自考商务运营管理

1、第一章 运营管理引论1.运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。2.输入-输出循环：将涉及土地、劳动力、资金和公司家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其他过程的输入）。3.生产要素：生产商品和服务需要的资源，涉及土地、劳动力、资金和公司家。8.转化过程：在运营过程中将输入变为输出。9.运营管理：波及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。10.前台：工作人员直接接待顾客的地方。11.后台：支持工作人员不接触顾客而改善产品和服务的地方。12.运营经理：为了保证组织有效运营，负责过程设计、工作筹划与实行的人。16.制造过程选择：公司必须做出的有关所用

2、生产措施的决策。17.原则化产品：公司生产的同样的产品，一般以低价、打量销售。18.生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，常常以低产量输出、高价格销售。19.定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。20.以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。21.以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。25.成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。26.固定成本：不管生产多少数量的产品都不变的那部提成本。租金、税率、保险等。28.总成本：制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本加可变成本。29.平均成本：制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量30.收入：从销售产品或提供服务的业务

3、中收到的货币数量。31.平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。32.利润：从所有销售收益中扣除所有成本后盈余的货币数量。单位利润=平均收入-平均成本。33.亏损：当总成本不小于总收入时浮现损失，公司为弥补其成本支出的额外货币数量。34.盈亏平衡分析：研究在也许的产量水平下成本与收入之间关系的一种措施。以便拟定刚好可以弥补成本销量和输出水平，同步也表白实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制公司拥有的库存水平。35.盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。36.盈亏平衡点：既没有赚钱也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。.解释生产要素及举例：生

4、产要素是指进行社会生产经营活动时所需要输入的多种社会资源。举例：目前，生产要素重要涉及土地、劳动力、资金和公司家或创业者四种，是进行制造或生产运营所必须的四种要素。随着科技的发展，技术、信息、知识等也徐徐被作为独立的生产要素投人生产过程中，通过生产过程的转化输出有关的产品和服务。.为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要资源是必须要考虑到的，分别是：1.土地。涉及所有的自然资源，含地下的矿藏，水和海中的鱼。2.劳动力。劳动者开展工作的体力和脑力技能。3.资金。在这里资金是指被公司所拥有，并用于更以便和更有效地制造产品的一切元素。4.创业者或公司家。指可以组织其她生产要素启动生产

5、过程的人。如果她们的努力失败了，则承当损失风险；如果她们的努力成功了，将会获得利润回报。.解释公司家并举例：公司家指可以组织其她生产要素启动生产过程的人。如果她们的努力失败了，则承当损失风险；如果她们的努力成功了，将会获得利润回报。公司家必须具有一定的精神，这些精神有：创新精神、冒险精神、合伙精神、敬业精神、不断学习的精神、执著精神和诚信精神等。举例：目前出名的公司家有百度公司总裁李彦宏、搜狐公司董事长兼首席执行官张朝阳、新浪前任首席执行长兼董事长汪延、隆重总裁陈天桥、联想总裁杨元庆、网易首席执行长丁磊、阿里巴巴CEO马云等。.制造或生产运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增

6、值过程。输入(物料，人，设备，建筑物，资金，知识，信息)-框框-输出(产品，有关服务)财务补充：运营必须增长价值并且也必须能赚钱；关注钞票流的及时性。知识涉及：顾客需求；过程的技术能力和将来可用的过程；工作安全性有关的法律、过程对环境的影响过程；资源可用性；经济、社会和政治环境趋势。上图表白：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多种学科；运营要想赚钱，必须精心管理。.初期运营管理浮现财务的两个重要的互相补充的方面：(1)运营必须增长价值并且也必须能赚钱。这一模块并不探究财务绩效测量方面的复杂问题。这里只是为了简化和保证模块集中于运营管理而连带考虑某些会计方面的事项，这时利润等于某一有

7、关时期内收入减去成本。(2)关注钞票流的及时性。在得到顾客收入之前需要投资来建立运营系统。即在短期内，收入与支出在时间上很也许不匹配。这些延迟很也许毁掉一种有措施赚钱的公司。.运营经理的职责：1.过程设计关注生产或者服务提供的实际背景，例如厂房和机械设备等。它也涉及工作场合设计，以以便工人完毕产品生产的各项任务。其中还涉及合用的信息技术。过程设计必须考虑与基本设施和环境有目的的交互作用。综合来说，过程设计就是建立最有助于生产过程的系统。2.工作筹划涉及建立从筹划到具体工作排程各项作业的程序。这些构成组织的将来筹划。其中涉及在将来各筹划期内预期的输出，以及如何使用资源以达到各项输出。3.实行就是

8、保证筹划和意图得到实际的执行和操作，以保证目的的实现。这就需要监视和控制进展状况，并评审运营的有效性和营利性。.制造过程的选择：1.生产线或者大规模生产；2.批量生产；3.加工车间生产或包工生产。纵轴多样性，横轴规模。.对制造过程选择分类的作用：1.有助于我们界定并将制造运营的有关事项联系起来；2.表白了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术有关联的；3.为将来指明了方向如何才干从规模和多样性的权衡中挣脱出来。.服务业的过程选择.服务过程分类1.大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供原则化的产品和服务。2.单店式服务：努力应对大量顾客同步适应单个顾

