责任意识与问题分析课件

1、责任意识与问题分析决策 鲁廷君什么是问题？要求回答或解释的题目；需要研究讨论并加以解决的矛盾、疑难；关键或重要之点；事故或意外。我们面对的问题就是工作中需要解决的事。2022/9/172现实工作中的各种问题计划很完美，却总是落实不到位；事情一大堆，责任难追究；不引领、无导向的领导；工作时间不工作；相互推诿、扯皮。2022/9/173案例一（火灾背后的问题）2004年2月15日，吉林市中百商厦发生特大火灾，造成54人死亡、70余人受伤，经济损失难以估量，对社会的负面影响更是难以用数字来形容。而导致这场特大火灾的直接和间接原因是什么呢?2022/9/174事后查明原因有三：中百商厦雇员于洪新在仓库

2、吸烟所引发；中百商厦未能及时整改火灾隐患，消防安全措施也没有得到落实；火灾发生当天，值班人员又擅自离岗。这三方面无一不涉及到员工责任心问题。2022/9/175工作责任与工作能力工作能力工作责任恐怖分子千里马废才 可塑之才2022/9/177有责任就是有能力一个人承担的责任越大，他发挥的能力就会越强。2022/9/178有责任胜于有能力强烈的责任感能激发身体的潜能，迸发出超越自己的能力。2022/9/1710什么是责任？对责任的理解通常可以分为两个意义：一是指分内应做的事，如职责、尽责任、岗位责任等；二是指没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务。2022/9/1711责任是什么？责任

3、是做人的基础；责任是完成目标任务的保障；责任是相互理解和交往的平衡点；责任是责、权、利的着眼点；责任是自我想得开的标准；我们的责任就是解决工作中需要解决的事。2022/9/1712工作责任的来源职业的要求；分配的任务；上级的要求；他人的承诺；法律的规定；。2022/9/1714责任是造就企业常青的源动力企业不怕遇到危机，就怕遇到不负责任的领导和员工！据调查，80%的人认为员工没有责任心是对于企业最致命的。2022/9/1715公司要树立责任文化提高员工的责任意识员工积极替上司分担责任2022/9/1717如何提高员工责任意识经营责任心之一严格流程经营责任心之二强化制度监管经营责任心之三教化人心

4、经营责任心之四点亮员工的心2022/9/1718责任感修炼的6个步骤从我做起，把我看成一切的根源主动面对问题，坚信方法总比问题多往前走一步，不是不动或往后移动工作无小事，把细小的事也做得很到位拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动老好人要不得，缺乏原则的“好人”如同帮凶。2022/9/1719如何替上司分担责任 成长的阶梯（一）做好自己的本职工作领会上级的领导意图谅解和弥补上司的错误提出建议性的意见积极创新自己的工作按时超额完成既定任务站在上司的位置考虑问题统帅好自己的部下对全局给以全力的支撑2022/9/1720在问题前敢于承担责任面对问题承担责任的人逃避责任的人认为工作为自己做为别人做遇到困难全

5、力以赴全力应付出现问题解决问题转移问题工作结果做好交差上班时间早到晚退迟到早退最终方向人生总经理一直基层打工2022/9/1721建立正确面对问题的心态人生不如意事，十之八九；历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程；人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定；竞争时代的就业竞争力解决问题的能力；企业希望聘用能独立解决问题的人。2022/9/1722案例二（80美元游地球）有一个叫罗伯特的美国人，想用80美元来周游世界，别人都认为他是在痴心妄想。然而，罗伯特没有理会那些冷嘲热讽，他找出一张纸，写下了用80美元周游世界的各种方法： 1、设法领到一份可以上船当海员的文件； 2、去警察

6、局申领无罪证明； 3、考取一个国际驾驶执照，找来一套地图；2022/9/1724 4、与一家大公司签订合同，为其提供所经国家的土壤样品； 5、同一家胶卷公司签订协议，可以在这家公司的任何一个分公司免费领取胶卷，但要拍摄照片为公司作宣传等等。当罗伯特完成上述的准备之后，他就在口袋里装好80美元，兴致勃勃地开始了自己的旅行。结果，他完全实现了自己的梦想。2022/9/1725 4、在西班牙一家新开张的公司门口，该公司用来拍摄庆祝画面的照相机出了故障，于是罗伯特免费为他们拍摄了照片，而他们则送给了罗伯特一张到达意大利的飞机票。 5、在泰国，由于提供了一份美国人最近旅游习惯的资料，他在一家高档的宾馆享

7、受了一顿丰盛的晚餐2022/9/1727启示 积极想办法，才会有办法。只有相信没有不能解决的问题，才有能力解决一切问题。2022/9/1728问题的冰山模型现象（可感觉、可衡量）治标根本原因治本2022/9/1729常见的问题解决回路问题现象假设方案问题分类找出原因排列顺序评估测试调适修正行动方案2022/9/1730解决问题的重要能力搜集并分析数据、证据的能力（确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善）追根究底的能力（分析原因、分析问题的深层结构）设定目标的能力（设定具激励效果之目标）2022/9/1731创意思考的能力（研拟对策、目的手段展开）决策判断能力（了解

8、对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性）整合资源的能力（拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调）团队运作的能力（彻底落实PDCA循环）2022/9/1732IBM解决问题的六步法定义并厘清问题define problem分析问题analyze problem订出可行方案set up some proposal or solution 选定方案并订出执行计划select proposal and write detail plan 迅速推动并追踪执行结果implement & evaluate result机动调整执行方案adjust plan202

