互联网视频娱乐公司绩效管理制度模版

1、人力资源体系资料文件绩效管理制度绩效管理制度绩效管理制度V1.0绩效管理制度V1.0第第10页 共 17 页目录 HYPERLINK l _bookmark0 1、目的3 HYPERLINK l _bookmark1 2、适用范围3 HYPERLINK l _bookmark2 3、名词解释3 HYPERLINK l _bookmark3 4、SMART原则3 HYPERLINK l _bookmark4 5、绩效管理组织结构4 HYPERLINK l _bookmark5 6、考核对象类别4 HYPERLINK l _bookmark6 7、考核对象特殊说明4 HYPERLINK l _bo

2、okmark7 8、绩效管理类别5 HYPERLINK l _bookmark8 9、绩效考核方法与依据5 HYPERLINK l _bookmark9 10、绩效考核周期、层级与方式5 HYPERLINK l _bookmark10 11、BSC的设计与开发7 HYPERLINK l _bookmark11 12、KPI指标设计7 HYPERLINK l _bookmark12 13、工作目标设计9 HYPERLINK l _bookmark13 14、BSC计划/KPI 指标/工作目标设定时间10 HYPERLINK l _bookmark14 15、绩效考核11 HYPERLINK l

3、_bookmark15 16、工作能力和工作态度考核11 HYPERLINK l _bookmark16 17、年度综合考评11 HYPERLINK l _bookmark17 18、考核得分计算11 HYPERLINK l _bookmark18 19、季度绩效考核、半年度/年度述职、年度综合考评时间12 HYPERLINK l _bookmark19 20、绩效考核等级确定13 HYPERLINK l _bookmark20 21、绩效考核结果应用13 HYPERLINK l _bookmark21 22、年度综合考评结果应用14 HYPERLINK l _bookmark22 23、绩效

4、评定与反馈14 HYPERLINK l _bookmark23 24、绩效申诉14 HYPERLINK l _bookmark24 25、绩效考核文档保存15 HYPERLINK l _bookmark25 二、绩效考核核心表单15 HYPERLINK l _bookmark26 三、解释权限16绩效管理制度版本 V1.01、目的保司略标分解落，断升司经业；过效理体，公战目标逐级解实各系各部及岗，保在各系各门标各岗目实的况支持整个司标实；过效核管行为为司解工效表，统客地价业，强管职工或员工之间沟提有的理工；、核果综应，考结将为工、激升职调整薪调、工发展等据。2、适用范围适用于xx母公司及其子公

5、司的正式职工或员工，下列人员不在本制度考核范围之列：、处于试用期未转正的职工或员工，或在考核周期内转正日距离考核周期终止不足 30天的职工或员工；公正编员（劳、。3、名词说明、期激工益与个目某个间约的标联系职工或员工短贡给予时回报激方。励式多现奖，年奖金。、期激：工益业长发展系，员的期贡予回的励式。方式为票期奖。4、SMART 原则体（pefi绩效有定工指标衡标、标；衡（eaurble：效标数或者为；、可实现的(Attainable)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现；、现实性(Realistic)：绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；、有时限(Timebound)：履行绩效指标具有特定时

6、限。5、绩效管理组织结构、绩效管理委员会、委员会成员由公司董事长、总经理、体系负责人、人力资源负责人组建；、负责体系级、业务-职能级负责人的半年度/年度述职评价工作；、负责对二次申诉的材料进行最终审核和裁定；、人力资源部、负责公司整体绩效考核制度的制定与调整；、绩效考核工作的组织实施及绩效执行过程中的事务处理；、对评估结果进行分析、运用及存档保管。6、考核对象类别、体系负责人：指各体系的总裁、副总裁；务能责指一部负人含发产线责包总裁总；、部门负责人：指二级部门负责人，包括副总监、经理；、小组负责人：指二级部门内小组负责人，包括经理、主管；、营销推广类人员：指销售、解决方案、产品、集成服务等人员

7、；、研发类人员：指软件开发、测试等人员；、能类指司所部提服务持的员如务、资源行、划、产等人。7、考核对象特殊说明、调岗与借调人员考核在考核期内发生调岗的员工，如果在调入部门的工作时间超过考核期的一半，由调入部门进行考核。如果没有超过一半，调入前的时间参加原部门考核，调入后的时间参加调入部门的考核，调入前部门考核得占0，入部得占0。调员借调际间加调门的核。、双向汇报人员考核双向汇报职工或员工需分别进行绩效计划制定，双向汇报上级分别进行考核评价，直线汇报上级考核得分占60%，虚线汇报上级考核得分占 40%。如有特殊，提前在人力资源部备案。8、绩效管理类别根据考核内容与应用方向的不同，绩效管理分为“