9、客需求的服务。3.专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，一般成本较高。.大规模服务：大规模服务是基于通过设备提供原则化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。举例：在大规模服务中，比较典型的有交通运送业、大规模的娱乐业和零售业，这些行业的共同点是都以产品为服务的出发点，即以产品为中心，顾客根据自己的需要来消费，而不是以顾客的需要来提供产品，这些行业针对的顾客面比较广，可以给顾客提供很大的便利，满足顾客的需要，提高顾客的满意度。这个服务总体上可以与强调大规模、低多样性和低单位成本的流水线生产相比。.专业化服务多种特点.在高度劳动密集和高定制化的情境下，运营经理的工作1.在高

10、度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定原则化工作程序；满足顾客多样化需求的同步，为工作人员排程；控制不同工作地方的员工；管理组织的成长或者衰退。2.在机器设备基本下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，涉及设备和顾客的安全。3.在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者。4.在低定制化下，运营经理必须在下列有效：拟定原则化服务；以低成本保持质量。.可变成本及举例：可变成本处指随着产量的变动而变化的那部提成本。不生产产品时为零，但是随着产品数量增长,可变成本也

11、会随之增长。 在生产过程中，原材料、劳动力、燃料等成本都属于可变成本的范畴。在总成本中随着产量的增长，原材料、劳动力、燃料等的消耗都会按照比例相应的增多。举例：一种公司在生产过程中，需要雇佣劳动力来进行生产，而雇用这些劳动力需要公司支付一定的工资作为报酬，这个报酬就属于可变成本，并且在公司生产过程中原材料和燃料的购买所产生的成本也都属于可变成本。.盈亏平衡图特性：1.在一定期期的工作总量是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增长，可变成本上升；4.利润定义为收入减去成本，利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到；5.盈亏平衡点出目前收入等于总成本时的产量水平。对盈亏平衡点的影响：固定成本增

12、长；可变成本率下降；销售价格上升。第二章 质量管理1.产品属性：可以从一种产品自身发现的那些特性。2.产品性能：产品如何较好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供应顾客的协助的数量。4.担保：产品保证的时限和范畴。5.供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。8.产出率管理：保证最大比例的将无缺陷的商品提供应顾客的过程。9.验收抽样：指检查制造产品的样本以鉴定产品的总体的质量水平。10.记录过程控制：基于所有输出工作输出进行抽样，不仅检出缺陷，并且关注过程输出趋势的措施。11.标杆超越：学习最佳惯例，拟定最低可接受原则，以最小的成本达到规定的质量。完毕这些后来，公司就确

13、立了生产特定商品的最佳惯行。12.服务质量模型SERVQUAL(服务质量的决定因素)：涉及可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。13.差距分析：拟定我们盼望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的因素的过程。满意=感知盼望a.顾客购买产品时最重要的需要。顾客都会购买那些最能满足其自身需要的产品，顾客在选择产品时，又会考虑自身对产品特性的需要，这些需要涉及：1.产品属性：可以从一种产品自身发现的那些特性。2.产品性能：产品如何较好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供应顾客的协助的数量。4.担保：产品保证的时限和范畴。5.交付可用性

14、：产品多久可以交付给顾客。6.总价格：涉及折扣、担保等其她的一切在内的产品的总价格。7.随时随产品提供的其她东西。.解释符合性质量及举例：符合性质量关注的是实际性能与许诺的性能的关系，通过产品服务与明示的规定符合的限度来衡量。举例：例如公司要生产手机，其中隐含的符合性质量就是生产出来的手机的性能要与公司起初向顾客承诺的手机性能一致，性能越接近，符合性质量就越好。但是，符合性质量也存在着某些冋题，产品也许符合协商一致的规定，但是顾客并不满意，固然，这时顾客也不会由于没有满足其需要而回绝接受产品。因此，为了满足顾客需要，与顾客沟通成为质量交付系统的一种核心事项，从而的确可以揭示需要。.老式的追求质

15、量的措施和有关内容：在老式的追求质量的过程中，将产品转化与其她组织活动分开，但是质量控制不应当独立于其她运营活动。所有的有关产品决策影响符合性质量。此外，顾客规定的远不只是符合性质量。在这样的环境下，运营关注的是如何通过职位设计、生产筹划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最适合的生产过程，进而保证产品符合规格。不管如何定义质量控制，顾客的一系列广泛的规定，将由生产运营管理作为一种整体来解决。老式的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。然而，这个观点已经被现代观点所取代。无论哪种观点占主导，核心点很明显：制定生产决策须考虑一系列事项，质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。.解释全面质量管理

16、及举例：全面质量管理是以单个过程其与供应链上其她部分之间关系为基本的，它强调在供应链上的每一种环节达到一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。举例：全面质量管理是全过程的质量管理，例如一种公司要生产一台汽车，它不仅要注重汽车生产过程的管理，并且要对汽车生产配件的采购过程以及汽车生产完毕之后的储存、销售和售后服务过程都进行一种全面的管理，以保证工作质量。在全面质量管理的过程中，每个过程既是供应链中下一种过程的供应商，又是上一种过程的顾客。.监视质量成本涉及：1.报废和返工的内部成本；2.外部保证成本和缺陷商品更换成本；3.检查、测试程序的成本和所有管理成本；4.产能损失成本；5

