2022年高级物流管理员考试题

1、4月高档物流管理员考试题 全国高档物流管理员资格证专业知识考试试卷(J) 全国物流经理资格认证专业知识考试试卷(之一)一、单选题(每题1分，共20分。请将对的选项的序号填入括号内)1、在物流作业过程中，努力实现最小变异核心意义在于( )。A、提高运营效率 B、保证质量 C、减少风险 D、减少成本2、在物流承诺完全履行之前，客户价值从( )角度看并没有完全实现。A、所有权让渡 B、使用权占用 C、实现目的的条件 D、基本构造3、物流系统的功能要素是指物流系统所具有的( )。A、运营手段 B、基本能力 C、实现目的的条件 D、基本构造4、物流构成公司价值链的基本活动，是公司获得竞争优势的关鍵。物流

2、活动的最大作用在于( )。A、减少消耗，减少成本 B、增长利润 C、提高服务水平 D、提高效率5、从理论上说，公司将物流业务外包的基本前提是( )。A、外包后可以分担风险 B、公司可以进行业务重组 C、外包方具有相应条件 D、公司可以拟定核心业务6、在实现供应商管理库(VMI)的状况下，采购是以( )的方式完毕的。A、定量订货 B、拟定订货点 C、供应商自动补货 D、准时化(JIT)7、在实行供应链管理的状况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采用( )的庫存管理措施。A、自动补给 B、共同管理 C、供应商管理 D、销售商管理8、配送需求筹划(DRP)运用了物料需求筹划(MRP)的编制原理

3、和措施，其信息输入的起点是( )。A、物流作业进度筹划 B、销售商的销售预测 C、补充订购日期和数量 D、实际拟定的订单9、“第四方物流”概念是安德森征询公司提出并注册的，其基本含义是指（ ）运用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。A、规模较大的物流公司 B、征询机构 C、实力较强的第三方物流提供者 D、综合集成者10、物流系统的设计应以（ ）为中心。A、库存战略 B、运送战略 C、设施分布 D、顾客服务11、区域物流平台是物流活动有关、协调发展的基本条件，对于公司来说具有( )。A、核心竞争力的作用 B、公共产品性质 C、专用资产性质 D、投资开发的必然12、作为物流设施，配送中

4、心处在物流系统中( )位置。A、物流准备过程的末端 B、干线物流过程中终点 C、末端物流过程中起点D、末端物流过程中终点13、在采购过程中，供方资格确认应当在（ ）阶段完毕。A、询价 B、供方选择与评价 C、采购合同管理 D、制定采购筹划14、商品检查是国际贸易和物流活动的重要环节，也是国际货品买卖合同中的一种重要内容。按照通行原则，对于装运；粮油食品、冷冻品等易腐烂变质食品出口的船舱由（ ）实行检查。A、买方向检查疫机构提出申 B、卖方向检查疫机构提出申请 C、承运人向检查疫机构提出申请 D、检查检疫机构强制15、生产延迟所体现的基本原理是( )。A、有效的风险预测 B、保证产品数量的精确性

5、 C、准时化 D、地理因素约束16、国内通用商品条形码原则采用EAN条形码构造，重要是由13位数字及相应的条形码符号构成，其中前缀码有三位数，国际物品，编码协会统一分派给国内的前缀码有( )种。A、690 B、691 C、692 D、69317、国际物流的原则化规定较高，目前，美国、欧洲基本实现物流工具、设施的统一原则，如托盘采用( )，这样可以大大减少物流费用和转运的难度。A、10001200毫米 B、12001500毫米 C、15001800毫米 D、16001200毫米18、所谓自动化配送，就是能达到运用计算机来排定投送地点与行驶路线，亦即按每次不同的状况，决定最具有效率的配送方式。然而

6、，虽然是由计算机拟定出来的配送筹划，由于都市地区交通混乱的状况，也很难百分之百按照筹划进行。因此进行配送设计时尽量将( )，使筹划更有弹性19、自动分拣系统(Automated Sorting System)是二次大战后在美国、日本的物流中心广泛采用的一种技术，目前已经成为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统事实上采用的是（ ）。A、流水线作业方式 B、成批轮流作业方式 C、定制化作业方式 D、单件小批量作业方式20、根据汽车货品运送规则和公路货品运送合同实行细则，承托双方彼此之间规定补偿的时效从签注货运事故记录次日起不超过（ ）天。A、30 B、60 C、90 D、180二、