8、周期绩效管理”和“年度综合考评管理”两大类，其中：、周期绩效管理考核价期工作目标成况采用计分C关业指标核KP、作目标等式结主用短期。、年度综合考评管理考核评价整年度工作业绩目标完成情况及由此反映的工作能力和态度，结果主要用于员工薪酬调整、长期职调工发等据。9、绩效考核方法与依据平衡计分卡（BSC）考核、关键业绩指标（KPI）考核、工作目标考核、能力与态度考核相结合。、BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长的方向将公司战略目标分解为可操作的衡量指标、目标值和行动计；、KPI 考核定量考核，指通过 BSC 方法，将公司战略和业绩重点分解为 KPI 指标与目标，进而落实到各级部门和关键岗位，实现业

9、绩压力的有效传递；、工作目标考核定性考核，指工作任务和目标的广义概念，既可以是公司战略目标分解的计划目标，也可是基于岗位职责伸工任；、能力与态度考核被考核人在履行业绩目标过程中所表现的工作能力与态度的评价。、公司采用统一考核模式和原则，但针对不同岗位，会采用不同考核方式组合。10、绩效考核周期、层级与方式、根据业务特点和考核对象层级不同，分为季度绩效考核、半年度/年度述职、年度综合考评。被考核人考核人审定人季度绩效考核半年度/年度绩效考核年度综合考评KPI工作目标KPIBSC 述职绩效考核平均分能力态度体系负责人直接上级间接上级80%20%100%业务-职能负责人直接上级间接上级100%90%

10、5%5%部门负责人直接上级间接上级100%90%5%5%小组负责人直接上级间接上级100%90%5%5%营销推广类人员-销售直接上级间接上级100%80%10%10%营销推广类人员-其他直接上级间接上级-100%80%10%10%研发类人员直接上级间接上级-100%80%10%10%职能类人员直接上级间接上级-100%80%10%10%、绩效考核指标分解方式指标分解图指标分解图BSC设计与开发公司级负责人体系级负责人业务/职能负责人KPI及工作目标部门负责人小组负责人工作目标员工根据公司年度BSC战略计划根据公司年度BS计划设计体系级BS计划及半年度/年度关键绩效指标KP及工作目标根据体系级B

11、S计划设计业务职能级BSC计划及季度/年度关键绩效指标KP及工作目标根据业务/职能级BS计划及季度年度关键绩效指标KP及工作目标设计部门级关键绩效指KPI及工作目标根据部门关键绩效指KPI及工作目标设计小组级关键绩效指KPI及工作目标根据小组级关键绩效指KPI及工作目标设计个人KP及工作目标11、BSC 的设计与开发C财务客部业流习成方面进公级级务能组战略目标、衡量指标、目标值和行动计划的设计与开发，并将公司级战略目标和绩效指标进行有效的、自上而下的解以部间协同此C公切考指制的要据。、设计 BSC应遵循以下主要原则、基于公司的整体业务战略而设；、纵向分解，横向协同；、衡量指标的设定应确保满足

12、SMART原则。、 BSC、制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标；、对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素；、BSC设计与开发过程中的职责分配、绩效考核委员会：负责公司级BSC的设计与开发，审核体系级BSC开发结果；、体系级负责人：负责体系级 BSC 的设计与开发，将公司级 BSC 进行有效分解，审核业务/职能级 BSC开发结果；、业务-职能级负责人：负责业务-职能级BSC的设计与开发，将体系级BSC进行有效分解。BSC BSC 制定的每一个步骤，确保绩效评价和将来管理的顺利进行；、财务部：提供财务数据支持，提供关于 BSC 指标的财务说明和统一的计算标准，落实数据来源，

13、并对财务数据进行汇总；、相关信息收集部门：负责落实量化数据的来源，提供历史数据支持，为 BSC 指标的顺利实施提供保证。12、KPI 指标设计KPI 指是来量职位工作效现量化绩计重要成（括、比率满度设定 KI 指时该实出立高点保科性分虑标身点，体现KPI 指标的价值。、设计 KPI 指标应遵循以下主要原则、KPI 指标基于公司的整体业务战略而设KPI 指是公战标的解因设关绩效标须于公整体务略清了。所有标设是合，首以是最推公司体务略衡标准。、KPI 指标应与所在部门当年的 BSC战略目标相关为实现公司整体战略目标，各体系、业务-职能部门均会制定相应的年度 BSC 计划，这些计划是整体战略目标在各

