管理心理学第十章领导者的领导艺术与技巧

1、第10章 领导者的领导艺术与技巧101领导者的授权102领导者的人际关系103领导者的决策1、解释授权的含义、内容与方式2、了解授权过程中的心理倾向与心理障碍3、阐述领导者如何做才能具有人际吸引力4、说明什么是领导者部署交换理论（LMX）及其意义5、区分程序性决策与非程序性决策，确定性决策与不确定性决策6、认识决策风格的个体差异7、评价群体决策的优缺点10.1领导者的授权授权的含义授权（Delegation of Power or Authority）是指由上级主管或权力拥有者授予下属一定的责任与权力，使其能相当自主地处理问题与行动。简言之，授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下有

2、相当的行动自主权。但是，授权者对被授权者保持指挥和监督之权，而被授权者对授权者负有报告完成工作情况之责。作为领导者主要是去完成目标，但并非都靠自己去做才能完成，所以，领导者的功能在于成事，而不在于做事，而授权乃成事的分身术。综上所述，授权的性质可由图10-1概述之。授权乃管理者成事的分身术管理者的功能在于成事，而不是全由自己去做事授权不忘指挥与监督权被授权者对授权者负有报告其完成工作情况之责授权不授责权力下放，向下分散责任向上集中士卒犯错，罪及主帅图10-1授权的性质10.1领导者的授权授权含义的界定授权的含义应该严格界定，有些关系，如分工、代理、助理就不属于授权的范围。首先，授权与分工不同。

3、分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层，同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者与被授权者是正式的上下级的隶属关系。其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分权力和责任给代总理。再次，授权与助理职务不同。助理是帮助领导者工作，协助领导者处理有关事务，但不承担责任。授权则不然，授权者有责任，被授权者更应承担相应责任。明确授权与其他几个概念的区别有助于我们理解授权的准确含义，也有助于我们懂得授权的作用，掌握授权的艺术。领导者在实行授权时要明确，现代领导体制的特点是

4、权力要向下分散，而责任要向上集中的趋势。这说明，权力可以分散给下属，但上级领导的责任并未减轻，这就是“士卒犯过，罪及主帅”的原因。这也就是我们常说的“要负领导责任”的含义。领导者要牢记“授权不授责”才是正确的。10.1领导者的授权1）授权对领导者的意义授权体现领导者是严格按照分组管理的原则行事的。授权是体现领导者能够摆脱具体事务，从事大目标分身有术的能力。授权是体现领导者关心下属的才干、智能和素质的培养。通过授权，会使领导者得到下属的尊敬。2）授权对下属的意义授权有利于发挥下属的创造力和聪明才能。授权有利于充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才干、智能的不足。授权有利于发挥员工的积极性，增强员工

5、的责任感与工作热情，激励员工奋发向上的动机，进而促使他们努力工作。授权有利于改进人事效率，提升工作情绪。领导者授权可以有效地减少领导机关的人数，精简不必要的机构，提高办事效率。总之，有效授权的双重意义是：它使领导者摆脱其他事务而从事有助于他自己的成长和发展的更为重要的工作；另一方面它是促进下级成长和发展的一种必要措施。授权的意义10.1领导者的授权1）授权的内容（1）领导者职责范围内的大事是不能授权的（2）从时间维度上领导者可以授权的内容（3）从空间维度上领导者可以授权的内容2）授权的种类（1）事业部制授权方式（2）利润计算中心的授权方式（3）授权的方式:充分授权、不完全授权、弹性授权、任务式

6、命令。授权的内容与方式10.1领导者的授权授权过程的四个阶段授权者得到反馈信息形成目标定势放手让下属去做不断跟踪考评10.1领导者的授权领导者在授权中的两种心理倾向1）授权不足的心理倾向2）授权过度的心理倾向授权不足，或者根本不授权的领导者是常见的。他们自己事必躬亲，不懂得怎样有条不紊地分层次管理人与事，这是衡量领导者组织能力强弱的标志之一。他们宁肯自己负责过重，而使下属处在无所事事和事事请求的状态中。这种心理既不利于人才培养和储备，更危及事业的成败。授权过度等于放弃权力，领导者必须仔细考虑事权轻重，某些权责必须自己保留，某些权责方可下授。领导者要懂得责任的绝对性。虽然职责可以被分派给下级，但

