《6S问题分析与对策》

1、6S问题分析与对策突破6S活动瓶颈欢迎参加1 6S是一种 ， 通过活动来改变人的 ，从而改变公司的 。6S活动的真意行动行为规范和行动品质管理水平2行为规范： 什么该做，什么不该做 行动品质： 做好事情的标准，做好事情的方法员工素养： 员工素养行为规范行动品质思考与回答：3第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在 。第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控 重在 。第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。 重在 。6S活动三步曲维持、改善精细、规范循序渐进、持之以恒46S是企业品性的标志 6S活动得以

2、彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。 5P(生产力)Q(品质力)C(成本力)D(交期力) 落实现场管理M(士气力)S(安全力)水准提升资 讯 化合 理 化制 度 化C . M . MD . MS . T . D5 S永续经营管 理 数 据 化作业流程标准管理基础项目快捷、准确 优势竞争完整作业体系企业绿化活动减少管理层级、加快流程人地物明朗化身美化6S是企业管理的基础6第二篇 突破“整理”的瓶颈7定义：区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不要

3、用的东西。对象: 主要对象 “空间”目的： 1、 2、 3、1S:整理（SEIRI）腾出空间，创造清爽的工作环境防止误送、误用、减少库存量员工不要每天反复整顿和清扫不要的东西，做虚工，因此“整理”是提高效率的第一步。8“整理”实施流程成立小组选择场所设定准则确定不要物小组有不同意见吗？寻找办法（修改标准）贴红单是否不要物再分类处理不需要物9层别分类原则10Q品质M士气S安全C成本D交期P效率环境方法材料设备人力 资源目 标品质6S 环境6 S 方法 6 S 物料6 S 设备6 S 人力 6 S 士气6S安全6S成本6S交期6S效率6S管 理过 程现场6S管理体系现场要与不要的对象11所谓不要物

4、指在这个工作场所，对于工作机能没有任何正面效用的物品 所谓不要工作流程 指在工作中没有效用的工作站点及内容整理的着眼点125S 小组清查：把现场不必需或不常用的东西贴上标签。红单运动13红单运动流程选择贴牌人明确对象设定标准制作红单粘贴红单记录和评比红单贴红单物品处理14物品报废流程报废申请部门评审再利用报 废财务确认报废处理结 束开 始15整理的直接目标节省空间，改善环境材料分类，避免误用报废评审，变废为宝呆料预防，降低报废优化流程，提升效率16第三篇 突破“整顿”的瓶颈17“整顿”实施流程确认保留物品“洗澡”运动建立区域及物品的识别系统选择摆放场所小组有不同意见吗寻找办法，如修改标准推行识

5、别系统有条理地存放需要的物品维护识别系统是否18定位置（定点）固定定置：场所、位置、标识“三固定”，便于寻找和归位，使人习惯固定，从而提高人的工作效率。自由定置：场所、位置、标识“相对固定”，一般按照生产流程定置，经常变化，无需归位（如在制品、通用工具）。定品名（定品）确定名称：人、机、料、法、资讯等名称确定编码：人、机、料、法、资讯等编码定数量（定量）固定定置：数量固定时，标识具体数量；自由定置：数量变动时，标识最高/低存量。三定管理19品名标识确定品名分类编码，便于查找标识品名标识编码，确保唯一场所标识引导类标识如物料的“库、区、架、位”确认类标识如区域标志线、物品标签等状态标识品质状态料

6、品的品质状态识别加工状态料品的加工进程识别标识管理20整顿的核心：“三定”谁都可以快速地易知道易拿取易归位在哪里有什么有多少定位定品定量三定标准化识别系统目视化定单卖给谁定人谁负责五定21效率三角“高效现场、科学整顿”人机物作业区备料区仓储区 在工厂生产活动中，构成生产工序的要素有5个，即原材料、机械、工作者、操作方法、环境条件。其中最重要的是人与物的关系，只有人与物相结合才能进行工作。物物22“定置管理”的真意 定置与随意放置不同，定置即是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的

