制造型企业物流业务外包的管理要点

1、目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc280282561 绪论 PAGEREF _Toc280282561 h 1 HYPERLINK l _Toc280282562 第一章制造型企业物流业务外包概述 PAGEREF _Toc280282562 h 2 HYPERLINK l _Toc280282563 第一节物流外包定义 PAGEREF _Toc280282563 h 2 HYPERLINK l _Toc280282564 一、什么是物流业务外包 PAGEREF _Toc280282564 h 2 HYPERLINK l _Toc280282565 二、物流业

2、务外包的功能 PAGEREF _Toc280282565 h 2 HYPERLINK l _Toc280282566 三、制造型企业为什么要开展物流业务外包 PAGEREF _Toc280282566 h 2 HYPERLINK l _Toc280282567 第二节制造型企业物流外包的约束条件分析 PAGEREF _Toc280282567 h 4 HYPERLINK l _Toc280282568 一、内部约束条件 PAGEREF _Toc280282568 h 4 HYPERLINK l _Toc280282569 二、外部约束条件 PAGEREF _Toc280282569 h 4 H

3、YPERLINK l _Toc280282570 第三节物流外包优势分析 PAGEREF _Toc280282570 h 5 HYPERLINK l _Toc280282571 第二章制造型企业物流业务外包的管理要点分析 PAGEREF _Toc280282571 h 7 HYPERLINK l _Toc280282572 第一节制造型企业物流外包的现状 PAGEREF _Toc280282572 h 7 HYPERLINK l _Toc280282573 一、制造型企业物流业务构成 PAGEREF _Toc280282573 h 7 HYPERLINK l _Toc280282574 二、物

4、流业务外包的选择 PAGEREF _Toc280282574 h 8 HYPERLINK l _Toc280282575 第二节制造型企业物流业务外包注意事项 PAGEREF _Toc280282575 h 9 HYPERLINK l _Toc280282576 第三章案例分析 PAGEREF _Toc280282576 h 13 HYPERLINK l _Toc280282577 参考文献 PAGEREF _Toc280282577 h 18 HYPERLINK l _Toc280282578 个人简历 PAGEREF _Toc280282578 h 19 HYPERLINK l _Toc2

5、80282579 致谢词 PAGEREF _Toc280282579 h 20绪 论随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商

6、方面。 物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。本文主要分析当前影响企业物流外包的约束条件及如何实施物流外包。本文的主要观点来自于对企业物流的深入思考，并紧扣物流发展的前沿。 第一章 制造型企业物流业务外包概述第一节 物流外包定义一、什么是物流业务外包所谓物流业务外包（logistics business outsourcing） ，即制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。外

7、包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。二、物流业务外包的功能基本功能：构建竞争优势，改进客户服务，降低物流总成本 承运人选择和费率谈判 车队管理 装运计划 重点是：满足内部和外部需求的灵活性订单处理和执行 车队管理 重点是：降低对外部客户的交货时间和提高交货准确性承运人选择和费率谈判 存储和操作 重点是：固定资产合理化，并通过降低费率来降低易变成本。三、制造型企业为什么要开展物流业务外包 企业为什么要搞物流外包?它的紧迫性在哪里?物流外包与传统意义上的外委、外协有何本质区别?我们的企业离物流外包还远吗?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业界应认真思考的问题。谈到

8、物流外包必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。理论界对这一点的认识显得有些浮躁，而企业对此的认识比较滞后。目前大多数企业守候在自营物流那片天地，真正搞物流外包的不到20%，并且不规范、不系统。尽管现在物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖南有82%的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程，看来还需要更多的示范、引导，更多的宣传、培训和更多的市场培育。 企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核

9、心业务上，增强企业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作，物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即：首先确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的技能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。从这样的理念可知，企业物流外包的目的就是以供应链为腹地，跨越企业边界合理

10、配置资源，提高企业核心竞争力。其推动力来自竞争和供应链的发展，因为21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就是企业物流外包的基本推动力。企业物流外包不单是业务形式的变化，还有更深层的原因。从发展核心竞争力的角度看，企业物流外包是一个相当紧迫的问题。物流外包有利于企业集中精力发展核心业务，分担风险，加速企业重组，实现规模效益。因为第三方物流具有资源优化配置，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值，发挥信息技术优势。因此，物流外包相对于自营物流具有明显的比较优势。 对于物流外包的驱动因素，在运作层面上有：1、降低成本的需要。对于同样的业务，交给外部企业所需要的