17、.返工延误导致的过长的提前期；6.为减少需求积压产生的加班工资；7.应对产出率变动的额外缓冲库存；8.由于不良的质量名声而导致的商誉和销量损失成本；9.为了弥补上述成本而进行培训或建立质量管理体系发生的成本。.质量成本分析的意义：质量成本分析是制定决策必不可少的基本。有效的质量管理成本是昂贵的，定量分析这些成本十分重要，只有这样公司才干懂得如何更好地将费用从治疗转向避免，以及在长期经营中以最小的质量成本吸引和留住满意的顾客。.考虑服务质量的因素：现代公司中，不仅要考虑产品制造的质量，并且服务的质量也需要以同样的方式进行考虑。1.服务和办公运营常常和产品及物料的供应同步发生，因此产品质量管理问题

18、同样合用于服务质量的管理，必须被考虑到。2.产品质量管理的概念很容易合用于服务和信息提供的情境。3.全面质量管理的概念不仅合用于产品情境，也合用于服务情境。4.在服务情境下，顾客的参与迫切规定建立新观念和模型，以反映供应商一顾客互相作用。5.公共部门的服务会引起权利和义务方面重大伦理问题。6.随着信息系统越来越大和日益广泛地应用普及，安全敏感性问题也日益增多，信息系统质量成为一种核心的问题。.顾客参与影响到服务质量的因素在服务运营交付过程中，顾客参与的影响会由于服务方式不同而有所区别，具体来说，这些影响涉及：1.顾客可以直接从提供大量可用服务中选择；2.顾客可以通过提出规定来协助定制服务；3.

19、顾客可以协助提供服务；4.服务提供者可以直接询问顾客以澄清顾的需要；5.可以提供深度个性化的服务；6.顾客参与可觉得服务提供者带来直接的鼓励和反馈，事实上许多专业服务发挥的作用是高度承认并且令人满意的。.顾客参与引起的运营难题：1.顾客到来和服务时间的不拟定性影响排程，因此，会引起其她顾客的服务浮现问题；2.服务质量的观念，不管是真实的还是感觉到的，会因遇到的服务不同而变化；3.服务环境的设计要适合许多不同个性的顾客；4.顾客也许由于误用或无知而损坏运营环境，也也许滥用服务提供者。第三章 筹划与控制1.控制系统：建立合用的信息系统校准各项行为。2.控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并

20、与确立的原则进行比较。比较实际发生状况的记录数据和原则所盼望的成果，然后提出使实际绩效与原则匹配的建议。3.过程：受到控制的系统的一部分。4.输出：过程的成果并可作为控制的基本。5.测量：基于输出收集合适的数据，常常按例行的时间间隔进行。6.记录数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定原则进行比较，有也许运用几种不同步期的数据。7.原则：反映过程输出盼望的规定。8.输入：过程需要的多种类型的投入，如物料、资金、财务输入等。输入的特性决定过程实际绩效。11.记录过程控制：为解决存在的问题而设计的一项核心技术，它提供了一种合适的过程控制系统。它针对某个过程的持续绩效采用控制措施。13.维修

21、工艺学：它支持广义的维护观点。英国原则BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其她方面的实践应用于实物资产，以谋求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践波及厂房、机器、装备、建筑物及其构造的可靠性与可维护性的规范与设计，波及其安装、试运转、运营、维护、调节和更换，波及其设计、绩效和成本的信息的反馈。.解释控制系统的控制环：控制系统的核心要素涉及输出、测量、记录数据、原则、比较；决策制定者和输入、过程。过程是实行控制系统的一部分；输出是过程的成果并可作为控制 的基本；测量是根据输出收集合适的数据，一般会有一定的时间间隔；原则反映了过程输出的盼望；比较则可以表白

22、实际绩效的记录数据与盼望绩效之间的差别；决策制定者是分析比较成果，并结合其她所有的有关信息，管理输入以实现达到一致原则规定绩效的个人或团队；输入过程需要多种类型的实物、资金、数据，输入的特性决定过程的实际绩效。.过程的控制涉及的内容：基本的输入一输出转换过程；基本过程输出的测量过程；报告过程；采用措施的过程。.解释业务流程再造(BPR)及举例(改善质量的方略)业务流程再造是为增进实行迅速变革而设计的系统。它运用了一系列原则化的运营筹划和系统分析技术。重要的实行程序是：1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；2.设计新的流程改善方案，并进行评估；3.制定与流程改善方案相配套的组

23、织构造、人力资源配备和业务规范等方面的改善规划，形成系统的公司再造方案；4.组织实行与持续改善。举例：某公司如果要进行业务流程再造，需要以业务流程为改造对象和中心、以关怀客的需 求和满意度为目的、对既有的业务流程进行再思考和再设计，运用先进的制造、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破老式的职能型组织构造，建立全新的过程型组织构造，从而实现公司经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，这就是业务流程再造。.解释石川图：石川图旨在呈现数据收集过程中存在的问题,表白问题间潜在的因果关系.是进一步系统分析的基本，又名鱼骨图或者因果图。在石川图中，水平