7、重复动作，促进人与物的有效结合。因此，定置管理是一个动态的整理整顿体系，是在物流系统各个工序实现人与物的最佳接合。23工艺分析是按照物品的加工处理过程，分加工、搬运、检查、停滞、储存等五个环节，同时分析工序的加工条件，经过时间、移动距离，从而确定合理的工艺路线、运输路线，使改进后的现场环境达到人、物、场所一体化。工艺分析遵循“流程路线经济”原则：路线越短越好禁止孤岛作业消除重叠停滞禁止逆行路线车间Layout工艺流程24作业研究分析操作者、机器、物料（3M）三者位置。通过作业者和班组作业的分析，人和机械的配置分析，研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物接合不紧密状态，消除生产

8、、工作场所无秩序状态，从而建立起高效率，合理文明的生产秩序。遵循“效率三角形”原则车间Layout工位25动作分析研究作业者动作，分析人与物的接合状态，发现合理的人、物接合状态，使物品定置规范化，使人、场所接合高效化。动作研究遵循“动作经济”原则：经常同时使用双手尽量减少动作次数尽量缩短动作距离使动作简单、舒适车间Layout工作台26凡环境因素有不符合国家标准要求的情况都必须改善，达到国家标准。环境因素分析遵循“安全为了生产，生产必须安全”的原则。车间Layout危险品27整顿的真意整顿真意在于 效率化 生产流程设计遵循动作经济原则、流程经济原则。 （以经济原则的角度考量） 28第四篇 突破

9、“清扫”的瓶颈29定义：清除岗位，点检设备 自主保养（TPM）的第一步对象：主要对象是“设备”目的：提升“安全”保障原则：清扫三原则（扫黑、扫漏、扫怪）3S:清扫（SEISO）30清扫三原则1. 扫黑：扫除垃圾、灰尘、纸屑、蜘蛛网等2. 扫漏：扫除漏水、漏油、漏气、漏处理等3. 扫怪：扫除异常之声音、温度、震动等31清扫五步骤1. 确定清扫对象2. 确定清扫人员3. 确定清扫方法4. 确定清扫时机5. 确定清扫标准323334清扫为了点检，点检为了改善清扫点检发现异常复原改善成果展示喜悦心情35问题Q期待A状态现实B状态差距问题QF（A-B）问题的定义问题灯36Q品质M士气S安全C成本D交期P

10、效率环境方法材料设备人力 资源目 标品质问题环境问题流程问题物料问题设备问题人力问题士气问题安全问题成本问题交期问题效率问题 问 题 类 别问题体系生产问题体系图37问题票活动流程现场巡视贴问题票问题点登录是否难点问题难点问题及对策一般问题及对策揭问题票揭问题票问题改善总结问题票活动准备和动员38清扫问题点记录用表例问题票数/责任区39问：因不小心或马上可以纠正的问题，检查时要不要作为问题点。答：要作为问题点记录，和常见问题点或顽症的区别点是无意识或是习惯问题清扫问题点记录用表（案例）40答：归属“区域责任方”，区域责任方应提醒行为责任者。问：问题点应该归区域责任者还是行为责任者清扫问题点记录

11、用表（案例）41解决问题的三要素知识技巧行动态度42态度是怎样形成的？态度由过去的经验产生的；态度也可能由个性造成的；态度也可能是习惯造成的；态度也可能由自己的价值观产生的；态度也可能是受别人的影响产生的。43QC手法的功能： 使用QC手法中的各种图表来定义、描述问题。图表可以直接告诉人们，问题的量化程度和发展趋势，以便掌握可改善的空间。比如直方图、柏拉图、推移图、特性要因图等等。解决问题的方法44QC分析七大手法45基础IE七大方法NO方法 作 用1五五法凭借质问的技巧发掘出改善的构想2动改法改善人体动作的方法，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率、不要蛮干3双手法研究人体双手在工作时的过程，藉

12、以发掘出可资改善的地方4人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘可资改善的地方5流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站点或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方6防错法如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体体现7抽查法藉抽样观察的方法能很快迅速有效地了解问题的真像46阶段 与步骤要 点应用工具P1 界定问题找出存在的主要问题柏拉图、直方图、控制图2 原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3 确认原因从全部原因中找出主要原因柏拉图、相关图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图、5W1HD5 实施计划按照计划对策表，认真地去执行甘特图C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执

