全面预算管理操作实施手册

1、管理咨询实例:全面预算管理操作实施手册TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc279862173 第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 PAGEREF _Toc279862173 h 3 HYPERLINK l _Toc279862174 第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系图 PAGEREF _Toc279862174 h 3 HYPERLINK l _Toc279862175 第二节全全面预算算的概念念、目的的及作用用 PAGEREF _Toc279862175 h 5 HYPERLINK l _Toc279862176 第三节全全面预算算的组成成部分

2、 PAGEREF _Toc279862176 h 77 HYPERLINK l _Toc279862177 第二章全全面预算算管理体体系的组组织架构构与职责责分工 PAGEREF _Toc279862177 h 88 HYPERLINK l _Toc279862178 第一节组组织架构构的总体体设置与与机构定定位 PAGEREF _Toc279862178 h 8 HYPERLINK l _Toc279862179 第二节决决策机构构 PAGEREF _Toc279862179 h 9 HYPERLINK l _Toc279862180 第三节常常设管理理机构 PAGEREF _Toc2798

3、62180 h 113 HYPERLINK l _Toc279862181 第四节执执行机构构 PAGEREF _Toc279862181 h 17 HYPERLINK l _Toc279862182 第三章全全面预算算管理流流程操作作说明 PAGEREF _Toc279862182 h 330 HYPERLINK l _Toc279862183 第一节战战略目标标确定 PAGEREF _Toc279862183 h 330 HYPERLINK l _Toc279862184 第二节预预算启动动 PAGEREF _Toc279862184 h 34 HYPERLINK l _Toc279862

4、185 第三节预预算编制制 PAGEREF _Toc279862185 h 39 HYPERLINK l _Toc279862186 第四节预预算协调调、审批批与下达达 PAGEREF _Toc279862186 h 60 HYPERLINK l _Toc279862187 第五节预预算执行行控制 PAGEREF _Toc279862187 h 667 HYPERLINK l _Toc279862188 第六节预预算执行行评估 PAGEREF _Toc279862188 h 775 HYPERLINK l _Toc279862189 第七节预预算调整整 PAGEREF _Toc27986218

5、9 h 81 HYPERLINK l _Toc279862190 第八节预预算管理理体系的的调整与与更新 PAGEREF _Toc279862190 h 886 HYPERLINK l _Toc279862191 第四章集集团与子子集团经经营计划划 PAGEREF _Toc279862191 h 91 HYPERLINK l _Toc279862192 第一节经经营计划划的概念念 PAGEREF _Toc279862192 h 91 HYPERLINK l _Toc279862193 第二节集集团年度度经营计计划 PAGEREF _Toc279862193 h 933 HYPERLINK l

6、_Toc279862194 第三节子子集团年年度经营营计划 PAGEREF _Toc279862194 h 997 HYPERLINK l _Toc279862195 第五章全全面预算算编制与与执行评评估管理理体系 PAGEREF _Toc279862195 h 999 HYPERLINK l _Toc279862196 第一节建建立全面面预算评评估管理理体系的的意义 PAGEREF _Toc279862196 h 999 HYPERLINK l _Toc279862197 第二节预预算管理理考核方方法建议议 PAGEREF _Toc279862197 h 1000 HYPERLINK l _

7、Toc279862198 第六章全全面预算算管理月月度调整整体系 PAGEREF _Toc279862198 h 1108 HYPERLINK l _Toc279862199 第一节预预算调整整概述 PAGEREF _Toc279862199 h 1108 HYPERLINK l _Toc279862200 第二节预预算管理理月度调调整体系系内容 PAGEREF _Toc279862200 h 1110 HYPERLINK l _Toc279862201 第七章全全面预算算管理沟沟通计划划 PAGEREF _Toc279862201 h 1122 HYPERLINK l _Toc2798622

8、02 第一节沟沟通计划划概述 PAGEREF _Toc279862202 h 1112 HYPERLINK l _Toc279862203 第二节预预算管理理沟通计计划内容容 PAGEREF _Toc279862203 h 1144第一章战略规规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系第一节战略规规划、全全面预算算与绩效效管理关关系图战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系可以以用以下下的模型型进行表表述：图一：战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型图一的战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型主要由由以下几几个部分分组成：集团首先先应具备备明确的的战略规规划，即即集

9、团发展战略略与年度度战略行行动计划划；根据战略略规划，业各部门门与产业业子集团团编制各各自的年年度经营营计划，经营计计划中至至少应该该涵盖战战略要求求、资源源投入、业务活活动安排排等多方方面内容容，这一一切都有有助于生生成集团团关键绩绩效指标标和部门门非财务务类的关关键绩效效指标；根据年度度经营计计划，各各业务部部门编制制收入预预算、成成本费用用预算和和投资预预算，管管理与业业务支持持部门编编制费用用预算，产业子子集团编编制收入入预算、成本预预算以及及权限内内投资预预算，同同时生成成各部门门财务类类关键绩绩效指标标。集团团总部财财务管理理中心在在汇总各各部门经经营计划划和预算算后，形形成集团团

