绩效管理学习PPT

1、培训授课内容PPT参考资料 1目前广泛使用的绩效管理体系MBO目标管理的绩效管理体系KPI关键指标绩效管理体系360度绩效管理体系BSC平衡计分卡绩效管理体系2阻碍绩效提高的常见障碍部门间的职能壁垒部门经理绩效目标互相矛盾跨部门业务流程未能与战略目标一致岗位说明书与战略绩效目标不一致绩效目标、奖金制度和业务流程不一致奖金制度不支持绩效的提高不注重员工的能力发展3平衡计分卡实施说明图确立战略 战略目标- 财务 客户 运营 学习和成长部门目标- 财务 客户 运营 学习和成长个人目标(绩效管理系统和能力发展)绩效薪资体系 跟踪绩效分析 反复调整4平衡计分 卡体系结构财务角度 业务绩效杠杆 我们的财务

2、目标是什么？客户角度 价值定位 客户的期望和认可的价值是什么？ (价格、质量、时间、成本、效率、 形象)流程角度 价值链：高绩效要径 运营流程和企业内部管理流程学习和成长 能力发展要求 我们必须如何发展员工、信息和文化才能实现目标 (技能和能力 、技术和数据库、知识资产、学习方法、企业氛围气候 和文化)5平衡计分卡建立纵横向纵向：公司平衡计分卡(目标、指标、目标值)-部门平衡计分卡(目标、指标、目标值)-个人平衡计分卡横向：内外供应商-部门平衡计分卡(目标、指标、目标值)-内外供应商6开发部门和个人平衡计分卡部门平衡计分卡 从公司平衡计分卡分流出部门目标为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需

3、求和期望出发设定目标为实现公司平衡计分卡设定部门目标开发个人平衡计分卡 由部门平衡计分卡分流出个人目标个人要负责的一个或几个流程的步骤工作职责(职务说明书)中的工作描述包含其中7个人绩效考核 个人考核成绩组成：员工个人绩效 +能力发展 +(态度)能力素质模式 (指公司成功到关重要的和对各部门成功重要意义的能力)包括*核心能力(那些对各个层面，各个部门都需要的对公司成功至关 重要的态度、素质等，如团队合作、服从制度等)*专业能力(那些对各个部门、各岗位特别需要的专业技能 ：库存管理、打字等)8决定的关键胜任能力9例：战略管理能力的描述该能力表现为：了解现行策略，着眼于未来而进行思考，并制订可行的

4、策略性计划1 使行动同眼下的短期目标一致：让所开展的工作符合短期目标的要求，理解上级所设定的短期目标重要性，并为此确定各项工作之间的轻重关系。制定行动计划，细化到人，时间和事。2 使行动同长期目标相一致：让所开展的工作符合长远目标的要求，理解上级所设定的长期目标重要性，以及这些目标与自己工作之间的关系，均衡短期、长期目标的实现。3 使行动同公司的总体策略一致：完全理解公司策略性企业组织目标和使命，并使自己的行动同策略相一致，知道企业 组织的发展方向以及自己的角色 。4 着眼于未来而思考：接受或承担为未来思考的责任，确立长远目标，并向他人仔细陈述 和成功地沟通自己的想法。 5 将策略性的思考转化

5、为可行的计划 ：将计划转化为行，监控进展，适时调整。10平衡计分卡实施中要注意的问题绩效指标定得不合理，与公司目标不紧密，指标数目太多，无法考核。没有与奖金结合，员工没有激励主管人员忙于完成销售目标和日常事务，实施计分卡时间过少KPI数据查找困难，数据散乱，信息不完全HR人员花大量时间到处收集信息，必须手工计算员工的绩交成效和奖金管理人员要想对员工工作作公正客观评估，要手工记录 每位员工工作记录，没有高效的IT系统可以非常容易的记录和整理这些信息绩效管理成为HR人员的沉重负担 .11成功实施平衡计分卡的要求高层管理人员的支持和参与与企业战略和绩效管理、能力发展以及奖金制度的结合有专家指导实施流