24、线表达重要问题。斜线连接到水平轴上，每一条斜线表达着重要问题的一种潜在重要因素。石川图显示需要考虑过程能力。如果一种过程输出不良绩效，那么，要么是如果正的确施会获得完美的可接受绩效，要么是在无论如何管理都没有得到可接受的绩效。常常浮现的状况是随着时间推移，有能力的过程不断退化，规定不时地维护来重新获得能力。如果一种过程基本上有能力，那么必须找到不良绩效的因素。分析如何使用石川图：1.水平线表达引起问题的重要影响因素；2.有多条斜线连接到水平轴上；3.每一条斜线表达着重要影响因素的一种潜在影响因素；4.许多代表次级因素的线也会相应的连接到这些斜线上；5.石川图显示需要考虑过程能力；6.在水平线的

25、末端表达的是需要分析的问题。 .进行人力资源管理时，运营经理重要关怀的问题是职位设计、薪酬体系构造、教育和培训、通用人事问题、劳资关系等方面的内容。.解释职位设计与鼓励及举例：职位设计与鼓励其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目的或规格，同步满足组织目的，被完毕工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达到平衡。有效地职位设计与鼓励措施，可以达到提高生产率的效果。在现实中，每个公司都会采用合适的鼓励措施，并予以员工合适的职位，提高员工的工作积极性。举例:对于公司来说，为了提高员工工作的积极性，公司会提供一种空缺职位，以竞争上岗的方式来鼓励员工更努力地完毕工作，提高员工的生产效率

26、，从而提高顾客服务的满意度，这就是一种职位设计与鼓励的过程。.职位设计与鼓励其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目的或规格，同步满足组织目的，如成本和生产率，并被完毕工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达到平衡。一项令人厌烦的任务一般需要高工资作为鼓励因素，而高生产力一般会收到财务回报。.进行职位设计时，运营经理需要考虑的具体人力资源事项涉及：1.工作测定；2.措施研究；3.生产率；4.规定的技能与柔性；5.物理工作环境；6.社会工作环境；7.团队工作；8.系统设计；9.鼓励；10.监督；11.安全性。.运营员工重要关怀的问题涉及：绩效和薪酬之间的关系、质量、成本、改善的

27、鼓励以及柔性。.薪酬利益包设计的目的：薪酬利益包设计的目的是在一种竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同步又满足公平和公正的盼望。.在进行薪酬利益包设计时，必须要考虑的因素：1.个人绩效与团队努力的对比；2.原则化、简朴的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案的对比；3.为(公司面临紧急状况时)轰轰烈烈的(假设是出奇的)成就付酬与平常回报的对比；4.在技术变革的背景下为绩效付酬；5.不情愿变化目前的报酬与许诺将来增长报酬的对比。.影响公司变革的障碍：1.高档管理层对将来筹划的态度；2.正式的变革战略缺位；3.管理整合不良；4.公司内部培训过程不良；5.管理工作态度不良。

28、.维修工艺学的核心事项重要波及的内容：1.实物系统和信息系统的设计；2.设备的购买；3.长期经济性的途径；4.职位设计；5.培训和教育，维护的某些社会系统方面；6.组织构造、任务分派或职责；7.沟通；8.实际的、持续的工作系统维护。.全面生产维护：全面生产维护来源于日本，它始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参与的综合措施的实行。它可以描述为持续改善哲学，或者用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。.全面生产维护的特性：1.最优化设备的有效性；2.基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；3.所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；4.运用小组活动进行鼓励，类似于基于自我提高的质量

29、小组。.存在挥霍归咎的因素：全面生产维护和准时制的理念是基本一致的，就是为理解决时间和金钱的挥霍问题。目前这种存在的挥霍重要归咎于：故障；机器设立和调节导致的停工；空闲时间和小修停工；机器减速运营；过程缺陷；输出削减。第四章 项目管理3.任务层次：意味着一种大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目自身也也许进一步分解，直到得到一系列可辨认的项目为止。9.紧前关系：表白了一项活动必须在另一项活动开始之前完毕。10.时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完毕活动。11.资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可运用的，那么活动的持续时间可以根据工

30、作速度进行估计。如果这个措施不行，则必须采用其她类型的临时性估计措施。采用这种临时性估计，在后来必须进行修正。12.自上而下估计：直接估计完毕整个项目或重要的子项目的也许时间。在这种状况下，总持续时间为拟定子活动持续时间的目的提供了框架。13.自下而上估计：运用在工作分解构造中辨认出来的各项任务的时间估计，得到完毕整个项目所需要的时间。14.核心工序分析：拟定完毕一项活动所需时间的一系列持续的核心活动。16.费用差别：完毕工作的预算费减去实际的完毕工作费用。.项目：项目是指只发生一次、不太也许反复的运营活动，它侧重于过程，是一种动态的概念。项目的发展经历了很长一种阶段，历时数个世纪，现代也有众