7、多选题（每题1分，共15题，共15愤怒。每题的备选答案中有两个或两个以上是对的选项，请将对的选项的序号填入题中括号内）1、按照作用和功能划分，物流活动可以分为（ ）。A、宏观物流 B、微观物流 C、供应物流 D、地区物流 E、生产物流 F、销售物流 D、国际物流2、在评估不同的物流系统时，公司管理人员分析的重点集中于系统的( )。A、环境因素变化 B、自动化仓库作业 C、经济性问题 D、弹性问题 E、生产设备投资问题3、物流活动从职能上看涉及（ ）。A、运送管理 B、物流筹划管理 C、储存管理 D、物流质量管理 E、物流技术管理 F、装卸搬运管理 G、配送管理4、下列有关订购点决策描述对的的有

8、（ ）。A、订购前置时间越长，订购点越大 B、使用率越高，订购点越高 C、服务水平越低，订购点越高 D、使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高 E、使用率越高，订购点越低5、制造商订购成本可分为（ ）。A、存货空间费用 B、装置成本 C、资金成本 D、转运成本 E、占用成本6、从物流的技术角度看，物流原则可以分为（ ）。A、公司原则 B、产品原则 C、技术原则 D、管理原则 E、社会原则7、在多种工厂/多种市场物流系统中，公司面临的最佳化任务是（ ）。A、短期最佳化 B、长期最佳化 C、在既定的工厂、仓库基本上使运送成本最小 D、决定设备的数量与区位，使总分销成本最小 E、使总仓储费用最小8

9、、根据供应链的功能模式，可以把供应链划分为（ ）。A、物理有效性供应链 B、动态供应链 C、反映性供应链 D、“拉式”供应链 E、“推式”供应链 F、平衡供应链9、对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段涉及（ ）。A、分销中心 B、配送中心 C、库存 D、运送 E、信息 F、资金10、在国际物流中，商品的外包装上一般应印刷或粘贴的标志涉及（ ）。A、商标 B、运送标志 C、批示标志 D、检查标志 E、警告标志 F、多维条码11、绿色包装是指不会导致环境污染或恶化的商品包装，按照国际通行原则，绿色包装要符合（ ）的原则。A、减量化 B、反复使用 C、再循环使用 D、可降解 E、集装化12、

10、按配送公司互相关系划分，配送可以分为（ ）。A、成套配送 B、仓库配送 C、共同配送 D、商店配送 E、加工配送13、在物料需求筹划中，物料清单（BOM）文献反映的内容涉及（ ）。它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期。A、物料之间的技术附属关系 B、物料之间的数量关系 C、工艺流程 D、时间周期E、产品功能构造 F、产品质量指标14、要实现EDI的所有功能，需要多方面的条件，这些条件可以概括为（ ）。A、业务流程原则 B、通信原则 C、语义语法原则 D、物流管理原则 E、物流设施、设备原则15、从公司经营过程角度划分，库存可以分为（ ）。A、加工中和在途库存 B、常常性库存 C、安全库存 D

11、、季节性库存 E、积压库存 F、商业库存。三、判断题（每题1分，共10题，共10分。请将判断成果填入题后的括号中，对的的填“ ”，错误的填“”，全选“ ”或全选“”本项不得分。）1、供应链是一种利益集合体，强调公司间的战略合伙关系，供应链管理是通过对供应链上的各个公司的物流、信息流、资金流控制，使各个公司实现物流成本最低化的目的。（ ）2、物流成本的增长与物流服务水平的提高成正比关系。（ ）3、由于公司竞争已从公司之间的竞争发展到供应链的竞争，这就需要实行有效的供应商管理，对供应商进行管理的核心是消除信息不对称，增强互相信任。（ ）4、第四方物流与第三方物流的区别在于服务对象不同。（ ）5、在

12、招标采购当中，投标人可以在文献截止日期后15日内撤回、补充或修改已提交的投标文献。（ ）6、名义库存量是指库存量与在途库存量之和。（ ）7、多式联运合同两个以上承运人，因此多式联运合同事实上是数个运送合同的组合。（ ）8、保税仓库是经海关监管下，寄存已按规定领取了出口货品许可证或批件，已对外买断结汇并向海关办完所有出口海关手续的货品的专用仓库。（ ）9、物流目的成本是指根据估计可实现的物流营业收入扣除目的利润计算出来的成本，它是目的管理思想在成本管理工作中应用的产物。（ ）10、迅速反映系统（QR）和高效率消费者反映系统（ECR）的共同点是运用技术手段避免公司战略的不拟定性。（ ）四、分析阐明