10、损益预预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算；集团各级级管理层层利用预预算执行行情况报报告定期期对预算算执行情情况进行行分析、监控及及决策之之用。其其中，预预算执行行情况报报告的主主要内容容包括定定期的财财务分析析与评估估结果；在经营目目标执行行的过程程中，管管理者可可以借助助于各种种层次、不同频频度的预预算执行行情况报报告来监监控经营营进度，并通过过高效的的管理评评估机制制迅速采采取相应应的行动动方案，及时解解决出现现的问题题。若有有必要，甚至可可以对原原有的全全面预算算体系和和关键绩绩效指标标体系做做出必要要的调整整，使之之更好地地适应集集团实际际经营情情况和市市场环境境不断变变化的需

11、需要，实实现集团团既定的的战略目目标。在图一中中，企业业的战略略、预算算和绩效效三者真真正形成成闭环，是一个个密不可可分的有有机整体体。只有有通过三三者的高高效互动动，集团团才可能能达成其其既定的的战略目目标。而而在此过过程中，预算正正是起到到了承前前启后的的重要作作用。一一方面，全面预预算是集集团战略略规划的的细化及及量化体体现，另另一方面面，全面面预算也也是形成成集团及部部门关键键绩效指指标的主主要来源源，是集集团整个个绩效管管理的基基础和依依据。通通过提高高经营计计划与预预算的效效率，并并建立相相应的绩绩效管理理，就能能使集团团的各项项经营活活动更好好地体现现集团战略略规划的的要求，提高

12、集集团的核核心竞争争力。第二节全面预预算的概概念、目目的及作作用全面预算算的概念念全面预算算是关于于集团在一一定的时时期内（一般为为一年或或一个既既定期间间内）各各项业务务活动、财务表表现等方方面的总总体预测测。它包包括经营营计划（如集团团与部门门的年度度经营计计划等）和预算算（如收收入预算算、费用用预算、资本性性支出预预算、损损益预算算、现金金流量预预算、资资产负债债预算等等）。全面预算算是一种种管理工工具，也也是一套套系统的的管理方方法。全全面预算算通过合合理分配配集团人、财、物物等战略略资源协协助集团团实现既既定的战战略目标标，并与与相应的的绩效管管理配合合以监控控战略目目标的实实施进度

13、度，控制制费用支支出，并并预测资资金需求求和利润润。全面预算算的编制制、执行行与调整整涉及集集团的所有单单位及主主要人员员，包括括集团所有有的业务务部门与与职能部部门。全面预算算的目的的及作用用全面预算算是对企企业战略略规划的的一种正正式、量量化的表表述形式式。在遵遵循集团团战略目目标的前前提下概概括了集集团的战战略目标标及达成成战略目目标的可可行步骤骤。集团团实施全全面预算算管理的的目的及及作用主主要有以以下几个个方面：预算与战战略管理理：全面预算算能够细细化集团团战略规规划和年年度经营营计划，它是对对集团整体体经营活活动一系系列量化化的计划划安排，有利于于战略规规划与年年度经营营计划的的监

14、控执执行。通过全面面预算的的编制，将有助助于集团团上下级级之间，部门与与部门之之间的相相互交流流与沟通通，增进进相互之之间的了了解，加加深部门门及员工工对集团团战略的的理解。全面预算算也为集集团的全全体员工工设立了了一定的的行为标标准，明明确了工工作努力力的方向向，促使使其行为为符合集集团战略略目标及及预算的的要求。通过编制制集团全面面预算，使集团团管理层层必须认认真考虑虑完成经经营目标标所需的的方法与与途径，并对市市场可能能出现的的变化做做好准备备。预算与绩绩效考核核：全面预算算是集团团实施绩绩效管理理的基础础，是进进行员工工绩效考考核的主主要依据据，通过过预算与与绩效管管理相结结合，使使集

15、团对其其部门和和员工的的考核真真正做到到“有章可可循，有有法可依依”。预算与资资源分配配：全面预算算体系中中有一部部分数据据会直接接衡量下下一年度度集团财务务、实物物与人力力资源的的规模，可以用用来作为为调度与与分配资资源的重重要依据据之一。预算与风风险控制制：全面预算算是集团团管理层层进行事事前、事事中、事事后监控控的有效效工具，通过寻寻找经营营活动实实际结果果与预算算的差距距，可以以迅速地地发现问问题并及及时采取取相应的的解决措措施。通通过强化化内部控控制，降降低了集集团日常常的经营营风险。全面预算算体系中中可以初初步揭示示集团下一一年度的的预计经经营情况况，根据据所反映映出的预预算结果果

16、，预测测其中的的风险点点所在，并预先先采取某某些风险险控制的的防范措措施，从从而达到到规避与与化解风风险的目目的。预算与收收入提升升及成本本节约：通过全面面预算可可以加强强对费用用支出的的控制，有效降降低集团团的营运运成本。全面预算算体系中中包括有有关集团团收入、成本、费用的的部分，通过对对于这些些因素的的预测，并配合合以预算算报告与与绩效奖奖惩措施施，可以以对下一一年度的的实际经经营水平平进行日日常监控控与决策策。当集集团的收收入、成成本费用用水平偏偏离预算算时，集集团决策策者就可可以根据据预算报报告中所所反映的的问题采采取必要要的管理理措施，加以改改进。而而且考虑虑到收入入与成本本费用间间

