08客户关系管理讲稿（HHB）以后有用

1、客户关系管理客户关系管理概述2大规模市场营销目标市场营销一对一市场营销客户导向市场营销市场份额有限细分大量活动单一处理关注交易细分活动小规模大量化销售关注产品客户份额生命周期价值分销模式关注客户关系宽度事件驱动多种处理交互式细分适时匹配客户互动一对一关系预测驱动特征市场营销进程特征3漏桶原理 客户新增客户流失桶底的“洞”分别代表劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择性差、价值低，由这些公司的漏洞造成客户流失，公司为了保住原有的营业额就必须从桶顶不断地加入“新客户”来补充漏损，这是一个昂贵的、永无尽头的过程。4客户关系管理的益处 节省营销费用 据统计，赢得一个新客户的营销成本是保留一个老客户的

2、成本的六倍！ 赚取更多的利润 有价值的客户象一口矿井，公司可以从中源源不断的索取价值促进交叉销售 客户对公司的产品、品牌的偏好，可促使其购买公司其它的产品；带来口碑效应 一个忠诚的客户是公司产品的义务宣传员，会向自己的亲朋好友推荐公司的产品，而这种口碑效果比公司营销更能带来新客户。5客户关系管理的定义 客户关系管理是什么？客户关系管理指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行业，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。客户关系管理的目标是通过改善与正确客户的沟通，通过正确的渠道，以正确的时间，提供正确的内容（产品/价格），从而增加商机。6客户关系管理的原则 以双向为原

3、则的信息沟通交流以协同为基础的战略以互利互惠为目标的营销活动以反馈为职能的管理系统7客户关系管理的程序8客户关系管理的程序 市场细分客户关系管理方案设计与实施客户关系评估客户关系控制管理 选择实施客户关系管理战略的目标市场设计并实施客户关系管理的战略、系统、组织、流程评估客户关系客户关系管理的日常控制管理9选择目标细分市场 选择市场细分变量设定备选细分市场评估、选择目标细分市场10选择市场细分变量消费者市场典型的细分变量：人口分布心理状态或生活方式决策单元或采购过程 行业市场典型的细分变量：行业背景客户战略技术尖端性决策单元或采购过程规模所有权 11设定细分市场 运用“客户-产品”矩阵来设定细

4、分市场：客户1客户2客户3产品1产品212评估、选择细分市场评估参考因素： 细分市场的规模与成长 细分市场结构的吸引力 同业竞争者威胁 潜在新进入者威胁 替代产品威胁 客户购买威胁 供应商威胁13客户关系管理架构设计 战略设计系统设计组织设计流程设计设计客户关系管理战略设计客户关系管理的职能系统设计与系统相适应的组织结构设计客户关系管理的流程14客户满意度模型 欲望感知绩效期望欲望一致期望一致属性满意信息满意全面满意15客户需求分析 五种客户需要（以消费客户为例）： 表示的需要：客户想要一台电脑 附属的需要：客户想要获得优质的服务 真正的需要：客户想要处理大量的文字工作 相关的需要：客户想要一

5、套OFFICE软件系统 潜在的需要：客户想要摆脱文件的束缚而专注于管理工作。16客户满意的途径 提供满意的产品或服务 提供附加利益：一方面使客户利益最大化，从而赢得客户的好感；一方面，在产品或服务的特征相近的情况下使企业形成差别化优势，进一步加深客户的信任； 提供信息通道：企业与客户的双向沟通，一是企业能随时与客户和潜在客户取得联系，这需要建立客户数据库以记录客户的基本资料，二是企业要为客户提供信息反馈渠道，倾听来自客户的意见和建议，并使客户随时能得到企业的帮助；17三种客户关系管理战略（1） 1、频繁的营销接触战略初级客户关系企业通过大规模、批处理的方式，以统一的规范化、标准化的操作建立和管