13、题（每题5分，共2题，共10分。）1、试述物流增值服务的饿基本内容和形式。2、简要阐明集装化的条件。五、计算、综合分析和案例题（第一题12分，第二题15分，第三题18分，共45分。）（一）题目1 1999年至，金象大药房从最初的6家连锁店发展成为遍及全国13个省、20个都市的216家连锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之因此可以拥有如此强大的扩张势头，与其先建合理的物流系统，后发展连锁网络的方略是分不开的。 金象在此前是批发与零售药店共同使用一种配送中心，当时配送中心的仓储面积为4000平方米。金象被国家药物监督管理局拟定为首批全国跨省连锁试点公司后，拟定公司的发展目的为35年内发展500家

14、连锁门店：5内发展为800家连锁门店。 考虑到当时配送中心的状况和金象连锁将来发展的近远期目的，本着既不能过度超前，又不能设计一种即将落后的物流系统，采用分步实行的原则，金象建立了1.5万平方米配备较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。几年来金象连锁的实践已证明，连锁公司要发展，物流系统是基本，信息系统是保障，没有规模化和规范化的合理物流系统做后盾，连锁的扩张和发展是非常脆弱的。也正由于有合理的物流系统的支持，金象才有今天的飞速发展。 医药零售连锁公司的物流管理重要是对医药商品流通的管理，涉及配送中心和连锁门店的设立，商品在时间和空间变化过程的管理以及物流信息系统

15、管理。合理化物流是对物流系统的设备配备和一切活动进行调节治进，使其趋于提高效率、保证效益的优化过程，最后目的是使公司实现尽量低的物流成本，获得尽量高的物流服务水平（效率）， 从而保证公司利润最大化。金象觉得，合理化的物流最后就是要寻找一种既能让终端客户满意的服务水平，又能兼顾连锁公司利益的平衡点，使公司得到最佳的综合经济效益和有效率的系统，即“物流系统的投入与产出之比”。物流系统的产出是物流服务，产出的多少可以用服务水平和那里高下来衡量和评价；物流系统的投入是为提高物流服务所消耗的活劳动与物化劳动的总和，体现为物流成本。因此，以最低的物流成本达到可接受的物流服务水平，或以可接受的物流成本达到最

16、高的服务水平，这样的系统就是既有效益又有效率的合理化物流系统。 配送中心作为连锁公司这个大系统中的一种子系统，必须一方面保证连锁公司整体的赚钱性，这就规定配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是公司自己的，是不赚钱的，它的合理化是以保证整个连锁系统的利润最大化为前提的。这种合理化一方面保证为整个连畅性，从而实现整个连锁公司的规模效益。在此基本上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间互相协调，减少挥霍，提高作业效率；引入合适的科技手段，选择合适的运送方式，使子系统的总成本最低。金象的具体整合措施如下： （一）物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理。将装箱、运送等业务委托“第三方物

17、流”负责，其主线目的是为了提高作业效率，减少、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提高了服务质量和水平，配送的破损率和商品的及时达到率得到了明确的保证。 （二）通过协调节体供应链，采用集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范畴内选择有利资源，获得较大的价格优惠。同步，规模运送与合理配送的实现，可减少物流成本，从而实现连锁公司的价格优势。 （三）对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。一方面，对高额率配送的商品采用同一层整零合并，减少商品分拣中的作业挥霍、时间挥霍；另一方面，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的配送频率，提高设施、运送工具使用效率

18、，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的承当，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁公司资源的优化配备。此外，合理化物流规划了运送时间和路线，在某一成本范畴内，最快地送达药物，减少各连锁门店订货的前置时间，有效地减少了连锁门店的库存量，不仅减少了库存费用，并且减少了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化水平。 （四）由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量的约束，并非具有较高的机械化、自动化限度和较先进的专业技术经验的物流系统，才干保持一定的服务水平和较大限度的保障陪送商品的质量。金象物流中心的机械化和自动化限度并不高，但在限定成本的基本上有效地提高物流效率，同样可实

19、现连锁经营高效、节省、优质的服务。它所提供的高效物流服务，对于公司规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。提高服务水平，同步减少物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，也是合理化物流的最高原则。金象在这方面进行了尝试：（一）保持原服务水平或合适减少服务，使成本下降。这也许是许多连锁公司普遍采用的减少成本式合理化物流是方式。（二）建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心，这样虽然成本增长了，但如果能对连锁公司长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。 金象觉得，在保证连锁公司整体利润最大化的前提下，充足运用连锁公司既有的资源，对物流系统进行再造