11、成本要比内部要低，那是因为，以物流为核心业务的企业，拥有更高的物流效率；2、提高物流服务水平的需要。企业拥有专业的顾客知识，丰富的组织经验，服务一致性高，这无疑能够增强企业的物流效率，获取更高的顾客满意度，另外，还可以集中许多小批量的送货要求赖获得规模效应，是企业得到更好的运输解决方案；3、降低库存成本的需要。外包可以减少库存水平，提高库存周转率；4、减少资本投资的需要。从投资的角度，无论企业是处在扩张期还是压缩期，大多数企业的资金总是有限的，通过外包物流能够减少企业在设施)、设备、信息技术、人力等方面的投入，从而将固定成本转化为可变成本；5、更新物流系统的需要。在战略层面上有：1、物流外包可

12、以以较小的成本获得物流专业技能。在物流专业技能方面，外包是企业获得并维持优秀的物流专业技能的基础，自动补货系统、自动立体仓库、EDI、GPS、条形码和扫描仪等技术，通过履行物流外包协议，应用它们；2、更容易进入新市场。借助于TPL可以实现规模经济，克服地区的文化差异，无需投资基础设施，就有机会进入一个新兴市场，这无疑可以降低企业的进入风险；3、使企业专注于核心业务。将物流业务外包，可以减少自己的经营范围，把精力集中到自己的核心能力上；4、获得规模经济优势等。第二节 制造型企业物流外包的约束条件分析一、内部约束条件1、企业物流观念。企业的物流观念和对于资源的认识是影响物流外包的因素。物流外包要有

13、外部压力和比较优势，而企业高层对物流外包重要性的认识，也是影响物流能否外包的条件，对物流外包的认识是基于企业对竞争战略的认识，对企业自身资源的认识，事关企业战略。但目前企业对物流及物流外包的认识还刚起步，有的还停留在狭隘资源观上，为此，对企业进行现代物流理念的普及和培训也是重要的。要加深企来对供应链的认识，突破企业边界，真正放弃“大而全”、“小而全”的计划经济模式，树立基于供应链的统一资源观，以资源整合的思想重新审视企业资源、分析资源的优势与劣势。 2、物流体制。企业物流体制是影响企业物流外包的另一个因素，因为企业物流相对分散，这给物流外包增加了难度。为此，企业需要进行物流和内部供应链一体化，

14、建立适应物流外包的物流管理体制，即集成化的管理模式。 3、物流信息化。物流信息化程度也是制约物流外包的一个不可忽视的要素，没有物流信息化，就无法快速沟通供需，与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此，要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求，满足JIT的需要。二、外部约束条件企业没有选择物流外包，也并不一定是钟情于自营物流，而是担心物流外包的条件和时机尚未成熟。如果区域物流平台能以低于或接近企业的物流成本及时为企业提供全方位的物流服务，企业没有理由选择自营物流。就目前而言，虽然运输体系有了很大的改善，但整合各种物流资源的区域物流平台尚

15、未真正建立，物流商未能使企业消除成本和时间方面的顾虑。消除企业担忧，及时为企业顾客提供低万本的物流服务，正是企业物流外包的重要前提，也是最重要的外部约束条件。离开这一点来谈企业物流外包就只能是空谈。影响物流外包的外部约束条件主要有： 1、区域物流平台。区域物流平台是区域物流的载体，是一个包括诸多的复杂网络体系。它包括基础设施、物流设备和各种标准。这是整合了区域物流资源的物流服务体系，有了这样坚实的平台，就可以在成本和时间方面消除客户担心。但目前还没有建立这样的平台或正在建设中，如各港口城市的物流中心、物流园区，也并不是完全定位在为企业物流外包服务。看来，物流园区建设仍是物流外包的重要平台，但园

16、区建设一定要合理规划和布局，以市场培育，企业物流外包为重心。通过市场培育为解决物流成本和服务及时性问题提供保证，经过一定时间可以逐步达到规模经济，进入了规模经济，成本就不再是担心的问题，因此消除企业担心之日，也就是企业物流外包实现之时，也是区域物流市场形成之时。 2、基础设施的建设与整合。基础设施的建设一定要围绕区域物流平台，进行物流基础设施建设和物流资源整合。尤其要发展区域综合配送中心。过去有不少零散的设施和资源，需要通过区域物流平台进行整合，防止各自为攻，低水平重复建设和恶性竞争。 3、综合物流商的培植。物流成为热点后，各路军团纷纷涌人第三方物流，包括外企、民营企来纷纷抢摊，这对于物流业的