31、多的项目，完毕一种项目需要时间和费用的投人，需要对项目加以研究。.项目的特点：1.开始与结束。这并不意味着项目常常都是准时开始和结束,但是动工和竣工很重要并应当容易界定。工程项目一般开始和结束于正式庆典。开始和结束意味着项目是有生命周期的。2.可辨认的顾客。项目必须是被委托的，因此必然有个顾客。顾客并不是项目团队的一部分。这就意味着，必须要询问顾客规定的成果、时间和费用。3.目的。承办项目应当满足可辨认顾客的规定，因此，顾客必须明示其目的。随着项目进展，目的也许会变化。顾客需要一旦变化，项目团队可以开发新技术或者发现问题，这些问题，以推动各项变化达到目的。4.约束。任何项目必然受到项目可用时间

32、、所用资源和金钱数量的限制。项目管理波及实现资源与费用和成果之间的平衡。5.需要单个的和持续管理。这意味应当有个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。.解释项目团队：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目的而成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚合体。它不是在固定编制基本上共同工作，而是由与顾客需求有关的技能的员工构成,在从事其她工作之前完毕项目，每个项目的完毕都需要有一种由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。.项目团队举例：一种公司要完毕一种系统开发的项目，公司领导会分别从不同的部门中调用有关的专

33、业性人才构成一种团队来完毕这个开发项目，并由项目经理来领导这个团队，经由团队里的成员之间的紧密合伙，最后实现这个项目的完毕，在项目完毕之后，项目组里的人员回到各己本来的部门继续从事各自的工作。这些专业性的人才构成的团队就是一种项目团队。.项目团队的特性：项目团队具有一定的目的；项目团队是临时组织；项目经理是项目团队的领导；项目团队强调合伙精神；项目团队成员的增减具有灵活性；项目团队建设是项目成功的组织保障。.项目生命周期理论的核心：成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。.项目生命周期中(1)解释初期项目筹划：是项目必须从事的任务清单，其中涉及工作开始和竣工顺序、竣工时间估计和

34、每项任务所需的资源。初期筹划内容：1.与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达到一致，并形成合适的文献。例如基于共同承认的合同；2.将项目与组织架构联系起来，任命项目经理；3.正式的筹划活动，拟定所需的资源，制定合适的质量、时间和费用的控制机制。(3)解释项目终结：项目终结是项目生命周期的最后阶段，它的浮现标志着项目的目的已经实现，或是该项目的目的已不再需要或是不也许实现。无论哪一种状况浮现，都表白该项目已经达到终点。项目终结的内容：1.成果、时间和费用的最后评价；2.必须向顾客或者最后使用者移送项目成果和有关结论；3.外部顾客应当为安排最后结算；4.应当为参与项目的工作人员，涉及项目经理，制

35、定重新部署的有关筹划；5.应当进行项目的正式评价，以便为将来的项目管理提供经验和教训。.项目矩阵管理系统：1.职能矩阵：设有一位项目经理协调既有职能专家的所有工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的成果。职能经理指引员工在规定的预算分派之内达到各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面也许会有某些问题。2.项目矩阵：设有项目经理在商定期期内将员工分派到一种项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对她们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其她任务和项目。3.平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，她们共

36、同负责要完毕的工作。职能矩阵和项目矩阵保证在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵容许更加灵活的安排，相应地一种人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种抱负的解决方案，它实既有效的分派资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实行，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。.项目经理具有的能力：1.号召力。调动下属工作积极性的能力；2.交流能力。有效倾听、劝告和理解她人行为的能力；3.应变能力。每个项目均具有独特之处，并且每个项目在实行过程中都也许发生千变万化的状况，项目管理是一种动态的过程，这就规定项目经理必须具有灵活应变的能力；4.性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情

37、，始终可以布满激情和活力，才干有效地调动起员工的工作热情。.项目管理措施：工作分解构造(WBS),时间和费用估计，项目排程，资源分派，费用和进度的控制。.解释工作分解构造(WBS)及举例：工作分解构造即WBS，就是把一种项目分解成子项目的小集合，这些小集合能进一步分解下去。这个过程可以始终持续下去，直到分解到最基本的任务，分解不下去为止，以保证该工作可以按照逻辑顺序进行展开。举例：某公司要进行大楼翻新，这个项目就也许分解为三个子项目办公室自身的翻新、大楼顶部翻新和地基翻新。要有效地翻新办公室，就有必要重新调节办公室的布置、重新布线、装饰和铺新地毯。如果有必要，这些工作还可以进行进一步分解。.工

38、作分解后活动的原则：为了保证有效地筹划各项工作，进行工作工作构造分解后每项活动都必须满足如下准则：1.每项活动都应命名，以便合用于项目管理信息系统；2.活动与活动之间必须建立关联；3.必须有人对每个项目的完毕负责；4.必须评估完毕每个项目的时间长度；5.必须商定完毕每项活动的资源并得到配给；6.每项活动的费用都要估计并纳入预算；7.每项活动都应当有合适的控制机制。.计算最早开始时间和最早完毕时间的原则：1.对于所有活动，估计完毕时间=估计开始时间+分派给任务的时间；2.对于所有无紧前活动的活动，开始时间=0；3.对于其她活动而言，最早开始时间是完毕所有的紧前活动时间的最大估计值。.计算最晚开始