7、自己对上级的责任却既不能分派也不能委派，领导者要保留自己的权责才不至于产生授权过度的倾向。10.1领导者的授权领导者在授权中的心理障碍1）越权型领导者的心理障碍2）疑人型领导者心理障碍这些领导者忘了自己的身份，总是越俎代庖地插手下属的工作。他们经常到基层去指手划脚地乱发指示，甚至亲自动手去做那些有人负责的工作。授权本身是领导者与下属之间相互信任的表现。但有的领导虽然授了权，但又不愿意相信下级，因而称之为疑人型领导者。10.2领导者的人际关系领导者的人际吸引领导者应该具有很强的人际吸引力，能使周围的人们感受到来自领导者的关怀，从而缩短领导者与被领导者之间的心理距离，融洽上下级关系。1）下属的支持

8、是巩固领导地位的重要因素2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系领导者与下属的人际关系领导者与上级的人际关系作为下级领导者，怎样才能自用其才呢？首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做到使上级不疑。10.2领导者的人际关系领导者与上级的人际关系领导者怎样协调与上级的人际关系呢？要尽可能地了解上级。要尽可能地尊重上级。尽可能地消除认识与行为上的误差。尽可能地使上级理解自己。提高与改进领导者人际关系的途径提高与改进领导者人际关系的途径主要有：1）领导者要善于自以为非2）领导者要通过主动接触改善人际关系3）领导者要学会角色转换和换位思考4）领导者要勇于坦露只有自己知道，

9、别人不知道的事情10.2领导者的人际关系领导者下属交换理论（LMX）1）领导者下属交换理论概念内涵领导者下属交换（Leader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这一理论又称为二元角色塑造理论，或称垂直二元联结理论。这一理论最早是由格雷恩和卡什曼（Graen & Cashman）于1975年提出。这一理论描述了领导者如何与各种下属发展不同的交换关系。其目的是建立有效的领导者与下属间的二元关系，认识领导者与下属之间的相互影响过程以及领导者与单个下属之间的角色塑造过程。领导者与下属之间可以存在高质量与高水平的交换关系，也可能只存在低质量与低水平的交换关系。只有当领导者与下属的交

10、换关系达到一个顶点，即存在高程度的相互依赖、信任和支持时，领导者与下属间的交换质量与水平才会达到一个新的水平与质量高度。2）领导者下属的两大关系类型：内集团关系与外集团关系领导者下属的关系可以分为两大类型：内集团关系与外集团关系。属于内集团关系中的下属称为“圈内人（in Group）”，属于外集团关系中的下属称为“圈外人（out of Group）”。内集团关系是以扩展的职责和协商达成的职责（额外职责）为基础的，这种关系称为内集团关系；另一种是以正式雇用合同（规定的职责）为基础的关系，称为外集团关系。10.2领导者的人际关系领导者下属交换理论（LMX）3）领导者下属关系发展的三阶段模式领导者与

11、所有下属建立关系都要经过三个阶段，故称之谓领导者下属关系发展的三阶段模式，又称之为领导制作（Leader Making）理论。这一理论认为领导者努力与组织内所有成员都建立有效的双向交流需经历三阶段：陌生人（初始尝试）阶段、相识阶段、成熟的合作阶段（见图10-3）。讨论交往高质量群体试探混杂中等质量个人/他人预告描述的单向低质量个人 角色影响交换利益陌生人相识合作图10-3 领导制作的阶段10.3领导者的决策决策的种类决策可以分为程序化决策与非程序化决策，以及确定性决策与不确定性决策两大类。现分述如下：1）程序化决策与非程序化决策程序化决策（Programmed Decisions），是指按照事