6、程有效的IT系统，减少行政性事务和手工操作人力资源管理人员必须提升到战略高度，成为企业高管合作伙伴，保证平衡计分卡成功实施。12绩效管理流程与企业文化 为什么作绩效管理战略执行(目标管理体系，确保战略目标的落实)管理决策(薪资、晋升、留才、解雇决策)人员开发(职业发展、接班人培养)制度和文化建设 (围绕绩效管理、促进公司内部管理制度建立完善，建立行为规范，明确价值观等)13绩效管理循环定期反馈和辅导发展计划(结果运用)绩效计划绩效评估14目标管理与绩效计划15SMARTS目标设定原则SSPECIFIC明确具体的MMEASURABLE可衡量的AAGREED双方接受的RREACHABLE现实可行的

7、TTIMELY有时限的SSTRETCHING挑战极限的(GE公司增加的原则)16目标的2种承诺外在承诺内部承诺由别人确定目标由自己确定目标由别人确定完成目标所需作的行为上自己确定完成目标的行动计划由经理确定绩效目标由经理和当事人共同确定绩效目标由别确定目标的重要性(如权重分配)由自己确定目标的重要性(如权重分配)17绩效反馈和辅导内容修改并阐明期望目标保持关注并提供有建设性的定期交流以防止沟通障碍说明绩效问题技术改进的指导有效方法要出于真诚的帮助，而非权力和地位的显示客观陈述不要立刻评判 考虑到给予和接受双方的感受直接针对对方可以控制和改变的行为切忌泛泛，要有具体的改进建议在恰当时间和地点提供

8、(如表扬要及时， 批评要注意时间和场合)出现情绪化问题时，要停止谈话 18绩效反馈和辅导辅导模型：我们有决心去作吗？-我们想要达到什么目标？-有哪些备案方法？-实际情形如何？绩效反馈和辅导是战略问题还是执行问题每个负责人都要对自己的误差原因作出分析提出具体改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段战略和实施计划撤换拿不出有效方案的部门经理19绩效考核考评步骤1 收集相关员工反馈意见2 整理相关书面资料3 参照先期目标，对各项指标以及部绩效进行考核4 提出相关建议5 考核谈话结果运用薪酬决策绩效改进计划/终止劳动合同 制定发展计划20绩效结果运用改进计划强化高绩效企业文化提供优化组织的

9、有效管理工具，帮助低绩效者提高能力/绩效解雇不称职人员发展计划决定改进涉及的相关领域书面发展计划监控进程对计划作必要的修改和提出有关建议21绩效管理是全面激励基石22绩效管理同员工职业发展 有效的绩效管理可以确保公司和员工实现双赢，员工在帮助实现公司目标的同时提升和发展自己绩效管理职业发展定期开展绩效评估，确保短期目标实现，将绩效考核与薪酬挂钩，在实现预期业绩目标的同时提升员工的关键能力明确长期发展目标，将业绩考核结果同员工职业发展挂 钩，能力差距分析下一步的重点发展计划和目标职 业 发 展23绩效考评中的2个重点结果导向的考评(实现激励)能力导向的考评(能力发展)结果导向的考评能力导向的考评优点：关注能得到的成果，针对战略目标，掌握改进先时，客观可量化不足：只获得部分工作绩效，可能束缚员工想象力和创造力，容易僵化优点：关注于如何成到成果，有利于长期发展，强化培养企业的核心能力，提供发展性反馈，有利于人才培养不足：太注重过程会牺牲短期结果，评估主观性强，无法量化24绩效管理中的常见问题高层管理没有将战略目标和绩效管理紧密联系起来高层在绩管过程中没有起到榜样作用由人力资源部大包大揽，一线经理少参与和责任感等过分注重短期结果，忽视过程方面(能力及软指标)太关注形式和表格，失去效率目标设置及绩效考核体系设计不当，