2022年三级人力资源管理师计算题汇总

1、计算题复习汇总第一章 人力资源规划一、核定用人数量的基本措施 （掌握）制定公司定员原则，核定各类人员用人数量（定员）的基本根据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时间筹划内工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员计算公式为： 筹划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率出勤率其中，工人劳动效率=劳动定额定额完毕率（如果完毕率为100%，则工人劳动效率就是定额完毕率），则可表达为： 筹划期生产任务总量定员人数=劳动定额定额完毕率出勤率如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班拟定）的关系是： 工作时间班产量定（劳动定

2、额）= 工时定额则有： 筹划期生产任务总量工时定额定员人数=工作班时间定额完毕率出勤率如果筹划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同步生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是： （每种产品年总产量单位产品工时定额）定员人数=年制度工日8定额完毕率出勤率计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-筹划期废品率）除以上式（二）按设备定员这种措施是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看守定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式： 需要开动设备台数每台设备开动班次定员人数 =工人看守定额出勤率（三）按岗位定员所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数

3、的措施。按岗位定员具体体现为如下两种形式：1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑如下几方面的内容：（1）看守的岗位量。（2）岗位的负荷量。（3）每一岗位危险和安全的限度等。（4）生产班次、倒班及替班的措施。对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式： 共同操作的岗位生产工作时间的总和班定员人数=工作班时间个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员。这种措施合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也许性等因素来拟定定员人数。（四）按比例定员这种措施是按照与公司员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某

4、类人员的定员人数。计算公式：某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数定员原则（比例）（五）按组织机构、职责范畴和业务分工定员这种措施合用于公司管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范畴后来，根据各项业务工作量的大小、复杂限度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平拟定定员。二、公司定员的新措施（熟悉，P32）（一）运用数理记录措施对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类例如，将公司所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再根据工作量影响因素来计算定员。2、用回归分析法求

5、出管理人员与其工作量各因素的关系一般采用如下回归模型（幂函数）： P=kx1L1x2L2x3L3式中，P为某类管理人员数；x1xp为该类管理人员工作量各影响因素值；L1Lp各因素值的限度指标；k为系数。如，某公司根据年终的记录资料，采用计算机进行回归分析，求出了财会人员的基本计算公式（回归模型）： P=0.0095x10.9097x20.0575x30.0037x40.0859式中， P为所求的财会人员数；x1该公司员工总数；x2为纳入固定资产的设备台数；x3为重要产品量乘以单台产品零件的数量；x4为公司与外单位签订的多种经济合同数。（二）运用概率推断拟定经济合理的医务人员人数具体环节是：1、

6、根据记录调查，掌握公司医务所全年员工诊病的人数资料。计算平均每天诊病的人次数和原则差。其计算公式： 式中：为除公休日以外每天就诊人次数， n为制度工作日数。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。某公司医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（）为120 （人次），其原则差为10（人次），在保证95可靠性的前提下，该公司医务所每天就诊人次数：+=1201.610136（人次）；同步，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间运用率为85

7、；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数： 该医务每天诊病总工作时间该医务所必要的医务人员数数=每一医务人员实际工作时间 13615=6080.85=5人在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例，各配备1人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5218（人）。第二章 人员招聘与配备一、成本效益评估 （掌握）成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。（一）招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两部分构成：直接成本、间接成本。即：招聘总

8、成本 = 直接成本+间接成本1、直接成本。涉及：招募费用、选拔费用、录取员工的家庭安顿费和工作安顿费、其他费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。2、间接费用。如内部提高费用、工作流动费用。招聘单位成本 = 总成本 / 实际录取人数（二）成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。重要涉及：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录取成本效用分析等。计算措施：总成本效用 = 录取人数 / 招聘总成本；招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用；选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用；人员录取效用 = 正式录取的人数 / 录取期间的费

9、用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织发明的总价值 / 招聘总成本二、数量与质量评估 （掌握） （一）数量评估录取员工数目的评估是对招聘工作成果与措施的有效性检查的一种重要方面。通过数量评估，分析数量上满足或不满足需求的因素，有利改善招聘工作。录取人员评估重要从录取比、招聘完毕比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：录取比 = 录取人数 / 应聘人数100%；招聘完毕比 = 录取人数 / 筹划招聘人数100%；应聘比 = 应聘人数 / 筹划招聘人数100%三、员工配备的基本措施 （掌握）（一）以人

10、员为原则进行配备即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分拟定相应的岗位（纵向比较）。由此可得：A（4.5）从事岗位1、E（2.5）或I从事岗位2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。表2-3 员工配备表一应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52

11、.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位的影响，其录取人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考虑空缺岗位的影响，其录取人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以岗位为原则进行配备即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最佳成绩的人来做（横向比较，在岗位所相应的行中比较应聘者的得分），但这样做也许会导致一种人同步被好几种岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在容许岗位空缺的前提下才干实现，因此常常是不也许的。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3浮现空缺

12、），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-4 员工配备表二应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.02.03.5非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用这种配备措施会导致两个岗位空缺。若考虑空缺岗位的影响，其录取人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+

13、0+0）/5=2.5若不考虑空缺岗位的影响，其录取人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为原则进行配备（P95）同步考虑以人为原则和以岗位为原则进行配备，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调节，以满足各个岗位人员配备的规定。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-5 员工配备表三应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5行列非最高2.52.03.52.