17、发展是有利的，但是要形成有实力的综合物流商，才能解决成本和服务及时性问题。综合物流商培植也要以区域物流平台为载体，探索一种投资主本多元化的全新物流平台模式。 4、信息系统建设。信息系统建设也是一个很重要的问题，对于沟通供需，缩短时空距离，解决及时性问题，实现物流与信息流统一是非常重要的。建立区域物流平台的信息系统有利于快速地采集、处理和反馈信息，解决速度问题，同时也能降低物流成本。建设信息系统要以区域物流平台的信息系统为轴心，以电子商务为依托。第三节 物流外包优势分析将物流外包给专业的第三方物流供应商（3PL），可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。具体说来，将物流业务外包能够带来如下的

18、优势： 1、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。 当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。与企业自理物流相比，3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高企业运作的灵活性。 对于委托企业而言，它不可能获得所需要的各方面人才。通过将物流外包给3PL，委托企业不但可以引入资金、技术，同时也可以根据自己的需要引入“外脑”。物流方面的专家或是专门人才不一定属于该委托企业，却可以成为企业所使用的一

19、部分有效的外部资源。特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更容易获得企业所需要的智力资本。 2、解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。 企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。即使对于一个实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团来说，仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。物流外包策略对于企业有限资源的合理利用非常重要，国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈”，获得了难以

20、想象的增长速度。 利用物流外包策略，委托公司可以集中资源，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保委托公司能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。应该认识到，无论企业是处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的，通过3PL可以节约资金和资本投入，使公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。通过3PL不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。 3、可以提高企业的运作柔性。 委托企业选择3PL的重要原因之一是提高柔性的需要。企业可以更好地控制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到

21、一种平衡，保持两者之间的连续性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。 由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。 4、可以减少监督成本，提高效率。 委托公司可以利用物流外包策略缩小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。规模偏小的公司，管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。公司要想在激

22、烈竞争的环境里成长，就必须尽量控制公司的规模，以确保公司的灵活反应能力，物流外包策略在这方面具有非常重要的意义。 5、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。 首先在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。其次，由于战略联盟的各方都发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，采用物流外包策略的委托公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。 在

23、我国这样资金相对短缺、企业实力相对薄弱的环境里，物流业务外包的传统理由更加具有现实意义，即公司可以通过将物流外包获得3PL的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产品开发和市场开拓等问题。尤其是在我国已经加入世界贸易组织的情况下，将物流业务外包，减少物流费用支出，提高企业的竞争力已经迫在眉睫。第二章 制造型企业物流业务外包的管理要点分析第一节 制造型企业物流外包的现状一、制造型企业物流业务构成制造企业物流是指在企业生产经营过程中,物品从原材料供应,经过生产加工,到产成品和销售以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。按照企业经营活动的环节,制造企业物流可以分成供应物

24、流、生产物流、销售物流、回收物流等不同的类别,其重点是供应物流、生产物流和销售物流。 供应物流是企业为保证生产节奏,不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动。其物流过程包括以下几个环节:(1)原材料及半成品采购;(2)原材料及半成品从供应地到工厂的运输;(3)原材料半成品到厂入库后的仓储管理;(4)向生产环节的配送。其特点是原材料及半成品是分散、集中分散的“流动”过程。 生产物流是指在生产工艺中的物流活动。企业一旦生产工艺、生产装备及生产流程确定,物流便成了工艺流程的重要组成部分,可控性、计划性便很强,选择性及可变性便很小,很难与生产过程分开而形成独立的系统。对物流的改进只能通过对

25、工艺流程的优化。 销售物流则是企业为实现产品销售,组织产品送达用户或市场供应点的物流活动。销售物流的起点,一般情况下是制造企业的产成品仓库,经过分销物流,完成长距离、干线的物流活动,再经过配送完成市内和区域范围的物流活动,达到企业、商业用户或最终消费者。需要进行长途运输、分拨运作、配送中心运作和市内配送等活动,其特点是物品是集中分散的“流动”过程。 综上所述,供应物流和销售物流独立性、选择性较强,便于外包,而生产物流独立性和选择性较弱,不便于外包。二、物流业务外包的选择1、根据企业物流的内容和特点来选择外包业务。 从上述分析可以看出,生产物流与内部运作关系密不可分,而供应物流和销售物流则相对独

