2022年战略规划学习心得

1、第6页共6页2022年战略规划学习心得新年前夕，经过各部门共同努力，我们_公司的子战略规划终于顺利完成。为了更加详细透彻的了解公司未来发展方向与目标，从而有的放矢的将其运用在具体工作中，我们_部_家学习了公司的整体战略规划。我们知道，在当下竞争激烈的市场环境下，数以万计的企业由于缺乏战略意识，常常像一艘无舵之船，随风飘摇，难于驾驭外部世界的风风雨雨及潮涨潮落。哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的关键。一位著名的经济学教授曾经做过一个形象的比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样_。而管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林，

2、当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦的时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林。有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍伐的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找企业发展方向的时候，一定不要忘记回过头来看一看，我们是否已经迷失了方向。从此可见，战略规划对一个公司发展的重要性。然而，每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，领导经常提醒我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区：1、

3、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知；2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节；3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从；4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一

4、个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了；5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。在系统学习以及深入了解了公司的战略部署后，我们都清楚

5、的明白了工作方向及奋斗目标。2022年战略规划学习心得（二）突破性成果_描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了_战略，是_与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，战略中心型_提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果_战略地图+平衡计分卡+战略中心型_战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员

6、工都能够直观清晰的了解_的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使_全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现

7、。二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客

8、户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征(包括价格、质量、可用性、选择、功能)，企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和赢利的客户。圣玛丽德卢斯诊所(smdc)的案例就是对不同客户实行差异化价值主张的典型案例。smdc的案例中包含多个客户：病人、医生、捐款者。对于病人，基本护理患者需要的是客户亲密度，当他们每次来看病时，他们将不必重复他们的整个病史；对于医生，专业护理患者需要的是卓越临床治疗和领先的技术和专长，对于他们采取产品领先战略；对于捐款者、付款者，他们需要最低

9、成本的服务和创新的医疗保险项目，他们想为他们的员工和客户提供物超所值的服务，对他们采取总成本最低战略。三、_价值通过内部层面业务流程创造高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。其内容为：确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。其内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户，与学习成长维度接轨。其内容包括：识别新产品和服务机

10、会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容，同企业的业务行动相联系。不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。四、学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角

11、度划分为三大类“人力资本、信息资本、_资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和_资本准备度。人力资本、erp系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果