建勘地产经营系统研究报告

1、贵州建勘房地产开发有限公司经营系统研究报告（本报告主要涉及公司战略规划、管理体系及组织架构进行分析及研究并对管理方式及各部门工作不足之处提出了意见，望公司高层给予保密）第 一 章 建勘地产经营模块及组织架构剖析一、公司基础业务板块及现状投资主体集团公司主力投资房地产业务其他业务电子商务、生态农场、物业管理业务模式特点：以房地产业务为资金主体，兼顾其他业务经营地产业务板块现有可售物业：凤凰御都住宅5521.82 凤凰御都商铺：897.2 茶叶市场商铺：18600凤凰大厦商铺：4478、固定资产：有机食品城酒店商务中心19104.8 会议会展中心10359.3土地储备：44912.58二、现有各业

2、务板块特点：房地产板块：待售物业约为：29496 自持物业：29373 土地储备：4478 可以明显看出我公司待售物业及自持物业比例过高，造成资金压力上升，利用率偏低，不能形成滚动开发模式，降低资金投入效率，必须在销售上管理上有所突破才能缓解公司压力。盖阳山板块：盖阳山板块处于规划开发初期尚未呈现出其盈利模式电子商务板块：电子商务板块目前初具雏形，但就现阶段尚不能规模化盈利物业服务板块：现阶段物业公司上未真正意义上脱离房开自负盈亏1、房地产业务资金回收效率不高，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳2、在本阶段公司应明确以房地产业务为主导，应迅速盘活房地产板块业务提

3、高资金回收率。3、由于营销、开发、财务、投资等战略环节的不够完善，造成公司成本上升，销售业绩不佳，资金利用率不高。三、各经营板块主要存在的问题运营体系战略组织结构人力资源 公司房地产开发业务还没有形成滚动开发态势已经形成多业务组合，但从收入和利润上讲其他业务无法与开发业务相比开发项目速度和效率偏低人员结构不合理，专业化人员偏少职业发展空间狭窄，发展路径不明晰无培训体系及组织架构，工作流程产品设计存在市场研判不足，设计上存在问题，不能迎合市场需要资金利用率不高目标体系不明，预算体系流于事后控制；业务流程不清晰，多变，存在因人调整现象；销售外包效率不高、成本、资金管理问题较集中对下属业务板块缺乏执

4、行，管理仍以“行政管理”为主缺乏目标及战略管理 针对地产战略和业务模式的基础上，对组织结构、运营体系和人力资源体系等战略支撑体系进行详细分析四、公司营运体系分析五、公司运营现状： 公司成立至今，公司在经营发展上采取粗放的管理模式，缺少系统化、流程化管理。 在管理及技术执行方面均无系统化运作及流程、技术支持，导致出现部分的工作漏洞及失误，造成直接经济损失。公司目前市场竞争能力下降。品牌形象不佳，部分紧急事务存在搁置，缺少核心经营团队，在目前激烈的市场竞争环境下难以经营发展。六、如何解决目前公司存在的问题：1、公司应采取目标管理机制，各经营板块应制定经营目标、年度计划及实施纲要，在进行目标分解。以

5、便公司对各经营板块工作效率得到控制。2、目前公司核心问题在于资金利用率提高，应迅速盘活待售物业及自持物业，实现滚动开发提高资金利用率。3、应独立各板块经营，避免工作交叉及财务交叉，使得各部门分管副总能明晰经营状况，并对经营方式作出调整。4、完善公司内部业务流程及组织架构，规范化公司运营流程，避免公司工作定位不明确员工责任心不强，积极性下降，避免粗放式管理带来的工作失误。5、加强公司营销投入，迅速打造一支精明强干的经营队伍，实现待售物业及固定资产盘活，实现滚动开发。6、只有顺利通过管理提升和完善，提高营销和管理效率，建立高效健康的营销管理队伍，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，才能够