20、，使系统中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。 根据以上状况回答问题。1、从行业特点出发，分析阐明金象大药房物流管理中所存在的核心问题。（6分）2、解释阐明物流系统效益和效率的概念和互相关系，根据金象大药房的状况，分析阐明影响其物流系统效益和效率互相关系的重要因素。（6分）(二)题目2 1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通公司还只是个概念的时候，物美作出了一种大胆的决策，它与黄天百公司签订了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在通过几年的迅速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸现出来。但与国内其她老式的商业公司不同，物美是一家完全

21、靠对国有公司进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售公司，没有其她公司与生俱来的仓储、运送和人力等资源，因此在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有里选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来人们还是一致觉得物美真正关怀的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，因此最后决定引进第三方物流，以盼望可以再短期内提高物流配送的效率。 当时与物美谈判的尚有一家北京本地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最后还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄铺集团与英国天百美达公司的合资公司。作为英国一家

22、大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄天百的管理人员觉得：“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的诸多客户都是零售商。” 早在，涉及物美在内的许多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂的多，例如定单数量大、频率高同步有时间规定，有些小型的便利店甚至规定一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要解决诸如赠品、退货等啰嗦问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品尚有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不也许完毕的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验

23、的和黄天百，应当是物美当时所能作出的最佳选择之一。 和天黄百的到来，变化了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但目前只要拿着号码，任何一种人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来多少快乐，由于成本之高出乎她们的意料。物美觉得，虽然比较早地引进第三方物流，但还没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超过想象，并且磨合的过程也是很复杂的。双方合伙中存在着分歧。 按照合同，和天黄百承当的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和天黄百在这里所花的每一分钱都是物美的。自和天黄百接管

24、后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了很大一笔钱，并且，目前由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差别和分歧，实际运作成本还在继续提高。此外，与第三方物流合伙还增长了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到。为了进一步改善流程，和天黄百但愿进一步到公司的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离的变化，同步也意味着磨擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦急不安”。 但事实上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和天黄百也不无苦衷。和天黄百在最初与物美洽谈合伙中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮

25、食公司东南郊粮库30多名员工的规定。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，目前成了和黄天百的员工的规定。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工居然占去和天黄百一半人数。虽然解雇她们中任何一种人，也要物美批准才行。这在和黄天百的历史上还是第一次。和天黄百觉得，与国外公司合伙，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提高，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提高，更多的时间是花在人员、公司沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增长了管理承当。 合伙两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合伙的进一步进一步，新的问题又浮现

26、了。和黄天百觉得，物美并没有像国外的许多零售公司同样，专门设立一种供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的共同，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，因此，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一种统一协调的筹划，导致和黄天百开法获取的数据来评估究竟导致了多少销售的流失。 同样的道理，和黄天百觉得物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务模型来有效评估目前的供应链成本，而老式的财务成本核算方式，把诸多不合理的成本给掩盖掉了。例如，和黄天百曾记录过在物美仓库里的就万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。

27、在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的老式财务主线无法测算的。物美规定和黄天百为其减少许多显性成本，例如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽视了运作中因环境、补货、退货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，导致了5台叉车损坏，部分叉车因损坏严重，在仓库已停止使用近一年，已无法修复；发货品种日益增长，拆零率居高不下，而退货却并未减少，增长退货解决的成本；半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的挥霍，比省一张纸、一支笔、一卷胶卷、电话通讯费要大得多。和黄天百觉得，物美

28、这种对于成本的理解是短视的。 正是由于对成本问题的见解不一致，使得物美与和黄天百在沟通上浮现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一种“直流”方案，但愿通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是由于物美因信息系统需投钱而搁浅。此外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展环境的考虑，物美需要在将来12年内考虑几种方面：一种是商品健康安全，随着人民生活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的注重。和国外同样，商品健康安全迟早会投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链方略与实现的竞争，即由老式的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最后消费者的需求，而不是店铺要货

29、的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自于对库存成本的节省和订单满足率的提高；三是物美便利超市的拆零率日益增高，老式原则式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的“迅速分拣系统”，如采用流动式轻型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐渐所有外包运送业务，进一步减少运送管理成本，有效提高运送服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合伙关系，和黄天百称自己实在不敢设想她们之间的将来会是什么局面。 事实上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合伙模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主公司投入资金，第三方物流公司收取管理费。这样做的好处一是可以

30、使第三方物流提供商减少对仓储、运送各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以使第三物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加理解。总体来讲，国外公司的成本是公开的、整体的、长远的，而国内公司的成本的概念则是现实的、短效的。但是，国内外零售公司的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方面的考虑是，国内超市的规模自身就不大，利润率有很低，投入必须有一种合理的空间。 物美与和黄天百在购买设备上就曾浮现过度歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要一般质量、低价格。物美觉得，和黄天百是信息化，物美是半自动化，湖黄天百是洋炮，物美是土枪。困难重重之下，物美与湖黄天百并