17、的配比比关系，全面预预算体系系可以为为收入水水平增长长情况下下的成本本节约提提供较为为精确的的估计。第三节全面预预算的组组成部分分全面预算算与传统统意义上上的预算算是两个个截然不不同的概概念，全全面预算算除了包包含传统统意义上上预算的的各个方方面，还还应包含含集团与部部门的年年度经营营计划。因此，全面预预算更能能体现预预算与战战略规划划的联系系。图二：全全面预算算的组成成部分具体讲，根据集集团战略略规划编编制的全全面预算算主要包包括经营营计划和和预算两两大部分分。其中中，经营营计划包包括集团团与部门门的年度度经营计计划。而而集团各部部门则根根据既定定的年度度经营计计划编制制各自的的预算。其中，

18、业务部部门编制制收入预预算、费费用预算算和投资资预算，职能部部门编制制费用预预算，财财务管理理中心汇汇总编制制集团年度度损益预预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算，所有有这一切切构成了了集团的全全面预算算。第二章全面预预算管理理体系的的组织架架构与职职责分工工第一节组织架架构的总总体设置置与机构构定位管理机构执行机构决策机构非常设决策管理机构预算决策委员会实业集团财务管理中心董事局从集团发展角度，领导全面预算工作的开展；审议集团年度预算框架、草案；监督集团全面预算管理体系的运行。审议批准年度预算目标与草案预算决策委员会与各部门之间的沟通、协调机构；实业集团集团预算汇总、编制、调整、监督机

19、构；协助管理各部门预算信息资料的收集与整理。全面预算编制、调整、执行以及考核的主体；承担相对独立的预算责任，并享有相应的权利与利益的集团内部单位（包括实业集团各职能部门、产业子集团）。审计监察中心规划发展中心人力资源中心行政部门（行政中心）各产业子集团其他行政部门第二节决策机机构组成部门门董事局预算决策策委员会会组成人员员董事局为为常设机机构，成成员包括括执行懂懂事、独独立懂事事、非执执行懂事事。预算决策策委员会会是一个个非常设设机构，成员包包括实业业集团总总裁、各各分管副副总裁、财务管管理中心心总经理理及其他他业务或或管理部部门经理理、产业业子集团团总经理理，由实实业集团团总裁担担任决策策委

20、员会会主任，副总裁裁（分管管财务）担任预预算决策策委员会会常务副副主任。另设立立预算决决策委员员会秘书书，由财财务管理理中心预预算具体体编制与与操作人人员担任任。预算管理理主要职职责预算启动动每年 100 月定期期召开预预算启动动会议，根据集集团战略略规划，确定集集团年度度经营计计划、年年度经营营目标预算平衡衡与质询询会议每年 33、9月月定期召召开跨部部门、跨跨产业子子集团的的质询会会议，确确定对各各部门、各产业业子集团团预算及及部门经经营计划划的实施施可行性性每年111 月定定期召开开跨部门门、跨产产业子集集团的预预算平衡衡会议，确定对对各部门门、各产产业子集集团预算算及部门门经营计计划的

21、修修改意见见预算正式式下达下年度年年初集团团收到香香港集团团正式下下达的年年度预算算指标后后，确定定年度经经营目标标和年度度预算的的调整意意见超预算审审批对在其审审批权限限范围内内的一般般支出类类超预算算申请进进行审批批对在其审审批权限限范围内内的对内内投资项项目（固固定资产产投资、技改投投资）进进行可研研会审和和设计会会审对在其审审批权限限范围内内的对外外投资项项目（合合资合作作投资、兼并收收购投资资）进行行可研会会审预算执行行分析与与预算调调整每年6月月定期依依据预算算执行分分析结果果，确定定年中各各部门对对年度预预算提出出的调整整申请审批于每每年3、9月由由财务管管理中心心提交的的预算管

22、管理体系系调整建建议其他预算算管理职职责制定和下下达集团团日常预预算管理理制度批准下发发集团年度度经营计计划、临临时预算算方案、各次预预算管理理会议决决议等正正式管理理文件对实业集集团集团团内部其其他例外外、紧急急或重要要的预算算管理事事项或预预算冲突突进行仲仲裁与决决议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息实业集团团各子集集团集团团有关年年度工作作文件（年度集集团预算算指标）各部门及及汇总预预测报告告各部门送送审经营营计划实业集团团集团总总部及各各部门预预算初稿稿预测说明明报告年初预算算调整建建议超预算申申请对内投资资项目（固固定资产产投资与与技改投投资）可可研与设设计报告告对外投资资

23、项目（合资合合作投资资与兼并并收购投投资）可可研报告告汇总后预预算年中中调整建建议集团上半半年预算算执行分分析报告告汇总后预预算管理理体系调调整建议议书流出表单单或信息息实业集团团集团年度度经营计计划实业集团团各部门门分解的的业务指指标及经经营要求求各部门年年度经营营计划和和预算初初稿修改改意见产业子集集团上实实业集团团的年度度预算方方案实业集团团临时预预算方案案实业集团团年初预预算调整整决议超预算申申请审批批意见对内投资资项目（固定资资产投资资与技改改投资）可研批批复对外投资资项目（合资合合作投资资与兼并并收购投投资）可可研批复复实业集团团年中预预算调整整决议实业集团团预算管管理体系系调整建