26、立,因此,在考虑物流业务外包时,可以选择将供应物流和销售物流外包,同时,销售物流运作的是成品,是集中到分散的过程,便于外包运作和管理,其运作的好坏对企业经营影响较供应物流大,因此销售物流应先于供应物流外包。 可根据企业自身特点,按顺序选择物流外包业务,首先将供应物流和分销物流中的进出货运输业务外包,然后将分拨中心和配送中心的管理业务外包,最后考虑将供应物流和分销物流总体外包。 2、根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。 物流对企业成功的重要程度较高,企业处理物流的能力相对较低,则采用外包;物流对企业成功的重要程度较低,同时企业处理物流的能力也低,也应采用外包。 3、根

27、据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务。 越是竞争激烈的产业,企业越是要强化对供应和分销渠道的控制,对物流运作水平的要求越高。由于企业自身物流运作水平的不佳,将极大影响企业的生产经营活动,物流业务外包是其必然选择。目前我国家电企业纷纷采用物流业务外包就是最好的证明。 4、根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务。 对于大宗工业品原料和产成品的运输和配送,应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流;对全国和全球市场分销的产品,由于市场竞争激烈,物流运作水平较高,应将物流业务外包给第三方物流公司。对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务,企业应采用委托代理的方式。 5、根据物流业务运作的成本来

28、选择外包业务。 企业可将其面临的各种物流业务(运输、配送、仓储、流通加工、报关)的运作成本进行核算并加以比较,若外包后的成本低于自营成本,且运作效率和服务水平能得到保障,则应将此物流业务外包出去。一般说来,干线运输和市内配送是最适宜外包的业务。 6、根据物品的ABC分类管理原则来选择外包业务。 随着现代物流和供应链管理的发展,第三方物流管理“AB类原材料”的水平远远越过制造企业。因此,我们应转变思维,将AB类物品的物流业务外包给第三方物流企业,通过JIT等先进物流管理模式降低库存、减少周转资金、节省物流费用达到保证供应、降低成本、提高经济效益的目的。相反,由于“C类物品”品种多、金额小、数量少

29、、物流运作复杂,从盈利考虑,一般物流公司都不愿意接受企业外包,因此,企业应考虑自营。第二节 制造型企业物流业务外包注意事项物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。 随着

30、全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动

31、了我国物流业务外包市场的迅速发展。据中国第三方物流市场调查报告显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到 25%。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。目前，我国

32、实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值

33、，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：1、正确理解物流外包虽然“外包”目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流

34、是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。2、严格筛选物流供应商在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应

35、以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。3

36、、明确列举服务要求许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。4、合理选择签约方式分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合

37、约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。5、共同编制操作指引需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引

38、能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。6、提前解决潜在问题建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。7、积极理顺沟通渠道导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是

39、沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。8、明确制定评估标准一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外

40、包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目

41、的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。9、适时采用激励方法绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需

42、要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。10、持续巩固合作关系物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。第三章 案例分析A制浆造纸集团公司（以下简称A公司）是一家大型综合性国有造纸企业，总部设在长江三角洲，它有近2000名员工，厂区占地面积约1000亩，拥有1万多亩原料基地和生

43、态处理场，固定资产2亿多元。公司年产60万吨包装浆纸，年销售收入约30亿元，上缴税利约5亿元。近年来，由于产业结构调整，市场竞争激烈，原材料紧缺，物流成本过高，公司发展缓慢、竞争力下降。为了扭转这种不利的局面，降低物流成本、提高生产效益、增强企业竞争力，A公司实行了物流外包。其实践表明，要想成功实施物流外包，达到降低成本、提高企业核心竞争能力的目的，企业还必须有详细、周密的一系列企业层面和外包活动层面的物流外包实施策略。该制造企业物流业务外包有如下几个要点：1、实行外包之外包一方面，当今企业物流外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。物流外包也开始逐步为我国企业所青睐并得到应用，明显呈现出项目扩大