6、理客户关系。例如促销、宣传等。在消费品市场上，由于单个客户的价值低而客户范围广泛，基于公司营收的考虑，往往采用标准化的操作而忽视个性化需求。作为补偿，消费品市场会进行进一步的市场细分和产品细分。在商业/工业品市场上，初级客户关系管理表现为标准化程序化的拜访、资料发放、简单培训等。初级的客户关系最大的问题在于，容易被竞争对手模仿，而且与企业的内部资源相关，很容易被占据资源优势的竞争对手超越。18三种客户关系管理战略（2） 2、针对性客户关系战略二级客户关系针对性的客户关系期望建立企业与客户之间密切的关系。这种关系方式在商业/工业品市场上常常可以见到，而在其它市场上，针对关键环节和关键人物往往也采

7、用这种方式。针对性的客户关系应当是深入的关系，这不仅要求能够解决客户的个性化需求问题，人格化的需求也十分重要，已经形成的人际关系、地域关系、知识背景以及文化等都是需要关注的因素。深度的针对性客户关系是建立客户组织，以某种非正式的形式将企业与顾客的联系固定下来，使之成为客户正常工作生活中的一部分，同时可以加强客户之间的联络，彼此影响，形成氛围。例如客户俱乐部、培训、交流、旅游、参观等。针对性客户关系对关系管理者提出很高的要求，需要能够妥善解决客户问题，又能够和客户打成一片的高素质人才。19三种客户关系管理战略（3） 3、组织化的客户关系战略三级客户关系战略针对性的客户关系的问题在于过分依赖个人的

8、素质和能力，抛开职业道德方面的问题（这往往是很大的问题），一方面由于人员素质问题，比较难以广泛推广，另一方面在商业/工业品市场上，影响决策的因素来自于诸多方面（决策者、影响者、建议者、使用者、采购者），个人能力有限很难全面深入的进行各种类客户的关系管理。组织化的客户关系管理是通过企业与客户的结构关系纽带，加强客户关系管理。业务结构建立密切的业务结构关系（在汽车厂旁边建立轮胎生产线、就近建立维修中心）技术增值通过应用新技术，加强与客户业务的相关性（宝洁与沃马特的配送信息系统、美国捷运的递送软件、辅助系统应用工程）组织支持通过组织各相关部门协调与客户各方面建立联系，成为客户组织的辅助。（华为派驻系

9、统工程师）20系统设计呼叫中心合作伙伴管理商业智能电子商务销 售 管 理服 务 管 理时 间 管 理客 户 管 理 潜 在 客 户 管 理供 应 链 管理联 系 人 管 理客户营 销 管 理21系统功能（1）1.客户管理。主要功能有：客户基本信息；与此客户相关的基本活动和活动历史；联系人的选择；订单的输入和跟踪；建议书和销售合同的生成。2.联系人管理。主要作用包括：联系人概况的记录、存储和检索；跟踪同客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等，并可以把相关的文件作为附件；客户的内部机构的设置概况。3.时间管理。主要功能有：日历；设计约会、活动计划，有冲突时，系统会提示；进行事件安排，如To-

10、dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录；进行团队事件安排；查看团队中其它人的安排，以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人；任务表；预告/提示；记事本；电子邮件；传真。22系统功能（2）4.潜在客户管理。主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪；5.销售管理。主要功能包括：组织和浏览销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等；产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等等信息；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护；

11、把销售员归入某一地域并授权；地域的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，用户可把销售秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面销售技能的查询；销售费用管理；销售佣金管理。23系统功能（3）6.营销管理。主要功能包括：产品和价格配置器；在进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时，能获得预先定制的信息支持；把营销活动与业务、客户、联系人建立关联；显示任务完成进度；提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件、分析报告等的共享；跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等

12、，并加入合同、客户和销售代表等信息；信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；邮件合并；生成标签和信封。7.客户服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。8.呼叫中心。主要功能包括：呼入呼出电话处理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；软电话；电话转移；路由选择；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送；呼入呼出调度管理。24系统功能（4）9.合作伙伴关系管理。主要功能包括：对公司数据库信息设置存取权

