精华版《信息系统项目管理师教程》笔记-1

1、 绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。是一种手段。有限的资资源（人人、财、物）；有限的的时间（有明确确的开始始和结束束时间）特定目标标（产品品、服务务、成果果，有时时它们是是不可见见的）临时性：有确定定的开始始和结束束。一般般不适用用于项目目所产生生的产品品、服务务、成果果。独特性：产品、服务、成果的的独特。渐进明细细：项目目规格说说明书(proojeccts sspeccifiicattionns)的的渐进明明细，务务必与项项目范围围的定义义要协调调起来。典型的信信息系统统项目的的特点：目标不不明确、需求变变化频繁繁、生命命期通常常较短、采用大大量新技技术工作：指指日常运运营（OO

2、perratiionss）或者者项目。区别：日常运运营是持持续不断断和重复复进行；项目是是临时性性、独特特的。项目管理理（prrojeect mannageemennt），就是把把各种知知识、技技能、手手段、技技术应用用于项目目活动，以达到到项目的的要求。管理一个个项目包包括：识识别要求求、确定定目标、权衡范范、时、成、质质。三重制约约：范围围、时间间、成本本。关系系是，三三个因素素之一发发生变化化，其它它因素中中至少有有一个会会受到影影响。独特的管管理项目目的技术术有：工工作分解解结构、关键路路径分析析、挣值值管管理。标准一致同同意建立立并由公公认的机机构批准准的文件件，目的的是达到到最佳秩

3、秩序。如如计算机机磁盘的的大小、液压机机液体的的耐热性性规格。规则政府强强制的要要求。如如建筑法法规。两者之间间有灰色色区，标标准广泛泛应用后后，就成成规则。一般的管管理：包包括计划划、组织织、人事事、执行行、控制制等，包包括一些些支持性性的学科科：后勤勤和供应应链、财财务、采采购、销销售、合合同、战战略计划划、战术术计划、运作计计划、薪薪资、福福利、职职业规划划、健康康和安全全实践。人际关系系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与与冲突管管理、解解决问题题。大项目：是以协协同的方方式管理理，以获获取单个个项目管管理所无无法取得得之效益益的一组组相关的项项目。有有时把一一些计划划（年度度施工计计

4、划）当当作大项项目。大项目也也包含一一系列重重复或循循环的工工作。和项目管管理相比比，大项项目管理理是对大大项目的的集中协协同管理理，以达达到大项项目的战战略目标标和效益益。项目组合合中的项项目或大大项目，并不必必须是相相互依赖赖或直接接相关的的。项目组合合管理的的目标：最大化化项目组组织的价价值，另另外的目目标是平平衡，使使资源得得到有效效的利用用。高级级经理或或高级管管理团队队负责。子项目可可由一系系列较小小的项目目组成。由项目管管理办公公室（）管理的的项目除除了彼此此相关的的管理外外，不必必要有特特定的关关系。项目管理理者和的的区别：追求不不同的目目标，受受不同的的需求所所驱使。的工作作

5、目标包包含组织织级的观观点，对对所有项项目之间间的共享享组织资资源进行行优化使使用。管管理整体体的风险险、机会会和所有有的项目目依赖关关系。项目管理理的目标标是合理理分配资资源，最最优利用用。美国项目目管理学学会项目管管理的知知识体系系(100006)项目目管理专专业人员员资格认认证对项目经经理的一一般要求求：知识（三三个部分分：项目目管理、系统集集成行业业、客户户行业）；二、经历（三个部部分：项项目管理理、系统统集成行行业、客客户行业业）三、协调能能力；四四、职业业道德；五、沟沟通与表表达能力力；六、领导能能力。做好一个个项目管管理：角角色、团团队管理理、计划划、一把把手工程程、用户户参与。

6、项目生生命期和和组织从项目生生命周期期的一个个阶段，转到另另一个阶阶段，通通常是某某种形式式的技术术交接。如风险险可以接接受，后后一阶段段可以在在前一阶阶段可交交付成果果通过验验收之前前开始。项目生命命周期描描述文件件可以很很概要，也可很很详细。阶段的正正式完成成不包括括核准随随后的阶阶段。每每一阶段段都要正正式启动动，一次次审查可可以核准准两件事事。项目生命命期的确确定，还还会在项项目结束束时。项目生命命期是产产品生命命期的一一部分。典型的生生命期模模型瀑布模型型对活动动进行评评审，成成果确认认后进入入下一阶阶段。螺旋模型型（迭代代与瀑布布结合）是一系系列增量量发布，强调风风险分析析，适用用

7、于庞大大复杂、高风险险系统。迭代模型型初始、细化、构造、移交四四个阶段段；构造造阶段进进行测试试和评估估。可行性分分析（技技术、经经济、操操作），从有益益、可能能、必要要三方面面对经济济效益、社会效效益进行行分析。软件系统统的传统统设计方方法：概概要、详详细设计计。硬件系统统的设计计：方案案设计、设备选选型、系系统构架架设计。系统实现现：软件件系统的的编码与与实现；硬件设设备的购购置与安安装。实施：软软件系统统的安装装调试、验收运营与维维护：备备份、恢恢复、系系统功能能的修改改与增加加。项目干系系人在参参与项目目时责任任与权限限大小变变化很大大，并且且在项目目生命期期的不同同阶段也也会变化化。