39、时间和最晚完毕时间的原则：1.最晚开始时间=最晚完毕时间减去有关的所有活动所需的时间；2.最晚完毕时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间；3.最晚完毕时间是所有活动的所有“后续活动”的至少时间。.顺推法和倒推法顺推法时计算过程如下：1.对于每个事件，最早事件时间是0；2.对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者(最早事件时间+活动时间)；3.项目持续时间是最后事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。倒推法时计算过程如下：1.对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中的最小者(最晚事件时间一活动时间）；2.第一种事件的最后事件时间一定是0；3.对于每个事件，最晚事件

40、时间与最早事件时间的差值就是该事件的“松弛”时间。.拟定项目活动时间时需要考虑的原则：1.与其她项目共享的资源波及到什么?2.钞票流波及到什么?例如，如果各项活动较早展开，这样也许会导致费用提前，但是也有也许更早产生收益；3.蕴涵的管理风险是什么?例如，早开始很也许为一旦发生的紧急事件提供了更多的时间；4.波及的管理教训是什么?例如，某个项目较早的开始，也许会获得某些有益于整个 项目的新知识。.进行费用和进度控制时，常采用的记录量有：1.筹划工作的预算费用(BCWS)。这是在筹划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基本之上编制的。2.完毕工作的实际费用(ACWP)。这是在项目进行过程中衡量的。3

41、.完毕工作的预算费用(BCWP)。这是在项目进行过程中计算的。它反映的是如果支付的工作费用率不发生变化，实际完毕的工作耗费的资金总数。.费用和进度分析措施：可以通过差别分析和进度分析、费用绩效指数和进度绩效指数对费用和进度信息进行分析。1.差别分析表白由完毕工作引起的费用变化。费用差别=完毕工作的预算费用一完毕工作的实际费用。2.进度分析测量完毕工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标。进度差别=完毕工作的预算费用一筹划工作的预算费用。3.费用绩效指数和进度绩效指数。费用绩效指标：完毕工作的预算费用/完毕工作的实际费用。进度绩效指标：完毕工作的预算费用/筹划工作的预

42、算费用。成果低于1表达不良绩效，存在一种与项目进展有关的问题，也有费用控制上的问题；成果等于1表达原则绩效；成果不小于1表达良好绩效，但如果这与外部分包商完毕的工作有关的话，也许会导致钞票流的问题。第五章 供应与需求管理1.生产战略筹划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。2.综合筹划：确立一套政策，以平衡将来数月内供应和需求。这将极大地影响资源配备、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和钞票流预测等等。3.记录预测：记录预测回忆一种时期的数据序列，例如过去一种时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取核心细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定将来预测。根据理解，影响记

43、录预测作用的重要因素有：预测费用的高下；预测措施的难易限度；预测措施的精确限度。a.预测基于的基本：所有的预测都必须基于过去所发生的和将来盼望发生的事务。特别是：1.组织与经济、社会、政治和技术环境的互相作用；2.组织运用竞争与合伙方式与多种市场上的个人或组织互相作用；3.组织会检查按照既有筹划进行的逻辑成果，然后通过变化这些筹划来避免不良绩效；4.预测与筹划和预算有关，但是这不利于进行财务筹划和控制；5.预测与盼望、士气、动机和组织将来的愿景有关。.在预测时运营经理如何发挥作用：1.从中期预测来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡将来数月内的供应和需求。这将极大地影响资源配备、劳动力规模、所

44、需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和钞票流预测等等；2.从短期预测来看，运营经理必须平衡好供应与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源运用最小化。保证履行实际订单必要。同步，潜在的、将来的订单也是必须要考虑的。任何记录预测都是大有裨益的。.记录预测举例：公司要预测将来也许的产品销售量，该公司在大量记录资料的基本上，运用社会、经济、环境记录和数理记录措施研究事物发展变化趋势和方向的预测措施，重要可以划分为定性预测和定量预测，在时间上进行近期预测、短期预测、中期预测和长期预测，并根据需要进行一次性预测或反复预测，最后拟定公司将来产品也许的销售量的过程，就是记录预测的过程。.记录预测技术：1.多因

45、素指数法：它运用与产品潜力紧密有关的假设或记录分析变量，间接地测量市场潜力。这项技术已经用于国内市场调查；2.类比法：其中涉及横截面法和时间序列法。横截面法是指通过得到一种国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，形成一种比率。然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其她国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜力；时间序列法是通过假设一种国家在其发展水平与另一种国家相似时，来估算一种国家内的需求；3.回归分析法：回归分析可用于不同成长阶段国家中有不同需求模式的多种类型的产品，使用也有限制；4.指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术措施，预测过程可用数学公式Ft+1

46、=Ft+a(Dt-Ft)来表达。.解释横截面法及举例：横截面法通过得到一种国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，形成一种比率。然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其她国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜力。横截面法的问题在于假设两个国家有相似的消费模式。举例来说，假设A、B两国有相似的消费模式，A国市场规模是2 000 000，每周个人平均可支配收入是50美元，B国的个人平均可支配收入是每周25美元，那么B国的潜在市场规模为：25X2 000 000/ 50 = 1 000 000。.解释时间序列法及举例：时间序列法通过假设一种国家在其发展水平与另一种国家相似时