13、限，合作伙伴通过标准的Web浏览器以密码登录的方式对客户信息、公司数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新；合作伙伴可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息；合作伙伴通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具，如销售方法、销售流程等，并使用预定义的和自定义的报告；产品和价格配置10. 商业智能。主要功能包括：预定义查询和报告；用户定制查询和报告；可看到查询和报告的SQL代码；以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入；通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析；将数据转移到第三方的预测和计划工具；柱状图和饼图工具；系统运行状态显示器；能力预警11.电子商务。主要功能包括：

14、个性化界面、服务；网站内容管理；店面；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；网站运行情况的分析和报告。25组织设计（1）CRM的组织结构与职能：CRM营销副总裁营销分析师活动经理细分经理渠道经理正确的客户数据挖掘知识功能分析预测发展确认正确的提供设计提供、策略、印刷、公关广告等正确的时间全部客户、最终解释、活动、接触、处理、隐私正确的渠道调整渠道信息、网页设计、呼叫中心26营销分析师工作角色业务、行业，预测发展的市场知识客户确认客户细分分析师，报告和预测模型管理“客户的单一视图”技能需求统计模型QA统计，数字数据挖掘SAS应用，宽大化，TERA MINER或其它细化知识发现工具营销分析师

15、IT部门（信息管理系统）数据库管理员数据库挖掘咨询人员组织设计（2）27组织设计（3）活动经理工作角色与产品经理广告经理以及公关部门和公司外部进行联系设计“提供”决定活动策略营销测试与邮件公司？电话营销公司联系技术要求魄力管理营销自动化工具理解价值和应用活动管理工具和数据库与IT部门协作以保持后续正确活动经理广告/公关产品经理履行IT部门（ERP）IT部门（MA）代理/媒体邮件公司厂商厂商28组织设计（4）细分经理工作角色管理公司与客户之间的对话决定沟通计划、接触、处理，参与规划在公司内部掌管隐私安排执行时与他人互动了解、建立关系、互动、连接技能要求细分技术数据挖掘，预测发展沟通技术细分经理隐

16、私经理营销分析师活动经理初级细分经理渠道经理29流程设计客户识别分析客户的盈利价值将客户按照商业价值大小进行分类排序测试和调整营销沟通提供产品和服务利用传统的整合营销沟通手段强化公司与客户接触点上的价值宣传利用信息技术、电话、传真等直接营销手段对有购买意向的客户进行一对一沟通按照客户分类，对客户信息进行跟踪通过企业的生产制造、物流配送、分销渠道、服务系统为客户提供所需的产品及与产品配套的服务通过外包、合作联盟、新品开发满足客户的延伸需求 主要活动主要输入公司市场细分 策略行业需求分析 报告营销活动的市场反馈已有客户信息客户的采购额、对公司的利润贡献、客户帐期、信用等数据销售订单合作伙伴信息客户

17、信息最终成果客户数据库客户分类产品和服务的交付及客户满意客户需求分析客户分析针对细分市场目标收集潜在客户信息将客户信息输入客户数据库验证并更新客户信息，删除过时信息客户反馈和需求挖掘挖掘重点客户、潜力客户的延伸需求 产品的价值主张客户基本信息客户的沟通偏好客户购买意向30客户价值分析 相对于公司能力的购买需求:客户特定的购买需求要与该企业的相对能力相匹配，这种匹配使企业与其竞争对手相比获得了最高水平的协同效应；客户的增长潜力：三个直接条件决定一个产业中某个客户的发展潜力：客户所在产业的增长速度，客户的基本细分市场增长速度；客户在产业中及主要细分市场的占有率的变化，所有三个因素共同决定客户的增长

18、潜力；客户固有的侃价实力（转换成本、购买量）客户的价格敏感性（决策动机，成本比例、转移成本、信息缺乏、价格底线）31客户-产品盈利性分析 C1C2C3P1+ +高盈利性产品P2+可盈利性产品P3-亏损产品P4+-组合型产品盈利性客户组合型客户亏损型客户32客户分类1009570C类大客户采购规模平等分配线Lorenz曲线相对集中度 = 弓形面积 / 三角面积A类大客户B类大客户 C+C- B+B- A33安定比管理：保持业务稳定if (集中度50%)then 把 B+拉入A ; 或 摆脱 C- else OK ；ABC分类 客户个数分类：A: 1020%; B: 5060%; C: 30% 采