14、组织的具体体现。KPI 指标作为体系、业务-职能部门工作重点的体现，应与体系、业务-职能部门当年 BSC 目标相关。、KPI 指标应当是与职工或员工职位职责直接相关的工作成果KPI 指是针对员工职位所设定的，其衡量的是职位职责中的重要组建部分，因此应从被衡量者的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与员工职位职责直接相关的工作成果。这首先包括员工职位所直接管理和决策的工作，其次也包括职工或员工职位投入较大精力参与、协调、支持的工作，履行这些 PI 指所量工作是工成职职责可缺一。、KPI指标应体现各职位工作的重点职工或员工的工作职责往往涉及生产经营的诸多方面，科学的工作方法是将注

15、意力集中在其中最重要的领域。KPI 指标要体现这一科学的管理思想，即选取职位工作内容中对公司最具战略意义的领域进行重点考察。这一面在KI的筛上另方也映在后权确上。、KPI指标应确保可以衡量可衡量的含义，是有确切的计算方法和数据来源，并能保证组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集计的作从保证KPI 实结会期生。、KPI 指标设计流程、制定年度 BSC计划，决定重点战略目标；、对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素；、根据关键绩效驱动因素及公司现有的KPI履行情况，收集整理关于的KPI指标；、核实确定KPI指标的计算方法和数据来源；第第16页 共 17 页、根据重点战略目标，为体系负责人、

16、业务-职能负责人设定 KPI、根据上级KPI 指标设定结果与职位职责，为具体职位设定 KPI、上下沟通情况，检查KPI 指标合理性与实际情况的一致性。备注：PI 指标可根据上级指标由其主管主导分解设定，或由下级参考上级指标主导设定，也可由下级根本位责导定。最绩指或准本，须证被工和理接和解。、KPI 指标设计过程中的职责分配、绩效考核委员会：负责制定公司年度 BSC 计划，审核批准绩效重点；参加制定并审批关键绩效指标；、人力资源部：负责牵头组织设计和设定 KPI 指标，收集汇总 KPI 指标数据，监督 KPI 制定的每一个步骤，确保绩效评价和将来管理的顺利进行；、主管上级：结合下级职工或员工的职

17、位职责与本人的 KPI 指标结果，根据人力资源部门制定收集汇总提供的相关KPI 指标建议，设定下级职工或员工适用的KPI 指标；、财务部门：提供财务数据支持，提供关于 KPI 指标的财务说明和统一的计算标准，落实数据来源，并对财务数据进行汇总；、相关信息收集部门：负责落实量化数据的来源，提供历史数据支持，为 KPI 指标的顺利实施提供保证。13、工作目标设计工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性难以量化的关键任务的考方于性（括完情成质作进改情况对部员工作对于司体成起至关要作却能由 KPI 化标衡在情下采工标设定方以补用全量的KPI 标不反映方，加面反映工工表。、

18、工作目标设计原则明确具体、可衡量的、相互认可、可实现性、与企业经营目标密切相关的。、工作目标设计流程、了解公司年度 BSC计划，确定考核周期内的工作使命与绩效目标；、上级目标沟通：让职工或员工了解上级绩效指标或目标；工定标工根职职与级标或标出要的主工活内容并先自制主的作标；上和工确定级员行预制的作标行审并终论最后的标完目所的资及助。、工作目标设计过程中的职责分配据自作责按位行解定每岗的键责关键果域标设定出议；、人力资源部：负责牵头组织工作目标的选择和设定，监控目标设定在规定时间内履行。14、BSC 计划/KPI 指标/工作目标设定时间、体系负责人：每年 12 月为下一年度 BSC 计划设定的窗

19、口期，在此期间须履行年度 BSC 的设签开战图C计/PI指部行方半年核期为KPI 指标和工作目标设定的窗口期，在此期间须履行半年度 KPI 工目的定并签工效划估表12 月为下一年度 BSC BSC 计划的并开战略C计KPI指标部行方案每度核期月为KPI指标和工作目标设定的窗口期，在此期间须履行季度 KPI 指和作标设定并员绩划及评表、部门/小组负责人及销售人员：每季度考核周期首月为KPI KPI 标工作标设并职工或员工绩计及估、营销体系非销售人员、研发、职能人员：每季度考核周期首月为工作目标设定的窗口期，在此期间根上指/及本位责行层解，度作标设定并订员绩计划及评表；、窗口期内没有履行签订工作的