44、化、形式多样化、对象全球化的发展动向，市场前景广阔。另一方面，物流外包的概念刚刚引入中国，其理论研究和实证分析还远远不能适应时代发展的需要。面对着物流外包项目扩大、外包形式多样、外包服务商间日趋激烈的同质竞争，由于公司内部没有物流外包方面的专家，A公司对实施物流外包感到难以判断抉择。于是，利用具有特定物流外包专业知识的外部专家来进行物流外包项目的分析、谈判和决策，以及部分物流外包过程的管理。通过这种外包之外包，A公司借助外部专家的专业知识，从实施物流外包的必要性与可行性入手，依据能否降低物流成本、能否增强员工工作积极性、能否提高企业核心竞争力的原则，遵循物流外包决策的基本程序，正确做出决策。在

45、经过科学分析、详细论证后，结合自己拥有部分物流设施和一定物流能力的特点，企业决定采取签订物流管理合同形式，实行物流活动部分（如运输、仓储、配送等环节），并提出了一系列详细、周密的实施对策，以确保成功实施物流外包，达到降低物流成本、提高企业核心竞争能力之目的。2、做好外包与组织变革的结合工作实施物流外包，A公司要对现有资源进行重新组合，对不同的部门进行整合，这会影响企业的内部业务流程。企业的内部业务流程需要重组，企业内部组织结构需要调整，这种调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和

46、员工对变革持何种态度等。具体说来，为了方便实施物流外包，A公司需要细化物流外包项目，确定哪些业务由自己完成，哪些由外包服务商来完成；需要处理好内部流程和外部流程的结合问题，要把A公司的核心能力和外包服务商的核心能力有效地整合起来；还要充分利用知识经济条件下的信息工具、信息网络。及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作；特别是要考虑将A公司原有的自备物流设施、车队、人员等资源进行有效的整合，对企业流程进行重组，避免其被大量的闲置，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。与此同时，近几年来，由于制浆造纸市场竞争十分激烈，为了生存和发展，A公司一直在进行组织变革，机构精简，以增强企业活力。于是

47、，在决定实施物流外包时，考虑到物流外包需要重新调整企业的经营战略，需要对企业内部业务流程进行再造，A公司就顺势把物流外包与公司的组织变革结合起来考虑，使二者相得益彰，很好地促进了物流外包与组织变革的顺利进行。3、进行成本效益分析企业的本质是追求利润。在物流外包问题上，A公司最关心的是提高物流管理效益，降低物流成本。在做物流外包决策的时候，A公司非常关注外包的成本以及可能的投资回报，期望有完整的成本效益分析。应该说有多少企业采用物流外包方式就有多少种成本效益分析的情形。陈明明等人认为企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目，他们在经过对运输、仓储、配送等环节的成本进行简单的测算后认为，有效

48、的物流管理可以节省1530的直接物流成本，物流外包的确降低了企业物流成本，提高了企业的工作效率。A公司正是基于这种简便分析测算方法对物流外包成本效益进行了分析，并在做出了物流外包决策。实际上，这种分析可能还不是很准确。因为物流外包的成本是指在物流外包活动中所发生的显性或隐性费用和人力支出，包括调研成本、谈判成本、特定资产成本、合同费用、监管成本、风险管理成本等。物流外包的效益是指企业外包物流活动带给企业的收益，它包含原有物流支出成本的减少、由于外包效率的提高带来的企业收益、企业员工满意度的提高以及物流部门参与企业战略决策所带来的战略收益。而实际上陈明明等人核算的只是运输、仓储、配送等环节所发生

49、的库存费、运输费、物流管理费和物流信息费等直接费用，而不包括员工管理、流失费用、工作无效、人员转换等间接费用。相应的，物流外包的效益也只考虑了原有运输、仓储、配送等环节支出成本的减少等直接收益，没有考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等许多其它问题。因此，A公司的物流外包成本效益分析，不仅要考虑到与公司密切相关的内部效益、内部成本和直接效益、直接成本，同时也要考虑到其产生的外部效益、外部成本和间接效益、间接成本。虽然，关于外包的成本效益分析方法还需要继续探讨，但它还是为A公司成功进行物流外包决策提供了一种很好的定量分析方法。随着公司在外包活动