12、先确定的指导原则进行常规性决策。这种根据事先确定的方案重复进行的决策，就是程序化决策。非程序化决策（Nonprogrammed Decisions），是指没有现成的方案可以利用，面临的问题情境极其混乱，结构性差，为此，需要采用新颖、创造性的方案进行决策。这种形势下进行的决策就是非程序化决策。程序化决策与非程序化决策的差别见表10-1。变量程序化决策非程序化决策任务类型简单，常规性的复杂，有创造性，独特，全新对现成方案的依赖程度相当程序上接受过去决策的指导不能从过去的决策方案中获得指导决策主体现成方案和程序决策的指导、低层员工（单独决策）高层主管（通常集体决策）表10-1 程序化决策与非程序化决

13、策的差异10.3领导者的决策决策的种类2）确定性决策与不确定性决策 区别确定性决策与不确定决策的变量有四项：决策的风险性，决策结果的认知，决策结果的概率以及信息来源。表10-2区别反映了确定性决策与不确定性决策的变量差别。表10-2 确定性决策与不确定性决策的变量差别变量不确定性决策确定性决策决策风险高风险低风险决策结果的认知完全不确定（结果未知）完全确定（结果已知）决策结果的概率低高信息来源客观信息主观信息10.3领导者的决策决策的种类3）理性决策（Rational Economic Model）这一决策的特征是寻求完美的决策方案，是一种理想的最佳决策，精确而不带偏见。但事实上，人们只能达到

14、有限的理性，达到完全完美的决策是不现实的。有限理性决策的过程详见图10-4。满意有限搜索不充分的信息和控制决策图10-4 有限理性决策的过程10.3领导者的决策决策过程1）决策过程的分析模型（Analytical Model of Decision Making）决策过程的分析模型提示以下的程序：明确问题；确定目标；进行预决策（确定决策程序）；制订定备选方案；评价备选方案；做出决策；决策执行；跟踪反馈。2）决策过程的三个阶段决策过程包括人的心理过程与个性心理的各个方面。就决策的全过程来说可分为问题识别、问题诊断与动作选择三个阶段。（1）第一阶段问题识别阶段这一阶段的情况详见其模式图，如图10-

15、5所示。这一阶段的主要内容为信息输入和情境监视。通过问题识别阶段，可以判断需要决策的问题到底是否存在，也就是说，有些问题根本是不必由领导者来决策的。如果确实存在需要决策的问题，那也应该明确这些问题的性质、重要性与迫切性。10.3领导者的决策决策过程对象信息需要接受决策评价总体的重要性和迫切性图10-5 问题识别过程的模式图10.3领导者的决策决策过程（2）第二阶段问题诊断阶段这一阶段的模式图如图10-7所示。确定可能情境估值情境可能性需要多少信息对所有材料做出选择考虑作做出诊断决策识别可能的材料来源判断材料价值寻找很多信息重新评价情境的可能性图10-7 问题诊断过程模式图10.3领导者的决策决

16、策过程图10-8 动作选择过程模式图标定期望值和时间标准加权决策标准标定冒险几率一般动作抉择预言可能结果估计结果得分损失估计结果可能性评价动作期望值评价采取冒险的动作是否要更多信息寻找信息再评价动作决择最好动作是否接受了选择动作过程执行动作操作程式确定动作目的（3）第三阶段动作选择过程这一阶段实质上是决策的执行阶段，其过程的模式图如图10-8所示。10.3领导者的决策决策风格1）决策风格决策风格（Decisions Style）是指决策存在着显著的个体差异。一般存在着以下四种明显个体差异的决策风格：命令型、分析型、概念型、行为型。命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此

17、类风格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，从解决问题中得到乐趣，用创新的方法达到目的。概念型决策风格表现为采取人文的、社会化的、艺术化的解决方法，创造性地解决问题，从而从获得新思想新理念的过程中获得乐趣。行为型决策风格表现为关注所在组织，乐于帮助他人，乐于听取下属意见，期望通过会议讨论做出决策。2）风险决策的个体差异任何决策都是要冒一定风险的，根据领导是否敢冒风险的程度，可以区别出三种不同的领导者决策类型。为了说明这个问题，我们用一组效用曲线来表示三种决策类型。图10-9即为三条不同的效用曲线。10.