31、没有放弃合伙的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合伙，例如位于河北、天津的超市，由于配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表达，对于下步的管理改善筹划，她们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改善的方案。 根据以上状况回答问题。1、试分析物美与和黄天百合伙方式对于双方的利益和风险所具有的影响。（5分）2、从物美与和黄天百合伙过程出发，分析双方对于物流成本理解的差别及本源。（5分）3、从物美的角度来分析，要想通过第三物流得到增值利益，应当如何想如何做。（5分）（三）题目3 雪碧与七喜的味道差别几乎为零，但两者全球销量却有着天

32、壤之别。可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型但是的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店觉得很正常，“都是同样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货都容易。”哪怕是最小的夫妻店都要覆盖到，虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合伙伙伴竭力完毕这样的任务。可口可乐在中国拥有三大合伙伙伴嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格严禁串货（跨区域销售）。同步三大合伙伙伴除了经营各厂生产，还要负责各个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合伙伙伴规定

33、产品的最低限价，但是其不参与分派每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合伙伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。 嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂地处青岛，负责整个山东市场。夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落大2.5元，针对这一产品的价风格节不是按照星期天或是节假日进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的剧烈场面。 可口可乐针对销售终端的控制极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立即可以第一时

34、间察觉，这重要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国履行GDP管理方式开发合伙伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，履行直销。虽然销售网络中仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采用肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市所有直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。 如果销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐所有送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流所有又自身灌装厂完毕。并且秉承一种信念决不放弃任何一种小的销售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐履行了GKP（金钥匙伙伴）

35、筹划，在一定区域内找一家略大的销售商，可口可乐将货直接运送个GKP，在由GKP完毕最后对超小型零售商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合伙伙伴支付。GKP负责的所有是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商所有掌握在可口可乐手中。并且超市的数量以及名单在公司内部也是限级别掌握的，某些副总裁级的员工甚至不清晰合伙商的大体数字。 可乐等饮料属于典型的迅速消费品。对于迅速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制导致本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧增。此外，在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运送卡车为例，

36、拉一车可乐也许只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。并且饮料运送损耗更为严重，迅速消费品对消费及时限度规定极高。运送过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）规定已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果货龄超过一周就不会要了，超过货龄一种月的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一种商定，超过一定期间的货可以免费更换，这也导致了很大的损失。，可口可乐一家中国灌装厂由于产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部规定苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增长会逐渐减少，货龄越长品质越低，

37、口感越次。为了保证质量，总部会到市场抽检，抽检大不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄但是一周，难度相称大。 将物流树立为公司市场竞争力并非空想之举，而是在商务运作中一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成重要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合伙伙伴，生产成本最高；销售广告成本与总部共同承当，是第二成本；物流运送成本作为第三大成本存在，但仍然不容忽视。根据可口可乐高层管理人员估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相称惊人。 学会控制成本，一方面

38、是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的重要利润来源（可口可乐向合伙伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合伙伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，所有从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相称昂贵。并且可口可乐对灌装厂生产工艺流程规定非常严格，品质控制超乎一般品牌饮料规定。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同步随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始履行柔性化生产，一方面适合市场竞争规定，而另一方面却会在一定限度上，损失规模化生产带来的成本效益。市场规定的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。随着可口可乐生产柔性的增长，生产成本反而会上

39、升，但是最后灌装厂采用了某些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法是批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升。本来每条生产线配备一班工人，没有生产，人员只能闲置，目前三条线配备两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采用了大量的生产管理技巧，精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。 在生产中无法节省成本，在营销费用上节省就更加艰难，由于竞争越来越剧烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，并且售价又不也许提高，相称于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增长这部分投资。 算来算去，物流成为唯一可以减少的

40、成本，但相比前两者，物流成本是不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，由于要减少物流费用，更要牢固地控制好销售群体。此时，灌装厂开始谋求信息系统。以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，开始进行物流管理调节，建立相应信息系统，建设效果更佳。但是这种佳境不仅仅在于提高诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。本来没有履行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运送部管车辆运送，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产筹划，几大部门都是互相独立的，并且各自部门经理都是平级，没有一种在中间进行协调的部门，涉及销售部和市场部都是各做各的，彼此的交流沟通局限性，内部信息流不畅通通弊病不断暴露。 在饮料行业，淡、旺季差别明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的状况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，由于生产能力是有限的，厂里4条时常线所有打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一种促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，并且所有的可乐客户在下单之前也由于自己的商机筹划，因可口可乐断货，极大影响客户的经营筹划。此外，除了生产周期，配送能力