8、项目干系系人还包包括班子子成员及及其家庭庭、个别别公民以以及整个个社会。干系人的的角色和和责任可可能重迭迭。即使该项项目本身身就是这这个组织织本身时时，仍然然要受到到启动项项目的一一个或多多个组织织的影响响。组织文化化常常会会对项目目产生直直接的影影响。职能型组组织内仍仍然可以以有项目目存在，但是项项目的范范围通常常会限制制在职能能部门内内。纯职能型型项目，设计阶阶段被称称为设计计项目，而且仅仅仅包括括工程部部的人员员。可可以存在在于任何何组织结结构中，包括职职能型组组织。会会授权给给个别的的项目经经理，他他就具有有对指定定项目的的全部权权限，并并且只有有才可以以对其进进行撤换换。如果职能能型

9、组织织要设立立，需要要添加一一个标为为的方框框，并将将其放在在总裁层层级和项项目经理理层级之之间。项目管理理系统是是指用于于管理项项目的工工具、技技术、方方法、资资源和规规程，这这个系统统在项目目管理计计划中予予以规定定，其内内容随应应用领域域、组织织影响、项目复复杂性、现有系系统的有有效性等等而改变变。项目管管理过程程（20014001155）过程：须须执行的的互相联联系的行行动和活活动。这这些过程程称之为为知识域域。面向产品品的过程程一般都都由项目目生命期期规定，并因应应用领域域而异。项目管理理过程和和产品的的过程从从项目开开始到其其结束始始终重迭迭与交互互作用。在一个过过程未采采取成功功

10、的行动动，通常常会对这这一过程程和其它它有关的的过程产产生不利利影响。项目管理理过程组组：启动动规划划执行行监控控收尾尾尽管项目目章程可可能是由由项目管管理团队队编写完完成，但但是否批批准和投投资项目目，却是是在项目目外决定定的。许多大型型或复杂杂的项目目被划分分出阶段段，在每每个阶段段的开始始，要重重新评估估项目的的范围和和目标。启动过程程组：、制定定项目章章程，由由项目外外的组织织，或大大项目管管理，或或项目组组合管理理部门负负责。、制定定项目范范围说明明书（初初步）。确定项项目的需需求、边边界、接接收的方方法和高高层次范范围控制制的方式式，并将将这形成成文件。当项目生生存周期期内出现现明

11、显的的项目变变更时，会重新新触发一一个或多多个规划划过程，可能的的话，还还会涉及及到一些些启动过程程。若项目被被划分为为阶段，会影响响到计划划重复的的频率；变更会会对管理理计划产产生重大大的影响响；“滚动波波计划”意味着着一个迭迭代和持持续的过过程。项目团队队应让所所有项目目干系人人参与项项目计划划过程。当项目计计划工作作结束时时，不管管是由组组织还是是由项目目团队负负责，都都要有明明确的指指导方针针。执行上的的偏差通通常会导导致重新新计划，这些变变更可能能会也可可能不会会影响项项目管理理计划。变更申请请如被批批准，可可能需要要建立新新的项目目基线，执行这这些过程程会花掉掉大半的的项目预预算。

12、一旦偏差差危及项项目目标标，将再再次进行行计划过过程组内内相应的的项目管管理过程程。这会会更新项项目管理理计划。收尾以正正式的形形式确定定项目或或阶段已已经结束束。不是所有有的项目目都需要要所有的的过程；也不是是所有的的交互过过程都会会运用在在所有的的项目上上。一些过程程的输出出可能被被事先定定义成某某些约束束条件。当一个通通常发生生在计划划阶段的的过程，在执行行阶段被被再次访访问或更更新时，它与项项目计划划阶段所所执行的的过程是是相同的的而不不是一个个额外的的、新的的过程。项目可可行性研研究与评评估可行性包包括三个个方面：可能性性、效益益性、必必要性必要性包包括社会会环境、领导意意愿、人人员

13、素质质、认知知水平等等。可能性包包括技术术、物资资、资金金、人员员支持等等。可行性有有技术、经济、运行环环境可行行性分析析等。风险、人人力资源源、技术术、物资资属于技技术可行行性。敏感性分分析属于于经济可可行性分分析。运行环境境是制约约信息系系统在用用户单位位发挥效效益的关关键。“立项”决策：依据初初步可行行性研究究报告形形成项目目建议书书，通过过审查。初步可行行性研究究与详细细可行性性研究不不同的是是，占有有的资源源细节有有较大差差异。在初步项项目可行行性研究究之前可可进行项项目机会会研究，如果就就投资可可能性已已进行了了项目机机会研究究，那么么项目的的初步可可行性研研究阶段段往往可可省去。

14、如果有足足够多的的数据，有时也也可越过过初步项项目可行行性研究究阶段。必须把估估计项目目的主要要投资支支出和生生产成本本作为初初步项目目可行性性研究的的一部分分，并不不一定只只依靠确确实的报报价单作作为估计计根据，以往的的项目数数据可作作为主要要的参考考。投资前辅辅助研究究如果在在项目可可行性研研究之前前或与项项目可行行性研究究一起进进行，其其内容则则构成项项目可行行性研究究的一个个必不可可少的部部分。如一项基基本投入入是决定定因素，而辅助助研究有有可能表表明否定定结果，则辅助助研究放放在可行行性研究究之前。如一项具具体功能能的详细细研究过过于复杂杂，则辅辅助研究究与可行行性研究究可分头头同时