50、方面经验的积累，A公司对物流外包成本效益的判断和分析也会日臻准确。4、与公司全体人员有效沟通在开始设计外包方案的时候，A公司内部物流管理人员就知道了企业在考虑将某些物流活动外包出去的问题，他们自然会为自己的工作而担心。所以，A公司从这时起就开始了沟通。因为企业只打算将某些物流活动外包出去，因此还需要保留相当部分的现有物流管理职能人员。正是由于A公司能与物流管理职能人员进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让其了解他们在外包中所应扮演的角色，他们就更加积极地进行相关工作，做好本职工作。与此同时，因为物流外包活动需要重新配置企业资源，对企业利益进行再分配，所以物流外包事关公司全体员工，公司要成功外包

51、就必须得到全体员工的理解和配合，因此要尽早让企业的全体员工了解有关外包信息，尤其是与他们切身利益紧密相关的服务方式、标准等的变化。所以，在外包工作时间表上明确规定的各个必要的沟通时点上，A公司的有关负责人都切实注意与公司全体员工特别是物流管理人员进行有效沟通。由于有效沟通是物流外包项目成功的一个关键因素，所以A公司的有关负责人注意借鉴“5W沟通法”主动与员工沟通。“5W沟通法”，即为什么（why），A公司为什么要采取物流外包的做法？什么（what），公司将把什么物流活动外包出去？谁（who），哪些员工将被托管出去？何地（where），所选择的外包单位位于什么地方？何时（when），公司物流外包

52、变化将在什么时候发生，它将要花多少时间？同时，为了保证有效沟通，A公司还设计了如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等方式，并且根据沟通的对象特点、内容特点，确定沟通的方式、范围等。在关键点上，A公司还要求外包服务商与自己一起进行沟通和策划利用各种媒体（从个人计算机到新闻公告、电子邮件等）进行沟通，取得了良好的效果。实践证明，有效沟通是使物流外包项目取得成功的至关重要的因素之一。只有通过有效沟通，企业才能形成强有力的执行力。5、选择和确定适合的外包服务商一般来说，物流外包商可分为区域性物流企业、某一传统领域全国性的国有企业演变而成的物流企业、大型外资跨区域物流企业、新型内资跨区域物流企业等四大类

53、。像南京新干线、辽宁天地物流有限公司等区域性物流企业，主要在本地区提供基本物流服务和部分增值服务。像中外运、中远、中储等某一传统领域全国性的国有企业演变而成的物流企业，一般都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务，但价格较区域性物流企业高。像宝隆洋行、马士基、华商等大型外资跨区域物流企业，往往能够提供较为全面的、跨地区的服务，它们主要集中在东南沿海的大城市，主要服务于三资企业。像宝供公司等新型内资跨区域物流企业，其服务能力与水平接近大型外资跨区域物流企业，而服务的地域范围则更广。四大类物流外包商各有优势、劣势，选择物流外包商要从企业的实际情况和外包的目的出发。选择和确定合适的外包服务商事关A

54、公司物流外包活动的成功。A公司选择外包服务商的标准是：外包服务商的信誉；外包服务商的主营业务；外包服务商的财务是否稳定；外包服务商的以往业绩表现；外包服务商能否提供适合A公司的解决方案；外包服务商的技术能力、管理能力、开发能力或对市场的快速反应能力怎样；外包服务商提供的能说明其长期以来持续、有效益和有效率的业绩文件；外包服务商与A公司是否有共享价值观；外包服务商是否能按时、保质、保量地完成工作任务。遵循上述标准，并在对那些影响因素进行综合分析后，A公司选择以较低的成本、提供更高质量和及时的服务且能同A公司密切沟通的适合自己的备选合作伙伴。A公司采用招标投标法从备选合作伙伴中选择合适的外包服务商

55、。A公司（招标人）就物流外包活动公开招标或邀请外包服务商（投标人），让他们根据A公司的物流外包意图或要求提出报价，择日当场开标、评标和定标，以便从中择优选定外包服务商。A公司选择外包服务商的过程中，值得借鉴的是：招标条件详细明确，以便依据上述选择外包服务商的标准（各投标人的资质、服务质量、报价高低、技术管理能力和合作沟通能力等几个方面）对照进行综合评价打分，以得分的高低来决定哪些投标人中标，而不是单看报价的高低来确定外包服务商。依靠招标投标法，A公司最终选择了合适的外包服务商宝供公司，并与之进行了愉快的战略合作。6、规避外包风险物流外包风险是企业在把物流活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对