABAP程序员技术小组长开发外挂或扩展程序ABAP程序员技术小组长报表定义应用顾问小组成员格式定义应用顾问小组成员权限定义及治理技术顾问技术小组长归档定义及治理应用顾问小组成员权限定义及治理技术顾问技术小组长归档定义及治理应用顾问小组成员系统集成测试高级顾问，应用顾问项目经理,小组组长

11、,小组成员用户手册及用户培训资料最终用户文档支持质量检查Q.A.顾问第四时期:投入运行预备目的:完成系统上线的预备,以保证系统正确运转, 解决剩余问题要紧任务项目治理项目经理项目经理用户培训最终用户,培训和开发系统治理技术小组长正式运行技术环境的安装及测试技术顾问技术小组长系统测试项目经理高级顾问项目经理,技术小组长制定明细运行打算项目经理项目经理制定系统切换打算项目经理项目经理制定系统运行支持打算项目经理项目经理系统切换技术顾问应用顾问技术小组,小组成员质量检查Q.A.顾问第五时期:系统投入运行及支持目的:正确移交系统 保证系统正常运转要紧任务提供用户支持热线服务成员确认正式业务流程的正确性

12、项目经理项目经理，项目负责人优化系统的使用技术顾问技术小组长制定后续长期打算项目经理项目经理项目实施组织构架贵公司人力资源组成贵公司的高层治理人员，技术人员及业务人员在以往的业务实践中积存了丰富的经验，这些人员将是保证项目成功实施的重要资源。我们建议，为保证项目的顺利进行，贵公司应将有经验的人员投入到或参与到该项目中去。表6-1给出了该组织结构中各部分人员的组成及要紧职责.IT部门的成员：应差不多上投入其全部时刻。业务部门的成员：应占项目组成员的一半以上。其中作为关键用户的总人数应约为项目小组人数的一半，同时部分关键用户应能够投入其全部时刻，而另一部分则在业务流程分析，业务流程确定，数据预备，

13、模型测试及系统测试时期投入其大部分时刻。（SAP的项目治理咨询顾问乐意为贵公司在选择其项目小组具体人员时提供服务。）表3-1:项目小组组织名称及职责组织名称任务与职责项目治理委员会成员由贵公司高层治理人员及要紧部门领导组成,并由高层治理人员任委员会主任程序委员会成员负责项目资源，监视项目进程和组织结构对项目的阻碍，指导回忆总结和在要紧文档上签字，授予核心小组决策和阐述关键问题的权利，作出快速决定和支持项目。项目经理项目经理的责任包括：实施策略的定义和对项目打算的维护，项目资源治理的定义及其后续定义，向操纵委员会成员，项目负责人和项目小组汇报项目状况，必要时要保证问题解决方案的合理化。项目经理必

14、须能够有效地对项目“偏差”进行可能并采取及时的补救措施。项目经理还必须对SAP的业务流程集成有一个完整的认识。业务小组长业务小组长的任务有：对如何分析分解当前业务流程的文档进行治理，和小组成员一同进行工作并同最终用户保持联系，创建功能性设计，实现/检查功能性设计，测试并为功能性测试创建文档。另外，他在设计和开发报表，表格，接口和转换程序方面与技术小组紧密合作。他们还可能参与SAPR/3的具体设计和设置，这取决于客户小组和项目的规模。小组成员小组成员负责参与当前流程在SAPR/3产品中的细节设计和设置。这包括在以下方面同业务小组长一同工作：分解当前业务流程，进行描述练习，设计和设置SAPR/3系

15、统以支持企业的目标流程版本。业务小组长应该在报表，表格，接口和转换程序的设计方面给予关心。最终用户文档支持负责完成最终用户文档的个人应当同小组成员一同工作，最终的文档应该对在SAP系统中实施的流程以及实现这些流程的SAP系统任务进行详细描述。这些文档将按照功能范围装订成最终用户手册，还可被用作创建培训手册的基础。最终用户培训小组负责完成最终用户培训和开发的个人将同小组成员一同工作，他们负责创建最终用户培训的策略，开发培训数据库，确认需要的课程，撰写培训材料，安排课程和进行培训。热线服务成员热线服务成员将向日常使用R/3系统的熟练用户和最终用户提供应用软件的支持。那个角色通常由负责运行后的支持小