15、进进行。辅助研究究的费用用必须和项项目可行行性研究究的费用用联系起起来考虑虑。投资前期期的四个个阶段：机会研研究、初初步可行行性研究究、详细细可行性性研究、评估与与决策。前三个个阶段可可省略或或合二为为一，但但详细可可行性研研究是不不可缺少少的。机机会研究究、初步步可行性性研究、详细可可行性研研究也是是项目论论证的三三个阶段段。最终提交交的可行行性研究究报告，是成为为进行项项目评估估和决策策的依据据。初步可行行性研究究报告项目目建议书书详细细可行性性研究报报告详细可行行性研究究的基本本原则：科学性性、客观观性、公公正性。详细可行行性研究究的方法法：投资估算算法，要要求尽量量准确。0.66次方法

16、法则的指指数估算算法；因因子估算算法；单单位能力力投资估估算法。增量净效效益法（有无比比较法）。有项项目时的的成本（效益）与无项项目时的的成本（效益）比较，求其差差额。最终用途途或消费费系数法法，对评评价中间间产品特特别适用用。单位成本本，其供供应弹性性愈低，则价格格就愈高高。必须把额额外的运运输所需需费用列列入投资资费用与与生产成成本的计计算。设备选择择和技术术选择是是相互依依存的。投资费用用就是固固定资本本与净周周转资金金的合计计。固定定资本除除了固定定投资外外，还包包括开发发前的所所有投资资费用。在不同的的研究设设计阶段段，投资资估算的的精确性性不同。初步可可行性220%，可行性性10%

17、，设计计开发55%。为一个项项目调拔拔资金，这不仅仅对任何何投资决决定，而而且对项项目拟定定和投资资前分析析都是明明显的基基本先决决条件。在进行行项目可可行性研研究之前前，就应应该对项项目筹资资的可能能性做出出初步估估计。开发总成成本为四四大类：研发成成本、行行政管理理费、销销售与分分销费用用、财务务费用和和折旧。前三类类成本的的总和称称为经营营成本。财务报表表的格式式，不应应随意改改变。企业经济济评价：静态评评价法（投资收收益率、投资回回收期）、动态态评价法法（净现现值、内内部收益益率、外外部收益益率、动动态投资资期、收收益/成成本比值值法）国民经济济评价在在评估方方法上及及数据处处理不完完

18、全与企企业经济济评估相相同。采采用社会会价格、社会贴贴现率。一般能建建立函数数关系的的，多为为直接效效益或显显性效益益。“先论证证，后决决策”是现代代项目管管理的基基本原则则。项目目论证围围绕市场场需求、开发技技术、财财务经济济三个方方面展开开调查和和分析。市场是是前提，技术是是手段，经济是是核心。项目论证证项目目评估项目前评评价的作作用：项目论证证是筹措措资金、向银行行贷款的的依据；是防范范风险、提高项项目效率率的重要要保证。项目评估估是指在在项目可可行性研研究的基基础上，由第三三方（国国家、银银行或有有关机构构）进行行评价分分析与论论证，进进而判断断是否可可行的一一个评估估过程。政府主管管

19、部门对对某些大大型信息息化建设设项目的的项目建建议书也也要进行行评估，程序和和内容与与可行性性研究的的评估基基本相同同，只是是重点对对项目建建设的必必要性进进行评估估。项目评估估的最终终成果是是项目评评估报告告。项目整整体管理理（20014001177）某个过程程不需要要，并不不意味着着你不去去考虑该该过程。过程之之间的接接口通常常是交互互式的。项目章程程是正式式批准一一个项目目的文档档，项目目章程要要么由项项目组织织以外的的发起人人或资助助人发布布，要么么由组织织内某个个级别的的管理层层发布，以便为为该项目目提供所所需的资资金。工作说明明书（）可以作为为投标文文档的一一部分从从客户那那里得到

20、到，例如如邀标书书，或者者作为合合同的一一部分得得到。工工作说明明书需要要说明：业务需需求、产产品范围围描述、战略计计划。环境和组组织因素素（含：基础设设施、人人力资源源、商业数数据库、项目管管理信息息系统）组织过程程资产（含：组组织中指指导工作作的过程程和规程程、组织织级知识识数据库库（配置置管理或或财务数数据库、历史信信息）项目范围围说明书书（初步步）的内内容：项项目的边边界、需需求和交交付物、风险、进进度里程程碑、初初始、成本概概算、配配置管理理的需求求等。对于包含含多个阶阶段的项项目，项项目范围围说明书书可以在在后续阶阶段中进进行验证证和修正正。项目目标标应该被被清楚定定义，并并且可以

21、以是最终终实现的的。项目目标标的特性性：多目目标性（时间、成本、技术或或质量）、优先先性、层层次性项目管理理计划是是通过整整体变更更控制过过程进行行更新和和修订的的。项目目管理计计划可以以是概要要的或详详细的，并且可可以包含含一个或或多个辅辅助计划划。监督工作作贯穿于于项目的的整个生生命期。书面变更更必须有有项目管管理团队队内部成成员或外部组组织予以以接受或或拒绝。项目范范围管理理（20014001177）产品范围围比如如产品的的需求说说明书项目范围围要完完成产品品需求说说明书上上的内容容，需要要项目团团队完成成哪些工工作，在在初期，是用范范围说明明书来定定义的。项目范围围是否完完成，以以项目