24、建议审批批意见第三节常设管管理机构构组成部门门实业集团团财务管管理中心心预算管理理主要职职责预算启动动负责收集集和汇总总各部门门、所属属产业子子集团提提交的下下年度初初步预测测报告与与相关资资料，对对实业集集团年度度财务预预测进行行财务数数据分析析和和建建议，提提交预算算决策委委员会商商议以确确定集团团年度战战略目标标与方案案在各部门门、各产产业子集集团组建建预算小小组后，进行年年度预算算编制工工作的培培训，并并下发全全套预算算表格和和编制说说明预算编制制、修改改和汇总总每年 111 月前，完成并并提交本本单位下下年度人人力资源源需求、部门内内部一次次性固定定资产购购置需求求每年 111 月月

25、 155 日前前对各部部门、各各产业子子集团递递交的预预算表格格进行初初步审核核和沟通通调整编制本单单位负责责的资产产、负债债、收支支类预算算表格，以及三三大主要要财务报报表预算算提交年度度汇总预预算初稿稿和特殊殊预算事事项说明明根据实业业集团董董事局预预算预审审批会议议决议修修改本单单位年度度经营计计划与相相关预算算，并再再次收集集各部门门、各产产业子集集团的修修改稿加加以汇总总上报预算正式式下达每年 122 月份份将实业业集团集集团总裁裁及各分分管副总总裁会签签完毕的的下年度度正式预预算方案案正式下下发编制集团团年度预预算方案案超预算审审批对在其审审批权限限范围内内的一般般支出类类超预算算

26、申请进进行审批批，必要要时对原原预算进进行相应应的调整整对在其审审批权限限范围内内的投资资项目，参与可可研会审审（固定定资产与与技改投投资中的的设计会会审）和合同同会审，必要时时对原年年度投资资安排和和投资预预算进行行相应的的调整预算执行行质询会会、预算算分析与与预算调调整对各部门门、各产产业子集集团上报报的预算算差异分分析报告告，联合合审计监监察中心心、规划划发展中中心进行行分析在每年33、 100月份组组织召开开预算执执行质询询会议，就预算算差异进进行质询询，找出出实质性性原因与与改善方方案对预算实实际执行行情况进进行评估估时，提提供各部部门与预预算相关关的实际际发生数数、业务务统计数数据

27、，并并对各部部门填制制返回的的预算执执行分析析表进行行汇总和和进一步步分析。定期对对本单位位的预算算执行情情况进行行分析和和总结，并编制制部门业业务分析析报告，寻找产产生预算算与执行行差异的的原因，提出改改进建议议依据环境境变化实实际、经经营计划划实现程程度以及及各部门门、各产产业子集集团预算算差异分分析报告告与实质质性审查查，出具具实业集集团半年年预算执执行报告告，上报报预算决决策委员员会每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及集集团、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本单位预预算调整整申请与与建议汇总和初初步平衡衡各部门门、各产产业子集集团年中中预算调调整建议议，上报报预算决

28、决策委员员会根据年中中实业集集团董事事局的预预算调整整审批决决议，制制定实业业集团集集团的预预算调整整计划并并调整预预算每年二次次收集和和汇总各各部门对对预算管管理体系系的调整整建议，在报上上预算决决策委员员会审议议批准后后，正式更更新有关关制度和和表格其他预算算职责在相关预预算管理理会议后后，将会会议决议议内容整整理成文文，并及及时送交交有关部部门、产业子集集团流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息各部门、各产业业子集团团初步预预测报告告各部门、各产业业子集团团年度集团团经营计计划各部门、各产业业子集团团编制完完成的各各项预算算表格各部门、各产业业子集团团随预算算表格递递交的预预算编制

29、制说明报报告预算决策策委员会会的年度度预算指指标文件件超预算申申请审批批意见各部门预预算执行行分析表表各部门、各产业业子集团团年中预预算调整整申请表表各部门、各产业业子集团团对预算算管理体体系的调调整建议议流出表单单或信息息各部门、各产业业子集团团汇总预预测报告告预算启动动会议纪纪要年度预算算编制工工作培训训材料年度本单单位及实业集集团集团团预算编编制工作作说明全套空白白预算表表格本单位年年度经营营计划资产类预预算负债类预预算收支类预预算利润及利利润分配配表预算算资产负债债表预算算现金流量量表预算算年初临时时预算调调整建议议正式年度度预算（报集团团领导会会签）超预算申申请审批批意见各部门、各产