6、适应市场,实现快速、健康发展的目标。第二章、公司战略发展意见凤凰御都凤凰御都住宅5521.82 销售均价：2700元/预计可会回笼资金：1500万凤凰御都商铺：897.2 销售均价：7000元/预计可会回笼资金：615万元茶叶市场茶叶市场商铺：18600 销售均价6000元/预计可会回笼资金：11160万元凤凰大厦凤凰大厦商铺：4478 均价6000元/预计可会回笼资金：2686万元现有可售物业预计回笼资金：15961万元一、地产公司现有可售物业及融资资产预估有机食品城酒店商务中心19104.8 3000元/预计可融资金额：5731万元会议会展中心10359.3 3800元/预计可融资金额：3

7、936万元预计可融资规模：9667万元按物业待销物业：15961万元 回款比例80% =12768万元可吸纳资金约为：22435万元酒店会展中心：由于物业的使用性质，酒店会展中心以整体出让方式较难脱手，可抵押融资实现资金利用，待会展中心板块商业人气提升后，或分割出售或整体脱手。二、现有储备土地利用根据目前凤冈县房地产发展趋势，目前凤冈县房地产市场明显供大于求。所以在后续开发上建议采取以下思路：1、缩小在凤冈县开发规模避免形成固定资产自持比例过高2、房地产行业位置作为价值的重要因素 ，现有F05 F06 地块位置及地形有很大优势，并接壤与5-6号楼成熟物业，针对于凤冈其他楼盘优势较为明显，可考虑

8、开发F05 F06 地块。并在户型设计上优于其他竞争对手。适量增加底商配比。具备开发价值。3、食品城综合市场地块，由于该地块交通动线及地形问题，现阶段应作为储备土地，避免产品积压，如市场回暖，周边人气提升可考虑开发。三、在现行营销组织架构上进行必要调整：要实现盘活现有资产，必须加强营销队伍的建设投入对营销组织架构进行调整：营销部为现阶段经营核心，应充实技术人才设立： 营销副总分管： 销售部 客服部 市场经营部 策划部1、明确营销部门工作责权，避免临时性事务分化营销工作2、并提出该部门销售目标计划，各阶段目标分解，年度营销方案 招商方案 3、制定各分部工作流程对各分部工作执行效率实施监督，4、并

9、对营销工作进展实施月报制度。5、由营销部根据营销方案提出年度营销费用计划，由总经理裁定保障营销工作顺利开展。四、充实公司拓展开发部门实现公司资金高效利用 目前我公司尚无开发拓展部门，开发拓展事务已严重将公司高层精力分化建议着以下调整成立开发拓展部，培养开发拓展人才开发部 开发部副总 分管：新项目前期策划开拓、大客户开发、各类开发手续、配合工程完成验收工作、政务接待、融资渠道建设、按揭手续、房产证办理。目前公司凤凰大厦、凤凰御都验收手续及房产证应及时办理避免给公司带来负面影响。六、盖阳山项目战略发展意见目前盖阳山项目基础设施建设工作已开展在其商业模式上作以下建议：核心商业模式1、有机产品规模化种

10、养殖，避免品类过多，单体规模小，增加管理成本及销售难度。2、农业生态观光旅游，应对该模式进行整合包装，推出各旅游活动，特色项目、明晰消费指标对盈利模式进行专门制定。4、充实住宿、餐饮、交通等接待设施建设，评估接待能力及游客量3、成立专门策划宣传部门，进行宣传推广，并渗透入旅游行业与多家旅行社、网站合作。七、物业公司战略发展意见 目前物业公司尚未与地产公司脱轨，在目前现状下，较难评估物业公司运作能力及管理能力，物业公司服务质量直接影响到公司形象。针对物业公司战略发展提出以下建议：1、物业公司财务及管理独立，以便于核算物业公司财务损益2、针对物业公司成本进行财务评估，制定工作目标计划及方针3、对物

11、业公司服务板块进行重新划定及设计4、完善物业公司服务流程及组织架构，制定物业公司服务标准，提高工作质量及服务水平。第 三 章 公司组织架构分析 公司的发展处于创业期，业务发展迅速，组织形式变化快，组织的职能的界定不清晰，管理不够成熟 公司目前开展业务逐渐拓宽，如在经营上缺少专业技术人员支撑，缺少高效的组织架构及流程体系势必影响公司的生存及发展。（陈总）负责开发、物管、设计方案对接及各部门经理工作安排。（张总）负责盖阳山项目、政府事务协调（关总）负责财务、行政（沈红平）负责售后事务处理、销售协助、行政事务对接、陈总（事务执行）销售部（任丽）按揭专员行政部（李兴建）内勤事务工程部（袁总）工程事务处

