组织与组织能力提升课件

1、组织与组织能力提升智慧互融 价值共升 战略合作M人为什么会有企业？组织效能：永不过时的概念影响组织效能最重要的因素是什么？观看电影：首席执行官任何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以推动其理想和目标的实现。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。独立于他身体之外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和他的价值判断。并且，一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的智慧和能力进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。 组织：领导整合资源从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范

2、化新时代下的企业组织新特点 有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准 内容三株的兴衰“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。 组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。 组织层次过多，运行效率低下。 单位、部门和岗位角色职责不清。 干部终身制，能上不能下。 三株组织架构和运行的五个致命的缺陷 一连串失败者的名字摆在眼前，让人吃惊，也让人叹息。 秦池集团，曾经的央视广告“标王”；爱多，最早的碟机之王；瀛海威，信息高速公路的“第一代建设者”；三株，打入乡村的“保健品帝国”；亚细亚，曾经“中国最有文化的商场”；科龙电器，家电业并购的“霸王”；德隆集团，产

3、融结合的股市神话；顺驰公司，被称为“地产骇客”的房地产连锁巨鳄；沈阳飞龙；巨人集团为何那么多企业遭遇“中国式失败”？ 强调发挥人的主观能动性组织新特点科层组织不再有效，主导资源已经变化 资本 人力资源新经济时代 工业经济时代主导资源个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联系起来。 上司对下属的权力大大降低和削弱 。上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下那样僵死 。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。 驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。

4、新经济时代企业组织的12个特点 从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点 有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准 内容四种边界的分析界定 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。 就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压

5、技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。 地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。 四种边界的分析界定 速度 弹性特征 整合程度特征 创新特征 纵向关系 大多数决定

6、由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。 各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。 关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。 针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。 横向关系 新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。 各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。 日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目

7、组来处理。 经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。 无边界组织的16个特征速度 弹性特征 整合程度特征 创新特征 伙伴关系 对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。 战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。 供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。 能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。 空间区域 最好的经验得以在与自

8、己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播。 企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。 在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。 新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性。 无边界组织的16个特征从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点 有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准 内容麦立金组织与人力资源咨询核心思想人力资源人才机制战略目标组织能力战略人力资源5P体系基于战略和流程，以客户为导向的组织结构设计四层级战略体系核心思

9、想说明：通过机制，实现吸引、培养、使用、激励和留住人才的目的；通过组织结构和流程设计来整合以战略资源（即人力资源）为核心的资源和能力；通过组织能力的培养和提升，最终实现公司战略目标，达到可持续发展的目的！公司的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于公司如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。战略组织结构运行体系（流程）人才机制确定公司愿景确定公司目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人任务培养开发人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整

10、组织能力组织结构优化的八大原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施建立合理

11、、高效的组织结构是公司长远发展的必要条件。组织结构的设计必须遵循以下主要原则：组织结构的设计以市场及客户的需求和最有效地向客户提供服务为出发点在充分考虑到面向客户/市场的同时，组织结构的设计应确保各部门自身的成长及发展必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保各部门之间的高效协调各职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任关键岗位的任免应任人唯贤，进行岗位竞聘，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的考核和激励机制的支持。编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚

12、地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的沟通，与公司各级人员达成共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案强化关键岗位的岗位责任制，强化绩效考核试点实施并全面推广从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点 有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准 内容企业组织架构的四个标准 单位、部门和岗位的设置 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 企业组织架构的三个内容 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、

13、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制分类控制模式控制中心人员配置决策授权控制授权指挥链协调链控制链协调分类协调模式协调中心协调授权决策链组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能系统目的系统类别控制系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统协调系统信息系统通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率组织结构设计主要内容组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准

14、、业务流程与管理标准。组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。部门职能说明书基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职

15、能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力企业内部系统功能完备 企业内部系统功能完备 指一个企业要达成它所设立的目标，必须保证各方面的工作，都有人承担，并能及时、圆满地完成。强调企业系统为了实现其稳定赚钱赢利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，都必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。企业不会因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。 任何一个目标功能作用都必须有实体性的存在物来承担，这个

16、实体性的存在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。 企业系统内部的子系统 企业内部系统功能完备与否的检验 董事长、总经理等企业主要领导人和高层管理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业的中长期发展问题？ 企业主要领导人，包括董事长、总经理，能否外出3个月，企业照常运行？ 企业如果发生少见事件，是否勿须企业高层领导过问，有人会在30分钟内做出反应，及时处理？ 企业总裁或总经理办公室，是否职责清楚，是否经常被拉夫去处理一些火急而琐碎的事？ 系统功能分配合理要求在管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，并到同一单位、部门或岗位担负，避免关联工作被人为分割而导致工作交接

17、浪费，或者责任不清，发生混乱和争斗。 存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。 子系统功能作用担负分配合理检验 如果企业内部存在有责任相互推诿、有权力相互争夺的现象，就说明存在相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，是子系统功能担负分配不合理的表现。 如果该发现的问题往往被掩盖，使上级决策部门不能准确获得相关信息，这就是存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，或者是交给利益存在依存关系的两个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。 系统功能部门及

18、岗位角色的权、责匹配 它是指在企业组织内部任何一个单位、部门或者岗位角色所承担的职责与履行职责所需要的权力相匹配。这个问题也就是恰当授权、授责的问题。 是自己部门承担的工作，但不请示、不报告、不核批，就干不了。这是功能职责上移。 高层主管有没完没了的报告要审批，致使一些报告不得不只批不审。这是该下授的权力和责任没有下授。 看得见的工作，但没法去完成。这是该授予的权力没有授给。 存在行贿受贿和个人交易现象。这是授权过度，所授权力大于所承担责任的表现。 系统功能部门以及岗位角色的责、权匹配的现实性检验 系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的“八字”标准 利益独立责任完全 系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的“八字”标准 某公司组织结构方案总裁(COO)董事会首席执行官（CEO）董事长副总裁副总裁人力资源与行政部董事长助理副总裁财务管理部业务发展部销售部行政事务人力资源法务会计核算财务管理制造与技术中心市场营销研究发展二部三部一部学习先进：GE目标管理高效会议会议定律会议体系的健全有效程度 =一个企业管理的规范程度！管理者主持召开会议的能力水平 =其管理能力水平！任何目标都