30、业业子集团团预算执执行实际际数据各部门、各产业业子集团团业务统统计数据据各部门、各产业业子集团团预算执执行分析析表本单位业业务分析析报告集团预算算执行分分析材料料财务分析析报告年中预算算调整建建议各部门对对预算管管理体系系调整建建议的汇汇总文件件第四节执行机机构核心组成成部门人力资源源中心规划发展展中心行政部门门（行政中中心）审计监察察中心各产业子子集团人力资源源中心预算管理理主要职职责预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度归归属实业业集团集集团所管管辖范围围的人力力资源情情况进行行初步预预测预算编制制和修改改依据实业业集团集集团年度度经营计计划和预预算启动动会议决决议内容容，对各各部

31、门（包括本本单位）、各产产业子集集团报送送的部门门人力资资源需求求计划，进行必必要的部部门间、子集团团间沟通通和平衡衡，再据据此编制制本单位位年度经经营计划划依据本单单位年度度经营计计划、预预算模型型计算方方法及其其他相关关资料，编制明明细的本本单位成成本费用用类预算算（人工工成本费费用）和和其他运运营支出出预算，并在管管理流程程规定的的时限内内将相关关预算资资料送交交相关部部门每年 111 月初初根据部部门（初初步）经经营计划划，编制制部门一一次性固固定资产产购置需需求，经经主管领领导同意意后送交交行政部部门根据实业业集团董董事局、预算决决策委员员会审批批与下达达等会议议决议，修改部部门年度

32、度经营计计划和预预算方案案超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本单单位内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批、审核核预算执行行分析与与预算调调整定期对本本单位的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务预算差差异分析析报告，寻找产产生预算算与执行行差异的的原因，提出改改进建议议每月定期期整理集集团及各各部门考考核指标标完成情情况，作作为集团团经营分分析报告告的附件件每年 6 月上旬旬参考上上半年部部门实际际运作及及集团、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本单位预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方

33、法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议预算执行行情况的的考核流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息集团年度度经营计计划预算启动动会议纪纪要各产业子子集团人人力资源源需求实业集团团投资预预测报告告各部门人人力资源源需求部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息人力资源源预测报报告本单位人人力资源源需求人力资源源部门年年度经营营计划部门一次次性固定定资产购购置需求求人工成本本费用预预算部门其他他运营支支出预算算表预算编制制说明报报告集团及各各部门每每月绩效效指标完完成情况况超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本单位预预算调整整建议预

34、算管理理体系调调整建议议规划发展展中心预算管理理主要职职责预算启动动每年 77 月初初开始通通过市场场调研和和信息搜搜集原始始资料，出具关关于行业业数据和和分析、竞争者者分析、宏观经经济指标标等分析析性报告告负责收集集和汇总总各部门门提交的的下年度度初步预预测报告告与相关关资料，对集团团战略落落实、年年度经营营目标方方案进行行分析，提交总总经理办办公会商商议以确确定集团团年度战战略目标标与方案案年度预算算正式启启动前，对下一一年度集集团合资资合作、兼并收收购、固固定资产产、技改改项目等等资本性性投资支支出情况况进行初初步预测测预算编制制和修改改每年 10 月月初根据据集团年度度经营计计划、各各

35、部门各各类固定定资产需需求信息息编制和和调整本本单位年年度经营营计划和和投资安安排依据本单单位及其其他相关关部门、产业子子集团的的经营计计划、集集团投资资安排、预算模模型计算算方法等等资料，编制明明细的投投资类预预算表格格，以及及部门其其他运营营支出预预算表每年 111 月前前，完成成并提交交本单位位下年度度人力资资源需求求和部门门一次性性固定资资产购置置需求根据实业业集团董董事局、预算决决策委员员会正式下下达等会会议决议议，修改改部门年年度经营营计划和和预算方方案超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本单单位内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审核权限限范围内内的投

36、资资项目，组织并并参与可可研会审审和合同同会审预算执行行分析与与预算调调整定期对本本单位的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每月定期期编制市市场竞争争者分析析报告，作为集集团经营营分析报报告的附附件每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及集集团、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本单位预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息集团战略略目标

37、投资预测测报告集团年度度经营计计划各部门、各产业业子集团团下年度度初步预预测报告告预算启动动会议纪纪要部门预算算执行数数据部门、产产业子集集团业务务统计资资料流出表单单或信息息行业数据据和分析析 竞争者分分析宏观经济济指标各部门汇汇总预测测报告部门经营营计划（空白样样张）市场与竞竞争者者者分析报报告部门其他他运营支支出预算算表（初步）投资安安排投资（固固定资产产、技改改、合资资合作以以及兼并并收购）预算表表部门一次次性固定定资产购购置需求求部门人力力资源需需求预算编制制说明报报告超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门、产产业子集集团业务务分析报报告本单位预预算调整整建议预算管理理体系调

38、调整建议议行政部门门（行政中中心）预算管理理主要职职责预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度集集团行政政费用支支出情况况进行初初步预测测预算编制制和修改改每年 110 月下下旬根据据实业集集团年度度经营计计划、预预算启动动会议纪纪要、投投资部门门投资安安排及集集团相关关经营统统计数据据编制本本单位年年度经营营计划依据本单单位年度度经营计计划、预预算模型型计算方方法及其其他相关关经营统统计资料料，编制制明细的的本单位位行政管管理类费费用预算算及其他他运营支支出预算算，并在在管理流流程规定定的时限限内将相相关预算算资料送送交相关关部门每年 111 月月前，完完成并提提交本单单位下年年度人力