14、02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被选中的应聘者既是岗位所规定的最高得分，又是10人中的最高得分。其录取人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7四、员工任务的指派法（匈亚利法） （重点掌握）在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具有两个约束条件：1、员工数目与任务数目相似；2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。（一）匈亚利法的应用实例假定

15、A单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术任务组织条件下，完毕A、B、C、D、E五项任务，每个员工完毕每项工作所需要耗费的工作时间见下表：表2-6 各员工完毕任务时间汇总表 单位：小时员工任务甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910问题：员工与任务之间应当如何进行配备，才干保证完毕工作任务的时间至少？1、以各员工完毕各任务的时间构造矩阵一： 矩阵一 2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得： 矩阵二 3、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的

16、最小数，得矩阵三 矩阵三 4、画“盖0”线。即画至少的线将矩阵三中的0所有覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线）， 矩阵四 4 0 4 11 3 6 13 0 4 5 0 0 2 0 0 8 0 3 6 3 4 0 8 11 15、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖0（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值，其中=1；（2）将未被“盖0” 线覆盖的所有数减去；（3）同步将“盖0”线交叉点的数加上。 矩阵五 3 0 4 10 2 5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 06、反复第4步（画“盖0”线）和第5

17、步（数据转换，此时=3 矩阵六 3 0 4 10 2 5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 07、直到“盖0”矩阵七 0 0 4 7 2 2 13 0 0 4 0 4 6 0 3 4 0 3 2 2 0 0 8 7 08、求最优解。对n纬矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0（1）先找只含一种“0”的行（或列），将该行（或列）中的 “0”打“”；（2）将带有“”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ”；（3）反复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均具有多种“0” ，则从“0” 的数目至少的行或列中任选一种“0”打上“”。其成果如下： 矩

18、阵八04 0 4 7 2 2 13 01 0 4 0 4 6 02 0 4 05 3 2 2 0 0 8 7 03由上矩阵可见：甲负责任务A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E，这种配备才干用最短的时间完毕所给任务。表2-6 员工配备最后成果 单位：小时员工任务甲乙丙丁戊A10B6C4D9E10第五章 薪酬管理 i岗位评价措施比较表（重点掌握，P242）措施概述实行环节长处缺陷合用公司排列法根据多种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进行排列。选择评价岗位；根据工作阐明书进行评价、排序。简朴以便，易理解、操作；节省成本；有较高满意度。评价原则宽泛，很难避免主观因素；规定评价

19、人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对顺序，无法回答岗位之间价值差距。规模较小、生产单一、岗位设立比较少的公司。分类法将多种岗位与事先设定的一种代表性岗位进行比较来拟定岗位的相对价值。岗位分析并分类；拟定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；简朴明了，易理解、接受；避免浮现明显的判断失误。不能清晰地界定级别；岗位之间的比较存在主观性，精确度较低；成本相对较高。各岗位的差别明显的公司或共部门和大公司的管理岗位。因素比较法拟定代表性岗位在劳动力市场的薪酬原则，将一般性岗位与之相比较来拟定一般性岗位的薪酬原则。选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；拟定报酬要素；拟定各代

20、表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位进行比较，拟定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。要素的拟定富有弹性，合用范畴广；比较简朴易行。对要素的判断常带有主观性，使评价的成果受到影响；要常常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能随时掌握较为具体的市场薪酬调查资料的公司。评分法选择核心评价要素和权重，对各要素划分级别，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。拟定核心影响要素；选择评价原则和分派权重；对各要素划分级别并予以分值；进行评分并最后加总。可以量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据状况对要素和权重进行调节；易于理解接受。要素的选择及权值的

21、分派带有主观性；措施的设计比较复杂；公司的对管理水平规定较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度规定较高的大中型公司。人工成本核算(一)核算人工成本投入产出指标 (熟悉)1、销售收入(营业收入)与人工费用比率销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一种单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用（即人工成本）的概念。其计算公式为： 人工费用/员工人数 薪酬水平人工费用比率=人工费用/销售收入= 销售收入/员工人数 单位员工销售收入2、劳动分派率劳动分派率是指在公司获得的增长值(纯收入)中用于员工薪酬分派的份额，即公司人工费占公司增长值的比率。

22、其计算公式为： 人工费用劳动分派率= 增长值（纯收入） 人工费用 增长值 人工费用人工费用比率= = 附加价值率劳动分派率 销售收入 销售收入 增长值(二)、合理拟定人工成本的措施(熟悉，P258)1、劳动分派率基准法 劳动分派率基准法是以劳动分派率为基准，根据一定的目的人工成本(或费用)，推算出所必须达到的目的销售额；或者根据一定的目的销售额，推算出也许支出的人工成本及人工成本总额增长幅度。 合理的人工费用率 = 人工费用销售额 净产值 人工费用= 销售额 净产值 = 目的附加价值率目的劳动分派率即由 人工费用销售额 = 目的附加价值率目的劳动分派率，得出：销售额 = 目的人工费用(目的附加价值率目的劳动分派率)（1）可用：目的人工费用(也称筹划用人费)和目的附加值率(也称筹划净产值率)及目的劳动分派率(也称筹划劳动分派率)三项指标计算出目的销售额(也称筹划销售额)。 例1 假设某公司目的附加价值率 (即目的净产值率)为40%，目的劳动分派率为45%，目的人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目的销售额应为多少? 解：