13、行的结果柏拉图、直方图、控制图A7 总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工作业或流程标准化遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环甘特图用IE、QC手法把问题步骤化47清扫的真意清扫真意在于 点 检一个地方一个地方的清扫，等于对每个地方作检查及确认 （以 发现问题点 的角度考量） 48第五篇 维持“清洁”效果49目视管理 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种

14、一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。50目视管理项目工程管理交期管理生产管理板、进度管理箱、电光表示板、流动数曲线、负荷山权表、工作支配板、指示牌、交期管理板、come-up箱、收货时间管理板品质管理不良图表、管制图、不良发生表示灯、不良品放置场、不良品展示台、不良检查台、不良处理流程表示板、限度样本、不良样本、首件检查台作业管理稼动表示板（灯）、作业标准等、人员配置板、个人别出动状况表、多能工培训预定表、刀具交换预定/实绩表、微小停止记录表、设备稼动率圈表、作业改善的揭示板现品管理放置场所编号、品名表示、指示牌、仓库揭示板、在库表示板、最大最小在库量之放置场限高段

15、或空洞之表示发包点、发包量卡、不要品放置场、红牌、 表示卡、 存量表示卡设备管理治工具管理重要养护设备一览表、保养/点检部位之表示、点检查检表、治具/模具之处所编号及件号之表示、工具姿置台、测量具姿置台、管理责任者表示卡改善目标管理月别生产计划达成率图表月别受订交货达成率图表月别稼动率、作业能率图表月别不良件数图表、金版图表月别在库推移图表月别制造成本低减图表月别5S进度图表51目视管理的七工具实物不良品揭示、限度样本（样品）照片漫画信号灯颜色、字幕、数字示范颜色看板、标示（含记号、标志、标记）52清洁技巧“标准化”53什么叫标准化 标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所

16、有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化 。54标准化的特征代表最好、最容易与最安全的工作方法；保存技巧和专业技术的最佳方法；是衡量绩效的基准和依据；是改善的基础；作为目标及训练的依据和目的；防止问题发生及变异最小化的方法。55标准化的要点（1）简化 将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能。（2）统一化 将不同的各种方法、标准统一成一种，或几种方法的标准统一。（3）通用化 通用化即是尽量地减少独特性而扩大兼容。（4）系列化 系列化是将一种标准按照新产品的特性演绎成相应的系列标准。56人员标准化： 组织技能图、工作说明书、员工守则等；设备标准化： 操作说明书、保养标准、

17、安装测试标准。材料标准化： 物料构成书、验收的标准、仓储标准。方法标准化： 如作业指导书，管理程序文件等环境标准化： 5S的标准，ISO14000环境认证标准等。 标准化对象57标准化的步骤确定标准化项目列出标准化内容制定具体的标准组织讨论修改完善标准建立健全6S制度586S标准化分类行为的标准化：言行举止、作业标准的标准化整理的标准化：分类标准化、库存管理标准化整顿的标准化：识别系统的标准化和目视化清扫的标准化：打扫卫生、设备点检、问题改善安全的标准化：安全条件、安全行为、安全制度活动的标准化：红牌、洗澡、定点摄影、寻宝活动59清洁技巧“指标化”60自我检查：自检自纠，主动改进61自我检查：

18、自检自纠，主动改进62岗位5S63巡视检查：随时巡视，及时改进64评比检查：定期检查，专案改进65评比检查：定期检查，专案改进66评比检查：定期检查，专案改进67评比检查：定期检查，专案改进68清洁的真意清洁真意在于 彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态 （以 标准化 的角度考量） 69第六篇 提升员工“素养”70三流员工: ；二流员工: ；一流员工: ； 一流人才的核心素质是：当遇到问题和困难的时候，他们总是能够主动去找方法解决，而从不找借口回避责任，找理由为失败辩解。既敬业又找方法只敬业找借口一流员工员工特征71将批评和改善习惯化将改善的内容规定化不会违规的系统做法散漫的工作现场素养的锤炼过程72企业文化是什么？ 企业文化指的是成员信仰的价值及行为模式，属于肉眼无法看见的软件面。 即社风、公司风气、企业型态、企业气质、企业精神的总称。73管理是修已安人的历程起点是修已：做好自律的工作终点是安人：人性化的管理在职场修炼自己，逐步提高层次自我反省74素养的真意素养真意在于训练与纪律 人造环境，环境育