9、2/9/1733其他分析解决问题的方法头脑风暴法鱼骨图法PDCA手法与8D团队5W2H改善手法2022/9/1734头脑风暴法营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理2022/9/1735鱼骨图法主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作一次展开再作二次展开直到可掌握为止每次展开4 6项问题2022/9/1736案例三（生产效率低鱼骨图）一、找出大方向原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落2022/9/1737二、找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱

10、工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高2022/9/1738三、找出主要原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高2022/9/1739四、主要原因再分析缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间2022/9/1740五、依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。2022/9/1741PDCA手法与8D团队PDCA概述PDCA的四个阶段PDCA的三大特点8D的含义8D的流程示意图2022/9/1742PDCA手法概述PD

11、CA是美国质量管理专家戴明博士最早提出的，又称其为“戴明环”，它最初是应用于质量管理的过程，后期被用于企业的管理中。PDCA循环的四个过程可能不是运行一次就完结，而需要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，要再进行下一次循环。2022/9/1743PDCA的四个阶段P（Plan）计划。 D（DO）执行。 C（Check）检查。A（Action）处理。2022/9/1744PDCA特点周而复始：简单的问题可以一个循环就完结，复杂的问题可能需要多个循环，周而复始。大环套小环：大环套小环，小环保大环，彼此促进。阶梯式上升：每循环一次，就解决

12、一部分问题，取得一部分成果，如同转动的车轮，转动一次，提高一步，每次都有新的目标。2022/9/17458D的含义“8D”：8Disciplines八项纪律制度 ，即解决问题的八步骤法 , 是来自美国三大汽车公司之一的福特（Ford）汽车公司的做法 , 现在已流行于全世界 。“8D”与克莱斯勒（Chrysler )汽车公司的“七步纠正措施 ”法在本质上是相同的 ，他们都是解决现场品质问题最有效 、最可靠的方法之一。2022/9/17468D流程示意图6.控制1.成立改善小组，描述问题2.紧急措施3.根本原因分析选择最佳处理方案检验处理方案效果4.实施永久措施5.验证7.预防8.恭喜成功、奖励2

13、022/9/17478D团队与PDCA八步法步骤关键应用工具P 1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图 2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/ 5W法 /头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/ 5W法 /头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/ 5W1H法D5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。指导培训 / 作业标准书A8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循

14、环PDCA循环 2022/9/1748步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）1选定主题（选定主题的理由）列举问题点集中问题点决定主题误失件数误失件数上升(主题)降低y误失件数2022/9/1749步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）2现况掌握收集事实数据决定目标拟订活动计划将不良程度数据分层，掌握所处状况。误失件数 目标：将误失件数减半 目标2022/9/1750步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）3解 析针对所集中的不良项目画特性要因图找出重要要因对要因再画柏拉图调查哪些要因具最大影响有时再将影响较大的要因，部分扩大画成特性要因图，以找出真正的原因。误失项目设备材料方法人bcad要因ab

15、c2022/9/1751步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）4拟订及实施对策方案以脑力激荡法列举对策方案对策案的加权评价以5W1H制作对策实施表实施对策改善前状况或问题点要因对策方案误失项目A123要因a有影响WhyWhatWhereWhoWhenHow目的或要因实施项目场所担任日期或时程方法对策实施表2022/9/1752步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）5确认效果比较改善前与改善后确认所采对策的效果未达到时，返回步骤3改善后2022/9/1753步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）6标准化将有效对策标准化彻底周知、说服调查对后续工程及其他部门的影响 按照步骤进行标准的制定、改订、废

16、止 实施改善方案时 ，调查是否带来后续工程及其他部门的不便与困扰 标准类的制定、改订、废止，须连络其他部门7管理的落实考虑愚巧法确立日常管理 改善辅助工具，将改善方案融 入设备、改善系统等 以检核表或管理图表追踪2022/9/1754步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）8剩余问题点及今后的方针活动、营运的反省并向今后反映此次所得效果水平展开至其他部门至步骤1备注 於掌握现状的步骤中进行目标设定的很多。 步骤8也可将“剩余问题点”及“今后的方针”分别列出。2022/9/17555W2H改善手法WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE

17、何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 2022/9/1756WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW怎样做？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？2022/9/17575W2H改善手法注意事项领导在下达指令时要清楚、准确；下属在执行指令前要了解清楚、详细。2022/9/1758案例三（5W2H实际应用）张小姐，请你将这份调查报告复印2分，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的品质，总经理要带给客户参考。根据我们所说的5W2H方法将该案例进行割分，体会放方法所传达的重点：

18、2022/9/1759参考答案Who（执行者）What（做什么）How（怎么做）When（时间）Where（地点）How maney（工作量）Why （为什么） 张小姐 调查报告 复印品质好的副本 下班前 总经理室 2份 要给客户参考2022/9/1760如何与上司相处有分寸不能过份分清身份做事谨慎陪着小心尊重上司称呼职务给与面子看准时机把握事情轻重了解上司敢于接受批评2022/9/1761如何与应对间接上司安排的工作一劝：劝自己要理智，理解领导；二看：看指挥是否正确有效，看是否侵犯他人的利益和权限；三想法：对的想办法执行，错的想办法解释和处理，侵犯他人的权限要协调沟通；四建议：加强管理，明确责任，改变