39、力资源需需求、固固定资产产购置需需求每年 111 月初初将汇总总集团各职能部门门需求的的一次性性固定资资产购置置预算表表送交固固定资产产投资管管理归口口部门根据实业业集团董董事局、预算决决策委员员会审批批、正式式下达等等会议决决议，修修改部门门年度经经营计划划和预算算方案超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本单单位内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批、审核核对在其审审批权限限范围内内的品牌牌推广项项目，参参与可研研会审、设计会会审和合合同会审审预算执行行分析与与预算调调整定期对本本单位的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务预算差差异分析析报告，寻找产产

40、生预算算与执行行差异的的原因，提出改改进建议议每年 66 月上旬旬参考上上半年部部门实际际运作及及集团、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本单位预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息集团年度度经营计计划预算启动动会议纪纪要各职能部部门一次次性固定定资产购购置需求求投资部门门投资安安排集团经营营统计数数据部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息行政费用用支出预预测报告告部门年度度经营计计划广告、业业务宣传传费预算算行

41、政管理理费用预预算水电费预预算职能部门门各类固固定资产产维修费费用预算算低值易耗耗品预算算其他运营营支出预预算表预算编制制说明报报告部门人力力资源需需求计划划汇总后一一次性固固定资产产购置预预算表（除销售售部门和和运维部部门的固固定资产产购置）超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本单位预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议审计监察察中心预算管理理主要职职责预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度实实业集团团审计业业务与预预算支出出情况进进行初步步预测预算编制制和修改改每年 110 月初初根据集集团年度度经营计计划、投投资计划划，编制制本单位位年度经营营计划依

42、据本单单位经营营计划、预算模模型计算算方法及及其他相相关资料料，编制制明细的的本单位位费用每年 11 月前，完成并并提交本本单位下下年度人人力资源源需求根据实业业集团董董事局、预算决决策委员员会审批批、正式式下达等等会议决决议，修修改部门门年度经经营计划划和预算算方案超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本单单位内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审核权限限范围内内的投资资项目，参与可可研会审审、合同同会审预算执行行分析与与预算调调整定期对本本单位的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进

43、进建议每年 66 月上旬旬参考上上半年部部门实际际运作及及集团、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本单位预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息实业集团团年度经营营计划预算启动动会议纪纪要投资预测测报告各部门、各产业业子集团团预算和和预算编编制说明明各部门预预算执行行数据各部门业业务统计计资料流出表单单或信息息部门年度度经营计计划部门年度度预算草草案本单位人人力资源源需求部门一次次性固定定资产购购置需求求人工成本本费用预预算部门其他他

44、运营支支出预算算表预算编制制说明报报告超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本单位预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议各产业子子集团预算管理理主要职职责预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度业业务收入入、成本以及及投资情情况进行行初步预预测年度预算算正式启启动前，对下一一年度人人力资源源以及其其他职能能需求与预预算情况况进行初初步预测测预算编制制和修改改每年 100 月中旬旬根据实业业集团集集团年度度经营目目标、本本子集团团发展规规划以及及内外部部业务与与职能统统计分析析数据，编制本本子集团团年度经营营计划根据部门门经营计计划和市市场情况况，进行行明细的的

45、预算预预测分析析依据行业业与市场场预测情情况、预预算模型型计算方方法及其其他相关关资料，编制明明细的本本子集团团收入、费用预预算以及及汇总预预算，并并按管理理流程中中的时限限要求将将相关预预算资料料送交实实业集团团集团相相关部门门每年 111 月前，完成并并提交本本子集团团下年度度人力资资源需求求根据实业业集团董董事局、预算决决策委员员会以及及本子集集团董事事会的审审批/审审核、预预算正式式下达等等会议决决议，修修改本子子集团年年度经营营计划和和预算方方案超预算审审批按审批权权限设置置要求，对子集集团内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审批权限限范围内内、并子子集团经

46、经营相关关的投资资项目，组织、参与可可研会审审、合同同会审预算执行行分析与与预算调调整定期对本本子集团团的预算算执行情情况进行行分析和和总结，并编制制本子集集团业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年 6 月月上旬参参考上半半年本子子集团实实际运作作、各部部门计划划变动情情况以及及实业集集团计划划变动情情况，提提交下半半年度本本子集团团预算调调整申请请与建议议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息实业集团团集团发发展规划划与年

47、度度经营目目标宏观经济济指标本子集团团所在行行业数据据和分析析本子集团团所在行行业内竞竞争者分分析本子集团团经营统统计数据据实业集团团集团预算算启动会会议纪要要本子集团团发展规规划本子集团团那投资资与进度度预算本子集团团部门预预算执行行数据本子集团团部门业业务统计计资料流出表单单或信息息本子集团团收入、成本以以及其他他财务预预测报告告本子集团团年度经经营计划划本子集团团其他主主营业务务收入预预算本子集团团各项非业务收收入明细细预算其他业务务收支预预算主营业务务收入汇汇总表各项业务务费用明明细预算算本子集团团费用预预算汇总总表本子集团团预算编编制说明明报告本子集团团一次性性固定资资产购置置需求本