22、管管理计划划、项目目范围说说明书、和字典典作为衡衡量标准准，而产产品范围围是否完完成，以以产品的的需求说说明书作作为衡量量标准。项目的目目标只是是项目范范围计划划编制的的一个基基础依据据，不能能作为项项目范围围的一个个具体细细化过的的工作范范围部分分。项目目范围的的“圈定”，并不代代表项目目范围就就是可控控制的。因此要要进一步步对项目目范围定定义，减减少风险险。工作分解解结构是是一种以以结果为为导向的的分析方方法。项项目范围围确认是是贯穿整整个项目目生命期期，甚至至是最后后项目评评价的总总结。项目范围围变更控控制实际际发生在在项目实实施阶段段，也就就是计划划执行阶阶段。项目范围围管理水水平的低

23、低下是项项目失败败的主要要因素之之一。（重点是是做好：用户参参与、明明确的要要求说明明、范围围变更管管理的程程序设置置）项目范围围边界一一定是闭闭合的。最低层的的单元叫叫做工作作包，是是我们进进行进度度安排、成本估估计和监监控的基基础。大大量的分分解工作作会导致致生产率率降低、资源浪浪费、工工作效率率低下等等弊病。最最终的结结构可以以有以下下几种：把主要的的项目可可交付物物和子项项目作为为第一层层；外包的子子项目结结构；把项目的的生命期期作为一一层，项项目交付付物作为为第二层层。在每个分分支采用用不同的的分解方方法。对进行分分解是指指把某层层上的单单元再进进行分解解，每个个单元都都是可以以被验

24、证证的。每每一个单单元都应应该被分分配且仅仅分配给给一个执执行组织织。组成要素素应当用用有形的的、可检检验的结结果来描描述，以以便进行行绩效评评估。既既可包括括产品，又可包包括服务务。工作分解解结构一一般3至至5层，如果层层次过多多，最好好进一步步划分成成不同的的子项目目。工作分解解结构的的结果形成成，完成成项目范范围管理理计划的的更新。范围确认认是有关关工作结结果的可可接受问问题；质质量控制制是有关关工作结结果是否否满足质质量需求求的问题题。质量控制制先，范范围确认认后，但但这两个个过程也也可以并并行执行行。已被客户户接受的的交付物物，要以以书面的的形式记记录下来来，没有有被客户户接受的的交

25、付物物也要记记录下来来，同时时还要记记录未被被客户接接受的原原因。交交付物有有可能是是中间交交付物。每一次次验收都都需要客客户的书书面确认认。有些没有有必要通通过流程程解决的的变更，可以授授权现场场实施负负责人或或团队成成员完成成，但有有些直接接关系到到项目成成本和进进度增加加的变更更，一定要要通过变变更控制制系统来来解决。项目时时间管理理（20014001177）活动清单单应该采采取文档档形式，对这些些活动的的识别以以及归档档的过程程就叫做做活动定定义。工作分解解结构和和活动清清单通常常按顺序序编制工作作分解结结构作为为编制最最终活动动清单的的基础。控制账户户：高层层管理者者的控制制点可以以

26、设在工工作分解解结构中中工作包包层次以以上选定定的管理理点（选选定水平平上的具具体组成成部分）上。尚尚未规划划有关的的工作包包时，这这些控制制点用作作规划的的基础。在控制制账户内内完成的的所有工工作，应应记录并并归档于于某一控控制账户户计划中中。规划组合合：是工工作分解解结构中中控制账账户以下下，但在在工作包包以上的的工作分分解结构构组成部部分。项目活动动清单是是项目活活动定义义的主要要输出。清单中中必须列列出一个个项目所所需开展展的全部部活动。活动排序序：在较较小的项项目，或或在大中中型项目目的早期期阶段，手工方方式可能能更为有有效。前导图法法：单代代号网络络图。利利用节点点表示活活动，用用

27、箭线表表示活动动逻辑。1355图7.3，有有,时时间：结结束开开始，先先行活动动必须结结束，后后续活动动才能开开始。：结结束结结束，先先行活动动结束后后，后续续活动才才能结束束。：开开始开开始，先先行活动动开始后后，后续续活动才才能开始始。：开开始结结束，先先行活动动开始后后，后续续活动才才能结束束。箭线图法法:双代代号网络络图。每一事件件必须有有唯一的的一个代代号，即即网络图图中不会会有相同同的代号号。虚活动（dummmy acttiviity）不消耗耗时间，可以用用于避免免多个起起点或终终点引起起的混淆淆。只要要有必要要，所有有的悬点点都应该该通过虚虚活动来来消除。进度计划划网络模模板当一

28、项项目中包包含几个个相同或或几乎相相同内容容时。活动之间间的先后后顺序叫叫依赖关关系：、强制制性依赖赖关系（本身存存在、无无法改变变的逻辑辑关系，也称为为硬逻辑辑关系）；、可自由由处理的的依赖关关系（人人为组织织确定，可先可可后，建建立在最最佳实践践上，也也被认为为是首选选逻辑、优先逻逻辑、软软逻辑）；、外部依依赖关系系（项目目与非项项目活动动之间的的关系）时间提前前与滞后后量，以以及相关关的假设设条伯应应以文档档的形式式记录下下来。提提前或推推迟后继继活动。如果不定定义活动动顺序，就无法法使用网网络图和和关键路路径分析析。活动资源源估算，必须和和成本估估算相结结合。活动资源源估算的的输出有资

