关于薪酬制度历史演变的研究课件

1、关于薪酬制度历史演变的研究对现代企业薪酬制度设计的启示与借鉴研究目录薪酬制度的演变1中国企业薪酬制度的发展2我国现行企业薪酬制度设计实例34分析、思考与总结Company Logo可口可乐公司简介 可口可乐公司，当今世界软饮料行业的领导者，自1892年创立以来已有一百多年的发展历史，进入中国市场也已有20多年。20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。2001年11月，可口可乐公司总裁在访华时称，中国已成为可口可乐全球第6大市场，将来即便不是其最大的销售市场，也是其最大的商业市场。2002年经济观察报与北京大学企业案例研究中心联合进行的“2001年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公

2、司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。Company Logo可口可乐公司简介 可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。本文聚焦可口可乐中国公司的薪酬制度，分析其如何根据外部环境和公司经营发展战略的变化而变化，以充分发挥薪酬的激励功能。 Company Logo可口可乐公司在中国的发展阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段1999年至今稳定繁荣发展1993-1998年快速增长改革开

3、放之初的1979年重返中国上世纪20年代初入，40年代末退出Company Logo各阶段薪酬制度的具体介绍薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2至3倍。重返之初强调外部竞争性的高薪政策重点强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。 Company Logo快速发展阶段外部与内部均具竞争性的薪酬制度1减少工资等级、提高工资总量，注重向员工提供非货币性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训2在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段建立符合员工价值贡献的薪酬体系3加强员工的绩效考核，加强对优秀员

4、工的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人才到更为重要的岗位上去Company Logo小结 可口可乐公司自重返中国市场以来，在短短的20多年里获得如此迅速发展，并且数年来一直占据中国碳酸饮料市场的龙头老大地位。从前面的分析可以看出，它之所以能有如此成功与其薪酬制度有效服务于其公司发展战略是分不开的。 可口可乐中国公司薪酬制度的发展演变过程也是世界企业薪酬制度发展变化的一个缩影。希望通过我的介绍大家对企业薪酬制度的历史演变有一个简单的了解！Company Logo中国薪酬制度的发展中国薪酬制度的分类传统薪酬制度现代薪酬制度工资集体协商制度传统薪酬制度的缺陷第一点，市场调查的不确定因

5、素第二点，设置职级职等的不确定因素第三点，难于企业原有薪酬结构的整合现代薪酬制度从“公平给薪”到“职责给薪”职责给薪 实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，薪酬制度也由过去的公平给薪逐渐发展到现在的职责给薪。 工资集体协商制度工资集体协商，即用人单位与本单位职工以集体协商的方式，根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等

6、事项，签订集体的书面协议。 工资集体协商内容包括：工资协议的期限、工资分配制度、工资标准和工资分配形式、职工年度平均工资水平及其调整幅度、奖金、津贴、补贴等分配办法、工资支付办法、变更、解除工资协议的程序、工资协议的终止条件、工资协议的违约责任、双方认为应当协商约定的其他事项。 华烁科技股份有限公司薪酬制度设计方案汇报二零零九年八月十八日 本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下

7、要求：如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力？收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决

8、的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1、薪酬制度设计的总体思路基本理念抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速发展总体思路统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。3、薪酬方案设计的基本步骤 123456确定薪酬总额基数职系划分和薪酬模式选择确定薪酬标准薪酬结构及挂钩机制设计薪酬方案

9、测算薪酬管理设计图示：薪酬设计基本流程岗位职系划分薪酬模式的选择岗位价值评估评估数据处理岗位薪点值确定确定总额基数进行基数分类设计薪酬划级划档薪酬组合比例工效挂钩机制设计公司整体薪酬总额静态测算公司整体薪酬总额动态测算员工个人工资变化比较员工工资归级和套档整体工资水平调整个别员工工资异动管理3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）123456确定薪酬总额职系划分和薪酬模式选择确定薪酬标准薪酬结构及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直

10、接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。 通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。 1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比

11、例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、解决方案的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页）（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定 往年工资

12、水平标准当年工资水平标准当年度的工资标准总额实发工资总额各岗位工资标准各岗位实发工资宏观层面：工资总额确定机制在这个层面，综合考虑：社平工资增长情况当地经济增长情况行业市场薪酬水平变化情况公司的经济承受能力公司及各单位的效益增长率情况劳动生产率增长情况等回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。当年合适的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数）基准日在岗人员编制（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定 （续前页）通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现