48、子集团团人力资资源需求求本子集团团超预算算申请审审批表本子集团团预算执执行分析析表本子集团团业务分分析报告告本子集团团预算调调整建议议预算管理理体系调调整建议议第三章全全面预算算管理流流程操作作说明第一节战略目目标确定定范围适用于每每年7 月月初实业业集团基基于各部部门、各各子集团团下年度度业务预预测，对对年度战战略目标标、备选选方案进进行分析析、明晰晰、判断断和决策策的工作作过程控制目标标确保预算算启动之之前各部部门、各各子集团团能充分分理解实实业集团团集团当年年的战略略目标，并达成成共识确保实业业集团集集团战略略目标的的确定能能够基于于客观的的预测信信息，使使所确定定的目标标具有可可实现性

49、性，避免免过高或或过低的的定位导导致无法法切实发发挥战略略目标的的控制和和导向性性作用主要控制制点每年 7 月初总经经理办公公会/预预算专项项决策委委员会/专项决决策委员员会召集集分管副副总裁、职能中中心总经经理、产产业子集集团总经经理以及及分管副副总经理理召开战战略沟通通会，沟沟通本年年度集团团战略，并组织织业务预预测在收到各各级战略略规划部部门与财财务管理理中心递递交的子子集团以以及实业业集团各各职能部部门的本本年度汇汇总预算算报告资资料后,由实业业集团预预算决策策委员会会召集各各分管副副总裁、子集团团总经理理再次召召开战略略沟通会会,就本本年度实实业集团团集团战略略经营目目标达成成共识特

50、定政策策战略规划划部门和和财务管管理中心心在对本本年度集团战战略目标标与方案案进行决决策准备备的过程程中，将将对集团团本年度度在产品品生产、新品研研发、投投资、营营销网络络、品牌牌建设等等方面的的目标与与备选方方案进行行的分析析工作，过程中中将涉行行业、市市场、价价格、新新兴业务务比例、业务收收入、运运营成本本、资本本成本、管理成成本、EEBITTDA、资产报报酬、财财务杠杆杆、现金金流量分分布等资资料信息息实业集团团集团各主主管副总总裁、中中心总经经理、子子集团总总经理以以及分管管副总经经理须准准时参加加实业集集团集团团战略目目标确定定的工作作会议，不得缺缺席实业集团团集团年度度经营目目标确

51、定定会议时时间若逢周末末，则顺延至至下周一一涉及部门门战略决策策委员会会战略规划划部门投资部门门人力资源源部门行政部门门各产业子子集团流程说明明战略目标标确定流流程(ZZLMD)步骤涉及部门门步骤说明明1战略决策策委员会会每年 7 月初，总裁召集集集团分分管副总总裁和各各中心总总经理、子集团团总经理理、分管管副总经经理召开开战略沟沟通会，主要议议题包括括沟通本本年度集集团战略略，以及及布置本本年度业业务收入入、投资资以及重重大费用用支出项项目初步步预测的的工作内内容和时时间要求求，并指指定中心心总经理理为预测测工作的的负责人人2战略规划划部门研究分析析人员通通过市场场调研等等方法，对集团团内外

52、部部市场经经营信息息进行收收集和分分析，并并出具分分析报告告，重点点关注于于行业数数据和分分析、竞竞争者分分析、宏宏观经济济指标等等方面，对销售售部门进进行业务务收入预预测提供供依据3各子集团团子集团组组织本单单位预算算编制人人员根据据往年经经营统计计数据以以及战略略规划部部门转交交的行业业数据分分析、竞竞争者分分析以及及宏观经经济指标标等资料料，对本本年度集集团的业业务收入入及与收收入相应应的成本本费用状状况进行行预测，并完成成生产、研发、销售收收入和成成本预测测报告，送交实实业集团团战略规规划部门门和财务务管理中中心进行行汇总处处理，预预测报告告的主要要内容包包括预测测依据、预测值值与历史

53、史值的比比较、差差异分析析和本年年度初步步工作计计划等内内容4投资管理理部门中心总经经理组织织预算编编制人员员依据 各单位位提出的的投固定资需需求表（内容包包括投资资目的及及用途、投资项项目内容容及投资资时间要要求等）、各产产业子集集团投资资需求表表，对集集团本年年度的资资本性支支出数据据进行预预测，并并完成投投资预测测报告，送交战战略规划划部门和和财务管管理中心心进行汇汇总处理理，预测测报告的的主要内内容包括括预测依依据、预预测值与与历史值值的比较较、差异异分析和和本年度度初步工工作计划划等内容容5其他费用用部门部门预算算编制人人员根据据集团战战略目标标，以及及各子集集团提供供的业务务收入预

