绩效考核中常见的问题是什么

1、可编辑绩效考核中常见的问题是什么绩效考核的问题 问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有（关于）绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作， 反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好? 在操作过程中， 信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和方案 宽阔的民营企业多

2、是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力进展，这种状况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说.绩效考核的目的在于协作企业战略的实施，引导企业员工的进展， 把握企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及将来一段时间内的进展目标相结合，从而制定出缜密的进展实施方案。 问题之三：民企的绩效管理任凭性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理任凭性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面任凭性突出， 评价标准模糊， 带有很大的主观颜色，往往凭

3、企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续全都性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与， 很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有看法， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观看当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，留意强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业由于公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于留意结果，而忽视了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不行

4、避开要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的或许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够（专业） 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 绩效考核实施方法 1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析 即明确岗位职责及岗位员工对素养要求，确定哪些是完成工作必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各

5、个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，推断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中确定要有管理层和员工的亲热协作，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括方案、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，熟识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最终总结考核。 3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具 结合企业的个体状况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要留意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被沉

6、没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更情愿接受较为简洁的工作绩效考核方法。 4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素 完善企业的工作绩效评价系统，把员工力气与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，很好工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;好称职的可信任的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者简洁对评价结果进行理解。避开使用诸如忠诚、无私等抽象的要素名称，除非它

7、们能够用可观看的行为来证明。 5、削减考核者的主观性，留意绩效考核反馈 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在推断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;准时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的员工供应正确的指导。 绩效考核的作用 1、绩效考核是准备人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事协作的程度，发觉一些人的素养和力气已超过现职的要求，则可晋升其职位;发觉另一些人的素养和力气达不到现职的要求，则应降职;

8、发觉还有一些人用非所长，或其素养和力气已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 2、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是知人的主要手段，而知人是善任的前提。经过考核，对人员的政治素养、心理素养、学问素养、业务素养等进行评价，并在此基础上对人员的力气和专进步行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 3、绩效考核是进行员工培训的依据 员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充（学习）和训练。因此，培训的前提是精确了解各类员工的素养和力气，通过考核确定员工素养优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是推断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据 企业内部的薪酬

9、管理必需符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而精确地衡量劳的数量和质量是实行按劳支配的前提。只有亲热工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公正，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 依据绩效考核结果准备奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作乐观性，精彩完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了大锅饭，使员工在公正的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。假如比较的结果平衡，他就会感到公正。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和