13、市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定； 市场低位值市场中位值现状回归值市场高位值设计值【数据来源：中华英才网，制造业，5001000人企业规模，取武汉市场价】（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。 事业部目标薪酬总额基数的确定总部目标薪酬总额基数的确定职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保障与物业管理部实行薪酬总额

14、控制。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制设计固定部分浮动部分基本工资绩效工资奖金福利薪酬总额=+保障因素，固定发放。绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。（后页祥述）采取阶梯累进式利润提成制。（后页祥述）在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分红一块钱目标的前提下，明显高于原33%政策收入水平。 （二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算 浮动部分比重。在新的分配机制下，收

15、入总额中的浮动部分比重在85%-92%之间，薪酬总额中浮动部分占比约在73%-86%之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 （二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ；绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%-120%，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%120%范围时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明股权分配与劳动分配的互动调节在不同业绩情况下，劳动所得和

16、分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以xx事业部为例。在公司100%完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 注：薪酬兑现与设定基数差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差异=实发（50+60+122.4）-设定基数（50+75.1+170）= -62.6 。分红兑现与分红贡献差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%

17、时，意味着自己所获得的80%的分红是自己创造的，另外有20%的分红是别的单位贡献的，则分红兑现与分红贡献差异=实得分红241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明收入与目标利润达成的关系 从09年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的线性正相关关系 （二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明收入分配与销售收入的比例关系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平下，收入分配与销售收入的比例关系基本在6%-8%范围之内，低于08年约10%的比例，为公司

18、非持股员工激励和设计年金等福利政策留下操作空间 岗位工资等级结构薪点制：岗位评价与薪酬等级划分 岗位评价与薪酬等级划分 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系 等级级差的确定 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比增长比率）设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。薪档划分 对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进行岗位评价。根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形成20个薪酬等级。薪点值 薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数岗位薪点

19、总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总；公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目标基数和薪点值予以计算；结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；（三）岗位工资制设计工资等级结构设计下一级与上一级之间适度重叠（30%40%），在下一级的59档，高于上一级13档，以此打通工资晋升通道。重叠度设计 薪点表示例（三）岗位工资制设计工资等级结构设计（续上页） 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计工资等级结构示意图（续上页） （三）岗位工资制设计（续上页）（三）岗位工资制设计（续上页）（三）岗位工资制设计工资组合结构设计岗位工资制

20、组合单元岗位工资制薪酬总额 岗位工资年度奖金福利=+基本工资与绩效工资的比例结构岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资的比例结构可设计如下 ：基本工资年度奖金福利绩效工资=+（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配办法绩效工资总额挂钩机制事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页）事业部1一、销售收入销售成本销售费用二、销售利润管理费用财务费用三、营业利润事业部2一、销售收入销售成本销售费用二、销售利润管理费用财务费

21、用三、营业利润事业部3一、销售收入销售成本销售费用二、销售利润管理费用财务费用三、营业利润（公司）营业利润销售费用管理费用财务费用四、利润总额所得税（15%）五、净利润法定公积金（10%）任意公积金（10%）六、未分配利润（25%）图示：华烁科技的主要利润指标示意图132=1各事业部以营业利润指标作为绩效考核指标本部职能部门则采用公司的利润总额指标完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承担责任111（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：事业部绩效工资应发总额=事业部员工个人绩

22、效工资标准绩效工资发放比例事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：个人应发绩效工资=岗位工资 绩效工资比例考核期事业部利润目标达成率对应的发放比例个人绩效考核结果占比事业部绩效工资分配机制绩效工资发放比例上下限设计考虑因素：一是保障基本生活；二是工资总额可控。（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：员工当期绩效工资=（绩效工资标准累计值*绩效工资对应发放比例）*所在部门绩效工资占比*个人绩效工资占比-个人前期累计实发绩效工资总额职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成

23、率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下： 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的40%；其余60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。职能部门绩效工资分配机制（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）职能部门绩效工资分配机制假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为16.7%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，则员工三月应发得绩效工资为：100000*1.2*16.