12、理一、目前公司管理层组织构架 公司专业技术人员工程：袁总 、陈双、杨正林开发：陈黎 综合事务：沈红平 物管：饶应忠 财务：关继宇 投融资：暂缺 售后：暂缺公司组织架构：不明确各部门工作职能：不明确各岗位责权：不明确工作流程：不明确从以上组织架构可以看出，目前我公司组织构架软肋主要在于营业部门及技术人才不足，现有一线工作人员无专业技能支持。 从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失及不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展销售前端前期市场策划更多由公司高层主导，缺乏对产品设计上的市场研究，导致产品设计存在不足成本管理对公司成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断销售管理销售

13、部门，岗位缺失较大，核心专业人员缺失，外包效果不佳客户服务客房服务系统缺失，导致客户满意度降低，品牌信誉缺失（品牌信誉缺失将直接影响公司销售业绩）二、公司组织架构分析1、公司组织形式变化快，导致部门职责界定不够清晰，人员在公司内部流动性大，影响了公司专业化能力的积累与发展2、从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失及不足，管理人员专业素质不高，管理较为随意性，导致重要工作搁置较为严重，造成公司直接经济损失。3、各部门职能及功能不完整，导致工作效力不高，重要工作搁置。4、公司各部门管理有一定方向性，但管理比较混乱，无确定的流程及规划公司组织现状 主要发现 公司组织形式变化快，部门职责界定

14、不够清晰，责权不明确，影响了公司专业化能力的发展 随着公司业务快速发展，公司必须不断增加一些职能，来适应业务与客户的需求，例如：客户服务中心的设立（推荐参考美的客户服务系统）组织的变动快导致人员在公司部门间流动性大，使人员的专业化发展受到制约，部门的专业化积累困难部门职责变化多，受临时性交办问题影响部门工作效率、工作效果。部门中专业化技能人员稀缺组织经常变化导致公司高层、部门之间的关系重新组织，激励机制不平衡导致无核心执行队伍主要影响：公司经营无核心队伍，以行政形式带领公司是公司最大症结所在二、公司组织架构核心问题现有组织方式导致公司高层的管理跨度很大，既要安排部门工作又要协调职能的工作，精力

15、牵涉过大，更多管理日常工作，难以对公司战略做更深入考虑高层过多介入日常工作，导致部门经理责权不明，过多处理执行事务，对经营方案、计划得不到有效制定安排由于专业支持部门（开发、财务、行政）的专业能力不足，导致部门经理更多的在充当执行者的角色，缺乏监控管理，工作效能不能有效发挥。职能部门功能不完整，对公司业务的支持力度不足销售部主要设置应负责公司市场调研、日常销售、宣传策划、售后服务为组成核心。目前由于紧迫的事较多，销售部成为公司处理紧急事务的部门，牵涉精力过多；特别是人力资源不足，很难完成功能设计的期望。开发部暂缺（房地产公司开发部应为必须部门，主要负责：开发手续、政务协调、拆迁、新项目开拓、前

16、期策划）财务部财务部能力存在欠缺，面对公司业务发展准备不足；对公司和项目层面的预算管理不足；对项目资金应用及筹措无计划安排，与项目实际进度、资金使用脱节，对资金的管理能力不足，造成资金的利用效率不高，成本管理粗放行政部目前行政部以杂务工作为工作核心，无规范化的流程指导，在人事、培训、管理流程制定方面均存在工作缺失主 要 影 响：1、公司整体的计划/预算目标管理比较松散，导致公司、部门的工作方向不够明确，公司对业务和成本的控制乏力2、公司资金管理不精细，资金储备不足，整体的资金成本高3、缺乏较多的人才引入渠道、内部人才培养困难、人才发展空间较窄，导致公司整体人力资源不足，公司的业务发展受到严重影响，公司组织功能不能得到实现。4、公司管理执行责权过度集中，导致工作为简单的行政工作执行，工作人员积极性下降。公司工作人员技能素质偏低，工作能力有待提高组织架构、工作职能