47、，来估算一种国家内的需求。这种预测技术假设产品的使用通过一种周期，它假设一种国家越不发达，消费量就越少，随着经济的增长，消费量也增长。.解释回归分析法及举例：回归分析法是运用类比的措施来改善所得到的估计值的一种记录技术。许多社会经济现象之间的有关关系往往难以用拟定性的函数关系来描述，大多数是随机性的，要通过记录观测才干找出其中的规律。采用回归分析法就是运用记录学原理中描述随机变量间有关关系的一种重要措施。举例：回归分析法应用到不同成长阶段国家中有不同需求模式的多种类型的产品中，研究人员可以运用各类型的数据研究总体经济指标与这些国家特定产品需求之间的关系。.预测存在的问题：1.不能预测整个时间序

48、列中的剧烈变化；2.有些变化发什么是由于公司自身的行为；3.复杂的预测技术并不能保证预测的成功；4.简朴的预测技术也许更好，由于预测的成果需要更多的员工理解。.指数平滑法的理解：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术措施。常用于生产预测，也可以用于短期经济发展趋势预测。指数平滑法是在移动平均法的基本上发展起来的一种时间序列分析预测法。指数平滑法的基本公式是：Ft+1=Ft+a(Dt-Ft)，其中，t表达目前时期，t+1是下一种时期，t+2就表达t+1后的一种时期，依次类推。Ft是目前时期的预测值，Ft+1就是下一种时期的预测值，Ft+2则表达Ft+1后的一种时期的预测值，依次类推。a为调节比例或

49、者平滑系数。Dt是目前时期的数据，因此，下一时期的公式就是目前预测值加上预测误差。预测误差是通过一种常数乘以现值与预测值之间的差计算出来的。如果这个差值是负数，那么就从目前预测中减去调节数。.平滑系数对预测成果的影响：在指数平滑法中，对于平滑系数a的拟定很重要，会直接影响预测成果。a值为平滑(低a值的)和反映(高a值的)提供了一种平衡，较低的a值会导致对变化的反映比较慢，较高的a值更合用于更快的变化。.供应的上限：每次讨论供求匹配时，均有一种内在的假设，即可用的供应是有限的。不管是在针对生产前还是生产后，都会有某些因素影响到供应量，总有一种供应的最大值。在任何仓库或者储藏空间，也总有一种可以存

50、储量的上限，这就是供应的上限。.影响供应的重要因素：1.供应对象的价格水平；2.消费者的需求量；3.生产者的生产技术与管理水平；4.生产成本即生产要素的价格；5.与供应对象有关的商品的供应价格；6.生产者对将来的预期；7.政府的政策支持等；8.尚有其她某些因素，比方消费者的消费水平、国民经济发展水平等。.产品供应的约束和瓶颈：1.系统的产能；2.规模，如设备的尺度、或者仓库的可用空间等；3.时间因素；4.环境的变化。.解决产品供应和需求的关系，公司可以采用的解决方案：1.公司可以运用加班工作或者分包来扩大产能。这也许会导致过度生产和库存过多；2.尝试改善产能的柔性，以便能更好地满足需求；3.对

51、顾客承诺一种交货的日期，以便她们等待交货；4.把全年作为一种整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售。.产品综合筹划及目的：产品综合筹划就是确立生产大纲，它是对公司将来较长一段时间内资源供应和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据公司所拥有的生产能力和需求预测对公司将来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大体性描述。产品综合筹划的目的是为来年那些由重要投资决定的产能限制提前拟定一种框架。综合筹划涉及产品组合筹划。第六章 物料流的筹划与控制1.经济批量：总成本最小时的批量大小。3.采购管理：组织内部的采购职能的集中化。4.物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。6.

52、物流管理：供应链中的运送及其她所有问题的管理。7.科学库存管理：单独考虑每一种库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。8.物料资源筹划：作为一项实践，筹划一种制造系统的库存和物料流。9.生产能力：一种组织生产产品或提供服务的物理能力。.运营经理解决库存数量问题时需要决定的内容：1.持有库存的数量；2.在制造领域，进一步要考虑的问题是应当持有的原材料的数量；3.应当持有的在制品库存数量；4.应持有的成品库存数量；5.为避免顾客和公司自己的设备浮现机器故障，应持有的备件库存数量。.持有库存的常用因素涉及：1.存储成品以减少过程震荡，换言之，设立一种缓冲，应对变化的需求，或者应付季节性需求；2.持

53、有原材料库存作为不断变化的供应的缓冲；3.持有在产品，以便浮现故障或质量问题时生产过程能独立的运营；4.持有某种类型的库存，形成足够大的批量，使运送更经济可行；5.为了采购或者生产的经济性，谋求采购或制造大批量，这也会导致库存增长；6.为了提供合适的服务，库存水平也许会不得不维持下去；7.持有库存，也许更容易管理运营。 .经济订货量：经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来拟定公司一次订货(外购或自制)的数量。当公司按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储蓄成本之和最小化。.引入经济订货量模型时必须做的假设：1.需求恒定且已知；2.供应的提前期恒定且已知；3.不容许缺货；4.成本和价