24、7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份实发绩效工资为：1360*0.8=1088元，余额1360-1088=272元于年底进行清算；公司二季度累计利润达成率取值为1.0，部门业绩占比仍为16.7%，员工个人业绩占比仍为10%，则员工四、五月份每月仍然预发320元，六月份应得绩效工资为：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份实发绩效工资为：693*0.8=555元，余额693-555=138元于年底进行清算；举例说明（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1、奖金激励对象通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人

25、员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式：（1）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励；（2）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励；（3）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进行激励。2、奖金政策公司奖金目标基数以目标利润的10%作为基

26、数。事业部与职能部门的奖金分别设计。该数据是在保证股东分红目标前提下的测算数据，（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 1、事业部年度奖金来源设计（1）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不封顶；（2）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩；具体计算公式如下：应发年度奖金总额=年度营业利润年度奖金提取比例事业部年度综合考核情况年度奖金提取比例2、事业部年度奖金分配发放各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备案后发放。事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。事业部奖金挂钩和分配机制设计

27、达成率分段说明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上年度利润水平；85%公司可分配利润达到分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于发展。25%50%80%100%120%假设XX事业部09年利润目标为1000万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试算：同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过10倍。（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 奖金测算示例（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 1、职能部门的奖金来源设计职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算，计算公式为：职能

28、部门年度年度奖金总额基数（A）=公司年度利润总额提成率 奖金提成率取值见下表：奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表职能部门奖金挂钩和分配机制设计奖金提成比例设计经测算，符合历史形成的职能部门与产业化单位的奖金总额的比例关系2、职能部门奖金分配1）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系：管理层是主管层的4.88倍；主管层是执行层的2.19倍。 2）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数：3）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩；4）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果

29、挂钩；兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按50%计算奖金）。（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5）奖金计算（1）本层级奖金总额(B)=本层级累积倍数（2）本层级薪点奖金值(C)=B/本层级各岗位薪点数奖金等级调节系数K部门 K个人（3）个人应发奖金=个人岗位薪点数等级奖金系数K部门 K个人C（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 注：K部门为部门考核系数； K个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级人均奖金分配倍数。A各层级人数层级人均奖金分配累进倍数总裁奖励基金是为奖励

30、非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。（三）岗位工资制设计总裁奖励基金 （四）销售系列工资模式设计1、 适用范围分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。2、销售政策制定公司制定销售政策的原则规范；3、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。（四）销售系列工资模式设计（续上页）各事业部销售激励模式建议（待定） （五）计件工资制薪酬设计1、

31、适用范围直接生产操作岗位可适用计件/计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2、计件/计时工资标准 计件/计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3、计时计件工资的考核实行计件/计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全及操作规程等。 （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制

32、(如车公里数)等多种报酬方式。福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴和劳保用品等。具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 （七）福利津贴说明公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。特别说明（八）薪酬管理设计薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容岗位工资制员工工资归级套档 1、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改方案在第四部分详细叙述）2、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的80%支

33、付工资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。2、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进行相应调整。具体调整办法参见绩效管理制度相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内

34、容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则1、按岗位套级，按胜任能力套档；2、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内2-6档；3、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二档，6档为限；4、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位在薪点表中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗位所在工资级别的某一档次。 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性关于中外薪酬体系的思考可变薪酬体系思 考现行的薪酬体系的缺陷主要在什么地方？可口可乐的薪酬体系到底好在哪里？Com

35、pany Logo 传统的薪酬体系大多数局限于调整总体薪酬结构，不是奖励绩效的改善，固定性强，不适应新的环境变化是否能根据不同的情况做出改变可口可乐的薪酬制度随着外界环境和企业经营战略的变化而变化， 薪酬制度与员工的需求和目标相一致可变薪酬体系变Company Logo目录传统薪酬体系的缺陷1可变薪酬体系的定义2可变薪酬体系推行的背景3可变薪酬体系的三种类型4Company Logo传统薪酬体系的缺陷传统薪酬体系只能提供薪酬，而不能起到奖励作用，价 值的增值通常在员工间分配，其与绩效几无关系，多数 公司的绩效薪酬目标仅局限于调整总体薪酬结构，而不 是奖励绩效的改善，新型薪酬的作者说：传统的薪酬， 尽管自称可以奖励业绩，实际上是资历、权力和内部的