29、源分分解结构构（），能显示示资源分分类和资资源类型型的层次次结构。历时估算算输入入有资源源日历、项目管管理计划划（含风风险等级级、活动动成本估估计）风险等级级：在进进行活动动历时估估算时，项目团团队需要要考虑项项目中已已经识别别出来的的风险信信息。活动历时时估算的的工具和和技术：三类参参专家，预留时时间。关键路径径法是一一种进度度网络分分析技术术，不考考虑任何何资源限限制。最早与最最迟日期期两者之之间的差差值“总时时差”，关键键路径有有零或负负值的总总时间差差，其计计划活动动叫做“关键活活动”。自由时差差就是不不延误同同一网络络路线上上任何直直接后继继活动最最早开始始时间的的条件下下，计划划活

30、动可可以推迟迟的时间间长短。关键链法法：另一一种进度度网络分分析技术术，可以以根据有有限的资资源对项项目进度度计划进进行调整整。（结结合了确确定性与与随机性性）进度压缩缩：赶工。尽尽量少增增加费用用的前提提下最大大限度地地缩短项项目所需需要的时时间。并并非总能能产生可可行的方方案，反反而常常常增加成成本。快速跟进进。同时时执行阶阶段或活活动。其其往往造造成返工工，并通通常会增增加项目目的风险险。应该尽量量限制使使用超前前或滞后后，与其其相关的的假设也也应该被被记录下下来。甘特图可可用于的的任何层层次，其其时间单单位可以以从年到到月甚至至到日。有效项目目进度控控制的关关键是监监控项目目的实际际进

31、度，及时、定期地地将它与与计划进进度进行行比较，并立即即采取必必要的纠纠正措施施。加速项目目进度的的重点应应放在有有负时差差的路径径上，时差负负值越大大的路径径其考察察的优先先级越高高。对于没有有负时差差的项目目，重要要的是不不要使它它出现耽耽搁或延延误而最最终造成成时差的的减少，经常举举行项目目会议也也是处理理进度控控制问题题的很好好的手段段。项目成成本管理理（20014001233）可控和不不可控的的成本应应该分别别估算和和预算。在某些项项目上，特别是是小型项项目，成成本估算算和预算算可被视视为一个个过程。项目成本本估算与与项目造造价：有有联系有有区别，项目造造价项项目成本本+盈利利成本估

32、算算要积极极寻找有有替代效效应的成成本，努努力使项项目预期期收益最最大化。在某些些情况下下，估算算者也可可以采用用其他的的测量单单位，如如人日日，人小时等等，来方方便管理理成本控控制。商业数据据库是属于于企业环环境因素素，非组组织过程程资产。类比估算算法又称称“自上而而下估算算法”，是最最简单的的成本估估算技术术，实质质上是一一种专家家判断法法，准确确性比较较差。确定资源源费率了解解资源的的单价。如果不不能知道道确切的的单价，也要对对单价进进行估计计。应急储储备是由项项目经理理自由使使用的估估算费用用，用来来处理预预期但不不确定的的事件。这些事事件被称称为“已知的的未知事事件”，是项目目范围和

33、和成本基基准的一一部分。在成本估估算中，质量成成本是必必须考虑虑的因素素。项目成本本估算结结果文件件还要包包括为了了对付项项目可能能会遇到到的某些些意外事事件（通通货膨胀胀、意外外事故等等）所支支付的具具有不可可预见性性的意外外成本。成本估算算结果通通常用货货币单位位“元”来表示示；但有有时为了了管理方方便，也也可采用用劳动工工时、工工日和一一些实物物量指标标表示，如吨、公里等等。成本预算算是将将项目的的成本估估算分配配到项目目的各项项具体工工作上。活动或或工作包包应在项项目章程程提供整整体预算算批准后后进行，但是最最高级的的构件估估算应在在详细的的预算申申请和工工作授权权之前完完成。（预算在

34、在估算后后）成本预算算和项目目进度有有联系。管理储储备是为应应对未计计划但可可能需要要的范围围和成本本的潜在在变更而而预留的的预算。它们是是“未知的的”，项目目经理在在使用之之前必须须得到批批准。管管理储备备不是项项目成本本基线的的一部分分，但包含含在项目目的预算算中。它它们未被被作为预预算进行行分配，因而不不是挣值值计算的的一部分分。（管管理储备备在预算算中但不不分配，不是成成本基线线，不能能挣值计计算）资金需求求是从成成本基线线中获得得的。尽尽管在项项目结束束时，管管理储备备的数量量可以明明确，但但在执行行中当管管理储备备得到应应用，成成本基线线和现金金流的执执行曲线线将会改改变。有效成本

35、本控制的的关键是是经常及及时的分分析成本本绩效。变更申请请是项目目的干系系人以口口头或者者书面的的方式提提出，有有关项目目的任何何变动都都必须经经过项目目业主/客户的的同意。提出成成本变更更申请的的人是一一切项目目干系人人。由项项目业主主/客户户最终判判断是否否接受代代价。挣值管理理综合合范围、时间、成本的的方法。计划值，实实际成本本，挣值，剩剩余工作作的成本本估算。1665=总的已已完成的的=剩余工工作的*成本偏差差CV=EV-AC,成本绩绩效CPPI=EEV/AAC进度偏差差SV=EV-PV,进度绩绩效SPPI=EEV/PPV预测技术术完工估算算。=+（用于于环境变变化，新新估算）=+-（