54、格固定。.库存成本的类型：(1)持有库存的成本。持有库存的成本是指与既有库存有关的成本，如果没有库存就不会产生的成本，它与库存数量的多少、持有时间的长短有关，会随着库存数量和持有时间的变化而变化。这些成本涉及的内容有：1.资本成本；2.存储、搬运和保险成本；3.管理和其她的系统性成本；4.变质和其她损失。(2)获取库存的成本。获取库存的成本因库存来源不同而不同。如果库存是从外部供应商处获得的，那么公司必须要考虑如下某些因素：1.订单解决成本；2.接受库存时的搬运和质量保证成本；3.购买成本，涉及数量折扣；4.运送成本；5.供应商关系成本。(3)短货和违约成本。.从外部供应商处获得库存的成本与下

55、面的因素有关系：1.订货的频次；2.订货量；3.管理体系架构。.为了阐明在物料控制系统中引入有限变化有关的问题，应当探讨和分析既有的物料控制系 统，在探讨和分析过程中需要考虑的核心事项有：1.为什么要持有库存?2.既有系统的范畴是什么?3.存控制系统交互作用的其她系统。4.既有系统在什么规则下运营?5.既有系统实际如何运营?6.与否尚有其她的库存特性更故意义?7.按照既有目的与否可以衡量既有系统的绩效?8.段时期中每个品目的需求应当是什么?9.既有系统的核心点和瓶颈。通过对以上因素的考虑，以达到更好的实行物料控制系统的目的。 .公司构建库存管理系统时依赖的条件：1.拟定需要预测的变量和恰本地安

56、装系统；2.合适的文献系统；3.批次数量的达到程序；4.达到再订货水平的程序；5.与组织内其她系统的整合；6.拟定需要的其她措施；7.根据有关的目的监视新系统的绩效，并且对新系统进行任何必要的修正。.在进行服务系统的能力管理时，保证供求平衡的方略保证供求持续平衡虽然难以实现，但是有某些方略可以协助实现顾客需求和可用能力之间的平衡，具体来说涉及：(1)变化产能方略。1.应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员；2.多用途劳动力；3.鼓励顾客参与，如超市中的自助服务；4.用分包与其她提供者共享能力；(2)需求管理方略。1.运用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间；2.在能力过剩时发明新的需求；3.要

57、超额需求时为顾客开发补充服务；4.顾客预约系统，这也许是由于顾客迟到或不能在预约时间到来而引起的新问题；5.排队。通过排队、等待名单解决实际的需求积压。.从顾客的角度看待排队，为了努力减少等待服务中的顾客的不快乐的心理，可以采用如下措施：1.让顾客做其她事情来转移注意力，以减少等待过程中产生的无聊、焦躁情绪；2.一般，在没有接受任何服务之前排队比接受了部分服务开始排队更糟糕，可以通过让顾客先享有部分服务的方式来缓和排队等待的不快乐情绪；3.顾客紧张或焦急时，会觉得等待的时间更长，因此可以采用某些措施愉悦顾客的心情；4.要保证排队中每个顾客的平等性；5.可以提前告知顾客需要等待的时间；6.比起不

58、重要的服务，顾客乐意为了重要的服务等待更长的时间；7.顾客结伴排队，可以缓和单独一种人等待中的无聊情绪，减少不快乐。.供应链管理与内容：供应链管理是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，是筹划与控制物料流的活动。在供应链中各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货品流。供应链管理目前重要波及到四个领域：供应、生产筹划、物流、需求。目前，供应链具体的管理内容涉及：1.采购管理；2.物料管理；3.分销管理；4.物流管理；5.生产系统的管理。.供应链管理的意义：1.减少采购，库存，运送等环节的成本；2.可以加强公司间的合伙，提高各个公司的综合收益；3.有助

59、于形成规模效益；4.加强互相之间的交流，从而实现共同的盼望和目的；5.共担风险和共享收益，可以运用对方的资源，提高资源的运用率。.物料管理及内容：1.预测；2.综合筹划；3.库存控制；4.技术的管理；5.质量的管理；6.质量的管理。.分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，涉及商品的存储及运送。对于依托以分销为重要销售渠道的公司来说，分销商既是她们的合伙伙伴，又是她们市场、销售、服务的前沿驻地。因此可以及时地理解分销商的运作状况，予以稳定必要的协作是每一位厂商盼望的目的。.分销管理举例：某公司进行产品的分销管理时，就需要实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况，及时反馈分销

60、商的订货、销售以及产品的库存等数据信息，掌握商品的积压和缺货状况，以保证公司资金的正常运转，这些管理过程就属于分销管理。.在物料需求系统进行过程中，有些问题会使它变得复杂：1.主生产筹划涉及已经下达的订单，这就需要给顾客拟定一种交货日期；2.来自物料清单和供应商的单个制造提前期，很也许会累积为一种顾客不可接受的、缺少竞争力的总提前期；3.筹划与控制一般与批量生产相联系，精确地按照顾客的批次大小制造也许并不经济；4.等待一种批次的时间取决于该批次加工时间，同步也涉及等待设备和人力空闲的等待时间的裕驰量，这些因素之间会互相制约；5.主生产筹划执行，需要制定一系列工作现场行动筹划，导致需要考虑生产能