20、职工或员工，需向其上级说明原因及延迟时间。窗口期终止之后 10 个工作日内仍未签订的，绩效考核等级记为 C级。15、绩效考核、绩效考核重点关注对员工当期履行岗位职责结果的考核，它是对员工所作贡献的衡量和评价，是绩管的心容；、绩效考核将员工在考核期间的绩效表现分成若干个绩效指标进行评价，每项对应一定的考核得分，考指结依同权进汇后出期绩考得；不层、同型被核绩考方及权参绩关图见01。16、工作能力和工作态度考核、能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，对被考核人所担当的岗位与其能力匹配程度做出评定；能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度合评进。、工

21、作态度是对某项工作和公司文化的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；态度指标须在一个较长的时间段中才能准评，此在度综考中行。17、年度综合考评、年度综合考评内容包括年度绩效考核、能力评价、态度评价三方面；、其中，年度绩效考核结果等于季度绩效考核综合得分平均分；、根据不同层级、不同类型被考核人，年度绩效考核、能力评价、态度评价所占权重不同，详见绩效系见01。18、考核得分计算、体系负责人的考核半年绩考得年KI作标核得*0C综分平0%年度合评半度绩考综得平辖系效分、业务-职能负责人的考核季度效核PI核得作考核分权重所务能效分年

22、度合评季绩效核合分均9力价分态评得分5%、部门负责人/小组负责人的考核季度效核PI核得作考核分权重所小绩得分年度合评季绩效核合分均9力价分态评得分5%、营销推广类销售人员的考核季度绩效考核得分=KPI 考核得分权重%+工作目标考核得分权重%年度综合考评得分=季度绩效考核综合得分平均分80%+能力评价得分10%+态度评价得分10%营类销人、研类职类员的核季度效核工目标核分年度综合考评得分=季度绩效考核综合得分平均分80%+能力评价得分10%+态度评价得分10、考核周期内转正日距离考核周期终止不足 30天的职工或员工的考核以试用期考核结果为准。19、季度绩效考核、半年度/年度述职、年度综合考评时间

23、、季度绩效考核、每季度首月 5 日前，履行上季度绩效考核、面谈、确定绩效等级，经各级部门负责人审核后，数据上报人力资源部；、每季度首月 7日前，人力资源部履行上季度绩效数据汇总；、半年度/年度 BSC述职及绩效考核每年一季度及三季度人力资源部组织业务-职能负责人及以上人员的述职及考核，述职安排届时通知。、年度综合考评各类人员的年度综合考评与第四季度绩效考核一起履行。每年 1 月 5 日完第季绩考核面、定效级，各部负审核后数上人资部；、每年 1 月 10 日前，人力资源部履行年度考评数据汇总。、财年束，人资源部根公指政，履行考结果在、期激励、升、职调整、薪资整培员发等方的用。20、绩效考核等级确

24、定、根据职工或员工绩效计划及评估表中的综合评估得分，考核结果分为五级：考核得分绩效等级等级说明等级系数定义110得分120S优秀根据公司指导政策制定等级系数与结果应用实际绩效经常显著超出计划预期目标或岗位职责/分工要求在计划预期目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的业绩。有全面的数据或事例证明。100得分110A良好实际绩效达到或部分超过计划预期目标或岗位职责分工要求在计划预期目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面都取得比较突出的业绩。有典型数据或事例证明。80得分100B基本达标实际绩效达到计划预期目标或岗位职责分工要求，无明显的失误。60得分80C需改进实际绩效在主要方面达

25、到计划预期目标或岗位职责分工要求在某方面存在明显的失误或不足。有相关数据或事例证明。得分60D差实际绩效未达到计划/预期目标或岗位职责分工要求在多方面或主要方面都存在明显的失误或不足，需进行岗位调整或接受培训。有相关数据或事例证明、根据个人考核评分结果，部门内职工或员工考核等级五级采用正态强制分布，比例如下：绩效等级S 级A 级B 级C 级D 级绩效等级描述优秀良好基本达标需改进差等级人数分布10 人0-10-2剩余人员不强制不强制10 人不超过 10%不超过 20%剩余人员不强制不强制20.2.1、部门负责人、业务-职能负责人、体系负责人的考核不进行强制分布。20.3、年度综合考评等级确定办法与绩效考核等级确定办法相同。21、绩效考核结果应用绩效考核的结果将作为长、短期激励、职位晋升、岗位调整、不胜任工作的重要依据。、C 级、D级应用“次效核级为D或续次考核为C、对于绩效考核结果已满足不胜任工作条件而继续留用的，职位及薪酬可酌情下调。22、年度综合考评结果应用年度综合考评结果将作为长、短期激励、晋升、职位调整、薪资调整、职工或员工发展等的重要依据。、薪酬调整年度综合考评结果为 S/A/B