36、偏差差不会再再发生）=+(-)/(是累累积,偏偏差也是是将来的的)项目质质量管理理（20014001244）质量管理理的一个个关键因因系是通通过项目目范围管管理转换换隐含需需求为项项目需求求。质量量和等级级不同。精确和和正确是是不相等等的。精精确是指指一致性性，正确确是指正正确性，度量值值非常接接近真实实值。精精确度量量不需要要正确，非常正正确的度度量不需需要精确确。项目目管理团团队必须须确定正正确或精精确的程程度。质量的内内涵包括括功能、美学性性、特殊殊性、一一致性、安全性性、可靠靠性、寿寿命、售售后服务务等多方方面。990000实际上上是由计计划、控控制、文文档工作作三部分分组成循循环的体

37、体系。项目质量量管理包包括（计计划、保保证、控控制）。质量保证证用于于有计划划、系统统的质量量活动（例如审审计或同同行审查查），确确保项目目中的所所有必须须过程满满足项目目干系人人的期望望。质量控制制监控控具体项项目结果果以确定定其是否否符合相相关质量量标准，制定有有效方案案，以消除除产生质质量问题题的原因因。与质量有有关的产产品是指指实物和和服务，项目质质量管理理是对项项目本身身的交付付物、项项目管理理过程本本身二类类。要考虑质质量成本本。质量策略略（针对对质量作作出的全全面的意意图和方方向）由由组织的的高层正正式的发发布，项项目管理理团队应应针对项项目开发发一个项项目质量量策略，有责任任确

38、保所所有的项项目干系系人知道道该策略略。现代质量量管理中中的一项项基本原原则质量出出自计划划和设计计，而非非出自检检查。阈值以成本本、时间间、资源源价值等等参数来来定义，是产品品说明书书的一部部分。一致成本本为达达到产品品或服务务质量而而进行的的全部工工作所发发生的所所有成本本。不一致成成本由于不不符合要要求引起起的全部部工作成成本。质量计划划的输出出质量量管理计计划：应应该描述述项目管管理团队队怎样建建立它的的质量策策略。质量管理理计划还还提供质质量保证证行为，包括：设计评评审和质质量审查查。质量量管理计计划可以以正式或或非正式式，详细细或简要要。质量度量量指标用用于质量量保证、质量控控制过

39、程程中。质量保证证是一项项管理职职能，贯贯穿于整整个项目目生命期期，一般般由质量量保证部部门或类类似的相相关部门门完成。质量审计计：是对对其他质质量管理理活动的的结构性性的审查查，是决决定一个个项目质质量活动动是否符符合组织织政策、过程、程序的的独立的的评估。可以由由内部审审计师进进行，或或者第三三方如质质量体系系注册代代理人进进行，常常常由行行业专家家执行，由他们们定义一一个尺度度。不断维护护项目基基准的可可用，是是质量保保证的诉诉求，同同时也是是质量保保证方法法。项目产品品的质量量控制由由质量控控制职能能部门或或类似部部分负责责，不断断进行计计划、测测试、记记录、分分析。项目过程程结果的的

40、质量，却需要要由项目目管理组组织的成成员进行行控制，项目管管理过程程的质量量控制是是通过项项目审计计来进行行。质量控制制过程还还可能包包括详细细的活动动和资源源计划。预防把错误误排除在在过程之之外；检检查把错误误排除在在到达客客户之前前。质量控制制的工具具和技术术检查（审审查、产产品审查查、审计计、走查查等）、7种质质量控制制工作（核对表表、帕雷雷托分析析、因果果分析、趋势分分析、直直方图、散点图图、控制制图）1833帕雷托分分析，排排列图，分析法法。类类在700%880%，类到到80%900%，类900%1100%。标准差，68%，955%，99%因果图（石川图图、鱼刺刺图）人人、机、料、法

41、法、环4416一百万万里有33.4个个瑕疵。项目人人力资源源管理（2011401129）全世界项项目成功功率255%人力资源源的管理理行为，如劳动动合同、福利管管理以及及佣金，很少是是项目管管理团队队的直接接责任。项目人力力资源是是由参与与到项目目中的人人组成的的，而项项目干系系人是项项目的结结果会影影响到的的、或者者他们的的活动会会影响到到的项目目的人群群。组织计划划应当在在项目全全过程中中经常性性的复查查，如不不再有效效，应当当立即修修正。人力资源源计划编编制的工工具和技技术组织结构构图和职职位描述述（层次次结构图图、矩阵阵图、文文本格式式），目目标都是是确保每每一个工工作包只只有一个个明

42、确的的责任人人。组织织分解结结构是根根据组织织的部门门、单位位或团队队进行分分解。职责分配配矩阵图（负责执行咨询通知）,中中人员可可以被表表示为个个人或小小组。资源分解解结构人力资源源计划编编制的输输出：角色和职职责项目的组组织结构构图人员配备备管理计计划组建项目目团队的的工具事先分派派、谈判判、采购购、虚拟拟团队：很少有有时间或或没有时时间能面面对面开开会的人人员。团队四个个时期：形成、震荡、正规、表现。，FFormminggSttormminggNoormiingPerrforrminng马期洛五五个层次次：生理理、安全全、社会会、受尊尊重、自自我实现现赫兹伯格格：保健健卫生（薪金福福利、