16、组成员担任。技术小组长技术小组长要紧负责完成所有的技术方面的文档。技术小组长必须能同项目经理一同完成技术需求打算，打算和治理技术服务范围和资源打算。技术小组长负责SAP全部的技术框架。技术小组长在有些实施中被称为系统的建筑师。SAP咨询支持队伍SAP将建立一个与贵公司项目组相应的咨询队伍.我们将安排下列SAP咨询顾问参与整个项目的实施.表3-2给出了所列SAP咨询顾问各种的职责.表3-2: SAP咨询顾问职责资源名称(SAP)任务与职责SAP项目经理SAP项目经理的责任包括：提供SAP快速实施方案的方法论、辅助项目治理和项目小组完成ASAP的实施过程、对项目可提供的文档进行定义并使关键目标日期

17、在项目打算中得到体现、关心对项目的范围和目标进行定义、在必要时关心解决问题并协助贵公司项目经理、SAP咨询顾问和个不项目小组开展工作。SAP技术咨询顾问指导，设计和实施SAP系统的配置。辅助解决适合R/3系统设计的商业问题满足用户需求。Q.A.顾问为了确保项目成功地，高品质地进行实施，将负责向客户提供一份对项目风险因素进行的客观独立的评估。Forms/SAPScript/ABAP开发员Forms/SAPScript/ABAP开发员提供开发方面的专业服务。他的责任包括：标准创建，开发标准和命名标准，设计、开发和测试FORM及ABAP程序。应用咨询顾问提供各自所负责的应用模块专业服务,同时他们的团

18、队合作是保证各模块有机集成的前提。此外,通过项目实施,负责将应用模块的知识转移到贵公司关键用户。风险评估项目风险由于那个项目涉及面广，历时长。 我们必须在项目的全过程进行细致的风险治理。 其中的风险包括：需求的表达不完整为了幸免在用户同意时期出现各种意外，所有负责人应该在项目开始时在需求讲明书上签字，以确认所有需求已被列明。在设计时期中出现的附加需求都应整理归档在项目问题纪录中。不切实际的期望为了幸免出现各种不切实际的期望，所有负责人和项目治理人员必须在项目打算上签字确认。范围转移由于软件功能强大, 而且它的实施会为企业带来巨大的好处，扩大项目实施范围的诱惑也是专门大的。但盲目扩大或转移项目实

19、施范围会导致项目失控、拖延、增加上线难度、超出项目预算，甚至导致项目失败。项目的范围应严格定义，今后任何与项目范围有关的问题将会登记在问题纪录中，并由指导小组解决。作业流程重组和公司策略等问题是否能及时地解决为了按时达到项目的各个时期目标，参加项目的人员必须能在所要求的时刻内作出必要的作业流程重组和公司策略等问题的决策。所有有关的问题将会登记在问题纪录中，每周进行监察并排定重要性。所有未被解决而且阻碍项目进度的问题会被提交到指导小组。贵公司的人员变动人员的调动可能导致作业流程的重新设计，从而阻碍项目的进度。人员的任命应为新的负责人参与流程设计和指导项目实施留出充足的时刻。项目纪律许多项目组的成

20、员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不适应。项目治理组将进行监督和教育，以幸免因此产生的不良后果。并行操作带来的冲击治理层将面对并行操作的冲击以及维持各个有待改进方面协调的挑战。各方面的负责人之间应保持良好的交流。项目对职员士气的冲击职员们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来阻碍，从而阻碍他们在公司的前途。职员们将会清晰地明白在项目实施过程中出现的个人进展的机会，对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准。项目人员以及用户间的沟通项目组人员之间、项目组和用户之间必须保持良好的沟通以保证大伙儿对时刻表、项目实施带来的冲击以及项目的期望都有应该清晰的共识。数据转换在目前那个时期，数据转换的全部需求并不是完全清晰，在进行数据转换之前必须安排一段时刻让经验丰富的用户进行数据整理以及数据转换进展的评估。现有系统和新系统间的协调这是一个相当复杂的任务，需要内部审核小组的输入和查证。旧系统上的数据由于可能在不同的系统或不同的单位中不一致，从而为新旧系统间的协调带来困难。我们必须预备一系列详尽的数据整理打算，同时小心治理整个数据转换过程，提供全面的报告，如此才能保证新系统中的数据的可信程度。原系统的归档程序假如贵公司要保留现有的软件的话，我们必须预备好一套将之存档的方法和流程，而且应该尽快作出转