19、购金额分类：A: 2/3; B+/B-: 215%; C+/C-: 223% 贡献程度分类：A: 70%; B: 70% 95%; C: 95% 100% A级客户管理：现场管理；到访频次最高。 B级客户管理：精密管理；防止千篇一律，分系列 (如:B+/B-) 管理。 C级客户管理：记帐管理；培育C+, 放任C-。34客户关系评估（1）客户关系评估指标： 客户关系类型 重复购买次数/金额/节奏 价格敏感程度 顾客对竞争者的态度 顾客对事故的承受能力 顾客对事故的承受能力 投诉和赞扬 对新产品的接受能力和风险承受能力35行业市场的五种客户关系类型强制型关系交易的达成是借助于客户上层管理者权力，这

20、种关系不是建立在一种业务信任的基础上，因而也是脆弱的，在执行层将潜藏着阻力，随着上层人物职位迁移，合作关系很有可能破裂。报酬型关系交易的达成是基于客户公司涉及项目的关键人物与项目之间的利益关系，也不是建立业务信任的基础上，因此，当面临更大的利益诱惑时，客户很有可能转向，因此，报酬关系也是不稳定的。契约型关系相比于强制关系和报酬关系，契约关系是建立在业务信任的基础上，因而也是一种比较牢固的合作关系，但契约关系可能缺乏良好的客户纽带，因此，不能完全抵挡强制关系和报酬关系的冲击。契约型关系相比于强制关系和报酬关系，契约关系是建立在业务信任的基础上，因而也是一种比较牢固的合作关系，但契约关系可能缺乏良

21、好的客户纽带，因此，不能完全抵挡强制关系和报酬关系的冲击。专家型关系客户对厂商的某项技术、产品、服务产生某种无法替代的依赖，因此，专家型关系比契约型关系更为持久。咨询型关系客户与厂商形成广泛的联盟伙伴关系，在业务相关的各个领域、各个层次都揉进客情、利益、和客户对厂商技术、产品、甚至是业务规划、决策上的依赖，因此，咨询型关系是最持久的。36客户关系评估（2）客户关系评估方法：抱怨与建议系统建立相应的机构、联系渠道和制度，提供用户发泄和建议的渠道，统计证明90%的问题与产品非相关。投诉电话、网站；邀请客户设立监察员客户满意调查通过问卷与小组访谈的形式，对客户的意见和要求进行调查。调查的形式和内容一

22、样重要，本身也是改善和加强客户关系的一种方式。）抽样调查邀请第三方以隐蔽的方式对于公司及竞争者的工作方式以及客户效果进行调查和评价。联合检查对于比较大型的机构，公司可以邀请客户高层主管一同对于客户经理的工作和产品使用情况和效果进行监督检查。失去顾客分析对于消失的顾客，公司需要特别安排人员进行访谈，了解原因（不是试图挽回）。这不仅有利于公司改进自身的工作，而且有利于未来再一次的合作。37客户关系警示客户经理在管理客户关系时，某些情况下会由于习惯而导致感觉麻木，不能够及时发现机会和问题，这一方面需要加强监督和管理，另一方面，当一些信号出现时，需要重新对已有的客户关系进行全面的检讨，并对于客户价值进

23、行重新评估，以决定下一步的工作策略，如： 客户购买的频率突然降低客户需求突然增加客户需求持续减少客户考察/接触新的竞争者采购过程的反复竞争者策略的策略变动客户普遍减少采购客户战略性调整客户业务出现危机或巨大发展客户业务逐渐萎缩行业政策性变动38客户关系管理控制（1）客户关系管理的资源协调项目组根据交互式细分的需要，企业各部门资源组成项目组，为客户采购提供集中的支持和快速反应。专题研究支持针对普遍发生的问题和情况，客户经理需要提请上级主管协调有关人员进行相关专题研究，提供解决问题的方案和办法。各部门员工需要建立强烈的客户意识，为客户提供服务。有意识的建立客户决策的各个侧面和部门与企业内部各部门之间的联系39客户关系管理控制（2）与