43、工工作环境境）、激激励需求求（自尊尊、自我我实现）理论论。对于于，软软措施是是奖励、激励；硬措施施是惩罚罚、管理理，给员员工很强强压力。对于，以宽松松环境，提共发发展自主主的空间间。项目开始始阶段，可以用用，进进行执行行阶段，可以用用。项目经理理最好用用奖励权权力和专专家权力力来影响响团队成成员去做做事，尽尽量避免免强制力力。（公公司的授授权合法权权力、奖奖励权力力、强制制力；项项目经理理本人专家家权力、潜示权权力）成功的项项目团队队：目标标明确，岗位明明确，流流程简明明有效，考核评评价标准准明确，组织纪纪律性，相互信信任善于于总结和和学习。团队建设设工具和技技术有：一般管理理技能、培训、团队

44、建建设活动动（可以以在项目目的状态态评审会会上进行行五分钟钟，也可可以户外外，两个个最常用用的方法法是使用用体能挑挑战和心心理偏好好指示器器（四四种心理理类型衡衡量尺度度）、基本原原则、同同地办公公（集中中）、认认可和奖奖励团队管理理工具和技技巧有：观察和对对话、项项目绩效效评估（3600度）、冲突管管理（几几种解决决办法：问题解解决、妥妥协、求求同存异异、撤退退、强迫迫）、问问题日志志评价一个个项目经经理做得得是否成成功的标标准是，看他是是否能在在绩效、时间、成本之之间掌握握平衡。最关键的的就是有有效地管管理项目目的人力力资源，有两种种方法最最有效地地使用项项目团队队中的成成员：资资源负荷荷

45、（看资资源柱状状图）、资源平平衡。项目沟沟通管理理（20014001300）计划、信信息、绩绩效、干干系确认信息息的含义义，是接接收人收收到信号号，但并并不需要要理解信信息，另另一行为为是反馈馈信息，指已经经解码，读懂信信息并回回复。参与、审审查、反反馈是对对应非组组员项目目干系人人的三大大职责。美特卡伏伏定律：沟通渠渠道的数数目nn(n-1)/2对于不同同层次的的项目干干系人，应规定定不同的的信息格格式。信信息也是是层层分分解的。沟通管理理计划包包括：项项目统计计会议、项目团团队会议议、电子子会议、电子邮邮件的指指导等。信息分发发公司的管管理层通通常用大大量的时时间进行行非正式式沟通，领导者

46、者和项目目成员的的差异也也源于此此。绩效报告告步骤有有：进度度和状态态报告、预测绩效报告告的工具具和技术术：信息息表示工工具、绩绩效信息息收集和和编辑、状态评评审会议议（内部部例会等等）项目经理理负责项项目干系系人的管管理面对面的的会议是是最有效效的沟通通和解决决干系人人之间问问题的方方法项目干系系人管理理的工具具和技术术：沟通通方法、问题日日志沟通的原原则：内内外有别别、非正正式有利利、采用用能接受受、升级级 早早主别接接升高效会议议方案：例会制制度、放放弃可开开可不开开的会议议，发布布通知、发资料料、规则则、总结结、纪要要使用团队队认可的的思考方方式：六六顶帽子子需求分析析一般分分两个阶阶

47、段：一一是在立立项初期期，二是是在项目目启动阶阶段。如果系统统集成商商只是依依据招标标书的信信息做出出承诺，可能会会导致项项目计划划不合理理。有时，尝尝试问一一些“愚蠢”的问题题也有助助于客户户打开话话题。需需求讨论论会上必必须把所所有的讨讨论记录录下来。人数大大致控制制在5-7人。项目需求求，应尺尺可能由由处于公公司底层层的人做做出决策策。不要陷处处到“客户总总是对的的”的陷阱阱中去，对他们们百依百百顺。现现实中，客户并并不总是是对的。最后确确定的需需求说明明书应该该明确、可行、有优先先次序。项目风风险管理理（20014001300）具有不确确定性的的事件不不一定是是风险。未知风风险是无无法

48、管理理的。项目各种种风险中中，进度度拖延往往往是费费用超支支、现金金流出以以及其他他损失的的主要原原因。风险的属属性：随随机性（随机性性就是许许多事件件的发生生都遵循循一定的的统计规规律）、相对性性（投入入与承受受能力相相反）、可变性性风险的分分类，按按风险后后果划分分：纯粹粹风险（不能带带来机会会、无获获得利益益可能的的风险），只有有两种可可能的后后果：造造成损失失、不造造成损失失。、投投机风险险，三种种可能的的后果：造成损损失、不不造成损损失、获获得利益益。纯粹粹风险和和投机风风险在一一定条件件下可以以相互转转化。风险不是是零和游游戏。在在许多情情况下，涉及风风险的各各有关方方面都要要蒙受

49、损损失，无无一幸免免。按风险来来源分：自然风风险、人人为风险险。风险成本本：有形形成本、无形成成本、预预防与控控制风险险的费用用。有形成本本：直接接、间接接损失；无形成本本：减少少机会、阻碍生生产率、资源分分配不当当。预防与控控制风险险的费用用：一般般来讲，只有当当风险事事件的不不利后果果超过为为项目风风险管理理而付出出的代价价时，才才有必要要进行风风险管理理。风险成本本不但要要由项目目主体来来负担，在许多多情况下下，与项项目活动动有关的的其他方方面，客客观上也也要负担担一部分分风险成成本。项项目主体体负担的的那部分分为个体体负担成成本，其其他有关关方面负负担的部部分为社社会负担担成本。风险识