18、3领导者的决策决策风格利益损失1.00.90.80.70.60.50.40.30.20.1ACB-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5效用图10-9 效用曲线10.3领导者的决策决策中的框架效应与决策偏见随着问题呈现的方式不同，人们有做出不同决策的偏向。问题呈现的方式是采取冒险，抑或规避风险称之为风险选择的框架效应（Risky Choice Framing Effect）。以消极的方式或以积极的方式呈现信息都会造成两种信息有本质差别的认知偏差，从而造成决策偏见。框架效应有三个种类：风险选择的框架效应、特性的框架效应与目标的框架效应。风险选择的框架效应是指呈现信息中强调否定框架，即

19、避免损失，使遭遇风险的可能性达到最小；而肯定框架，即获得利益的可能性达到最大。在医院中医生希望病人死亡的可能性达到最小，而病人获救的可能性最大。特性的框架效应是指对事物的特性是从积极或消极方面进行评价，有的从负面特性进行评价，有的则从正面特性进行评价。目标的框架效应是指考虑问题的出发点不同，有的强调可能的损失，因而着眼于降低发现问题的可能性，有的则强调获得的利益因而着眼于提高发现问题的可能性。上述三种框架效应都会导致认识偏差因而造成决策偏见。10.3领导者的决策依赖启发式造成的决策偏见与决策障碍依赖启发式，即用简单的经验法则指导复杂的决策，这样，也会成为决策的障碍。其中又可分为以下两种情况：（

20、1）可得性启发式（Availability Heuristic），这是指根据现成信息做出决策的倾向，也会增加决策失误性。（2）代表性启发式（Representativeness Heuristic），这是指团体的刻板印象推断。用经验法则简化复杂问题虽可起辅助决策的作用，但有时却影响了决策质量，形成决策偏见。内隐偏爱所造成的决策偏见决策者在决策过程的早期就已选定了内隐（Implicit Favorite）偏爱的方案作为最喜爱的备选方案，其他为证实方案（Confirmation Candidate）。决策者从心理上以歪曲证实方案的认识来证明选择内隐偏爱方案是明智的，这样就会造成决策偏见，影响方案的

21、决策质量。10.3领导者的决策承诺升级造成的决策偏见承诺升级（Escalation Of Commitment Phenomenon）是指做出错误决策的人为了证明先前决策的正当性而继续投入人力物力来支持和执行这一错误决策的现象。这种自我正当化（Self-Justification）现象会加深决策的偏见与障碍。群体决策群体参与决策有其优点，但也存在潜在的问题。群体决策的优点是能集中智力资源，实现劳动分工，具有可接受性。群体决策的潜在问题是会浪费时间，引起人际关系紧张，群体冲突。群体决策时会产生群体盲思现象。因为群体凝聚力过于强烈，个体由于害怕与群体意见不一致而受排斥，因而不会对问题提出质疑，也不

22、会有批判性反思，而是采取自我封闭的态度。因此，群体内部高度一致会阻碍成员对群体行为进行质疑，群体盲思会使决策质量下降。规避群体盲思的策略是要开放言路、利用群体、容忍缺陷。为了发挥群体决策的有点而规避其问题，需要提高群体决策技术。有两种方法有利于提高群体决策技术：德尔非技术与名义群体技术。德尔非技术又名专家法，是指由专家集体做出决策。10.3领导者的决策群体决策名义群体技术又名机构化的群体会议（Nominal Group Technique， NGI）,其中要求决策者召集710人面对面地开会，会议允许成员自由地表达观点并做出评价。NGI中一般采用阶梯技术做出决策，其步骤为：（1）召集群体开会，确定讨论规则，明确讨论的问题；（2）成员独自写下自己的解决方案；（3）陈述自己的方案，用表格形式展示；（4）讨论一个方案，使其清晰化并进行评价；（5）按自己的认可程度对方案进行排序，进行无记名投票；（6