54、预测、投投资部门门提供的的投资预预测等资资料，对对集团本年年度各项项费用支支出进行行预测，完成行行政费用用预测报报告、人人力资源源预测报报告等费费用预测测报告，并分别别送交战战略规划划部门和和财务管管理中心心进行汇汇总处理理，预测测报告的的主要内内容包括括预测依依据、预预测值与与历史值值的比较较、差异异分析和和本年度度初步工工作计划划等内容容6财务管理理中心/战略规规划部门门分别汇总总各部门门提交的的预测报报告资料料，并就就财务预预测分析析报告和和集团年年度经营营目标进进行分析析。战略略规划部部门着重重关注集集团战略略实现以以及目标标、经营营计划建建议，财财务管理理中心则则侧重于于汇总和和出具

55、财财务数据据及合理理性建议议。在相相互沟通通的基础础上，确确定是否否需要对对汇总的的分析资资料做进进一步修修改，如如需要，转接步步骤3；如不需需要，则则汇总预预测分析析材料提提交战略略决策会会议讨论论决策7战略决策策委员会会收到由战战略规划划部门和和财务管管理中心心递交的的集团本本年度汇汇总预测测报告及及其他预预测材料料后，由由总裁召召集各分分管副总总裁、子子集团总总经理召召开沟通通会，基基于预测测报告，就集团团本年度度集团战战略目标标、经营营目标、经营计计划在集集团领导导人员层层面先期期达成共共识，下下接“预算启启动流程程”（YSQD）第二节预预算启动动范围适用于每每年 99 月下下旬由预预

56、算决策策委员会会组织和和开展集集团所属属各部门门、各产产业集团团本年度度预算草草案的预预测与编编制工作作，包括括对各部部门预算算责任的的落实控制目标标确保预算算启动之之前各部部门能在在充分理理解集团团集团战略略目标的的基础上上，就宏宏观年度度经营目目标达成成共识，通过年年度预算算的编制制达成集集团年度度战略目目标确保年度度预算工工作要求求和预算算表格能能及时下下达到各各编制单单位，并并保证关关于年度度预算工工作的指指导性要要求能够够从上往往下得到到有效传传达确保集团团所属各各部门、各子集集团在年年度预算算工作中中的职责责得到合合理的划划分和落落实主要控制制点每年 9月下下旬预算决决策委员员会召

57、集集分管副副总裁、中心总总经理、所属子子集团总总经理与与分管副副总经理理召开集团团预算启启动会议议，讨论论确定集集团年度度经营计计划及经经营目标标值，并并落实各各部门、各子集集团在实实现经营营目标值值中担当当的责任任实业集团团财务管管理中心心在预算算启动会会议后将将集团年度度经营计计划整理理成文，待集团团领导层层进行会会签后，由总裁裁正式批批准下发发各部门、各子集集团于10月 8 日日起开始始编制经经营计划划和预算算方案特定政策策集团各主主管副总总及部门门经理须须准时参参加集团团预算启启动的工工作会议议，不得得缺席预算启动动的起止止时间逢逢周末，顺延至至下周一一进行涉及部门门预算决策策会财务管

58、理理中心规划发展展中心人力资源源部门行政部门门各子集团团流程说明明预算启动动流程CC-022-011步骤涉及部门门步骤说明明预算决策策会上接“战略目目标确定定流程”（ZLL-MDD）100月下旬旬召开预预算启动动会议，由集团团总裁、各分管管副总裁裁、各中中心总经经理、各各子集团团总经理理与分管管副总经经理参加加，听取取各中心心总经理理、各子子集团总总经理对对各单位位本年度度工作计计划、预预测目标标值、预预测依据据等内容容的阐述述总裁及及各分管管副总裁裁在听取取各部门门、各子子集团预预测与计计划后，根据集集团战略略目标，通过协协商在各各部门、各子集集团之间间和各项项目之间间进行协协调确定定集团本

59、本年度的的整体经经营计划划、年度度整体经经营目标标值以及及各部门门、各子子集团经经营目标标。并落落实各部部门、各各子集团团在实现现经营目目标值中中担当的的责任规划发展展中心预算启动动会议中中，对于于集团战战略目标标与规划划和各部部门、各各子集团团之间的的年度经经营计划划、预算算计划进进行沟通通、协调调财务管理理中心在预算算启动会会议结束束后，根根据会议议主要议议程和决决议内容容，完成成预算启启动会议议内容纪纪要，会会议纪要要包括各部门门工作计计划主要要内容；协商确确定的经经营目标标值； 各部部门的经经营目标标及责任任； 预测测值与经经营目标标值的差差异调整整方案。将会中中确定的的全集团团年度经

60、经营计划划内容整整理成文文，并报报集团领导导会签。下发部部门、子子集团经经营计划划的空白白文档样样式后发发送至各各部门、各子集集团总裁/分分管副总总裁对财务管管理中心心送交的的集团年度度经营计计划进行行会签，完成后后由总裁裁进行正正式批准准下发财务管理理中心各部门门、各子子集团预预算编制制小组组组建完毕毕后，及及时组织织预算小小组成员员进行年年度预算算编制的的培训，在培训训中对预预算编制制流程、各项数数据的预预测方法法、预算算表单填填制方法法，以及及年度预预算工作作重点方方面等内内容进行行培训和和充分的的沟通，确保各各预算编编制人员员完全掌掌握预算算编制方方法在预算算编制培培训活动动后，为为各