(2021年整理)工程项目管理存在的问题与对策

1、进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为工程项目管理存在的问题与对策的全部内容。工程项目管理存在的问题与对策国加入 WTO 进行全方位的分析研究，实现成本管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制.任何管理活动都应建立责权利相结的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。本、质量预

2、防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否对工期与成本的关系很少进行

3、深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。（四）成本管理的基础工作不扎实。总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够,则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般表现在：各项定额管理、原始记录不健全；计量基础工作不到位；水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产用料大手大脚；在原程成本管理，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。（一)建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理本计划等工作就无从谈起.企业经营核算部门作为一个施工成

4、本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥，成本管理弱化，工算管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，中，对项目成

5、本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定.通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。（三)选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐劳务分包方.劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算,汇总后由项目经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认.项目部尽量避免分包合同伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。（四）控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好,超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整.质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到的前提下，尽可能降低工程成本.项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点.总而言之，随着市场经济的不断发展,以建设工程招投标为主要特征的建筑市场