50、别别后，向向项目范范围管理理提出任任务。风险管理理是项目目成本管管理的一一部分。风险管理理过程的的计划编编制，应应在项目目规划阶阶段的项项目早期期完成。风险管理理计划编编制的输输出，有有风险分分解结构构。（2011402205）项目外部部因素造造成的风风险是难难以控制制，所以以只能采采取一些些规避或或转移的的方法去去应对。项目风险险包括了了蒙受损损失和收收益两种种可能性性。风险识别别内容：风险因素素后果果识别哪些些潜在的的风险汇总总成项目目风险的的清单识别引起起风险的的主要因因素图表、文字或或数字公公式的方方式描述述识别风险险可能引引起的后后果主要是是定性分分析风险识别别的工具具和技术术文档评

51、审审信息收集集技术（头脑风风暴、德德尔菲2599、优优劣机会会威胁）检查表（从以往往类似项项目或信信息来源源中）图解技术术（因果果分析图图即鱼骨骨图、流流程图）风险识别别的输出出，包含含在一个个叫“风险注注册”的文档档中。定性风险险一些概率率很低的的风险不不会为其其定义级级别，但但是会包包含在一一个监视视清单中中以便将将来进行行监控。对于每一一个目标标（时间间、成本本、范围围），组组织都可可以独立立地划分分风险等等级，也也可以得得到决定定总体风风险等级级的方法法（如加加权平均均）红色高风风险可优优先行动动及积极极应对策策略；绿绿色低风风险则放放在监视视列表并并安排一一定的应应急储备备外，不采采

52、取主动动措施。风险可以以根据成成本、时时间、范范围及质质量单独独地列出出优先级级清单，因为组组织可以以由一个个目标来来评价另另一个目目标。到底采用用定量还还是定性性风险分分析，取取决于实实际进度度和预算算情况。定量风险险分析的的工具和和技术访谈、概概率分布布、专家家判断、建模技技术（灵灵敏度分分析（龙龙卷风图图表）、期望货货币价值值分析（）、决决策树分分析、建建模与仿仿真）在进度风风险分析析中，优优先使用用图表方方法（）进度表表。负面风险险（威胁胁）应对对策略：避免、转移（用契约约转移）、减轻轻（增加加冗余设设计）正面风险险（机会会）应对对策略：开拓（分配更更多好的的资源给给该项目目）、分分享

53、（合合作经营营）、强强大同时适用用威胁和和机会的的应对策策略：有有时采用用一种风风险接受受策略（预留突突发事件件预备资资源，包包括进度度、成本本、资源源）残留风险险：采取取规避、转移、减轻应应后措施施后余留留的风险险，包括括已经被被故意接接受的风风险。二级风险险：执行行某一风风险应对对措施而而直接引引发的风风险。风险监控控：跟踪踪已识别别的风险险、监测测残余风风险、识识别新的的风险。一个主要要的风险险管理工工具就是是主要风风险清单单，应该该定期“维护”，每隔隔一周左左右就回回顾这张张清单，更新。要为主主要风险险清单制制定详细细的风险险应对计计划。项目采采购管理理（20014002055）项目采

54、购购管理，包括合合同管理理、变更更控制管管理，也也包括对对项目买买方与项项目团队队间合同同的管理理。采购三个个条件：产品的的通用性性、可获获取性、经济性性。采购的时时机，要要考虑到到项目的的实际要要求，还还要考虑虑到供应应商提供供产品的的到货周周期等相相关因素素。采购分招招标、非非招标两两种，非非招标多多用于标标准规格格的产品品，通过过市场多多方询价价，有些些特殊情情况就直直接采购购。采购计划划也包括括对潜在在卖方的的考虑，特别在在买方希希望能影影响和控控制卖方方对于合合同的分分包时。项目工作作分解结结构（）提茶了了所有项项目元素素和项目目交付物物之间的的关系。自制和外外购分析析是范围围定义过

55、过程的一一部分。项目执执行组织织的长期期战略也也会是自自制和外外购分析析影响决决策的一一个因素素。采购计划划编制的的输出：工作说明明书（），由项目目范围说说明书、项目工工作分解解结构（）和字字典制定定而成。工作说说明书应应描述清清晰、完完整和简简洁，应应该包含含任何必必需的附附带服务务的描述述（如绩绩效报告告或项目目完成后后对采购购物的支支持），对信息息系统集集成项目目，还包包括对于于培训和和后续升升级服务务的要求求。在某某些应用用领域，每一个个采购都都需要一一份独立立的工作作说明书书。不过多个个产品或或可以组组合成一一个采购购项，只只用一个个单独的的工作说说明书来来描述。编制合同同的输出出采

56、购文档档：当技技术和方方法作为为重要因因素考虑虑时才使使用“建议书书”。最常见的的两种采采购文件件是：请请求建议议书（）和请求求报价单单（）请求建议议书是一一种拥有有征求潜潜在供应应商建议议的文件件，向可可能的供供应商发发布。很很大程度度上可以以等同于于招标文文件，而而供应商商的建议议书则被被视为招招标的标标书。请求报价价单，是是一种依依据价格格选择供供应商时时的文件件，与相相比较，更容易易准备，供应商商可以不不作出反反应。评估标准准如果采购购物品已已经存在在于一些些容易获获得的渠渠道中，评估标标准可限限于采购购价格。建议书通通常分为为技术、商业两两部分，这两部部分会独独立评估估。合同可以以是

57、一个个复杂的的文件，也可以以是一个个简单的的采购单单。合同管理理还包括括财务管管理部分分。合同管管理（22014402005）合同：平平等主体体的自然然人、法法人、其其它组织织。合同同有时也也被称为为协议、子合同同、采购购单。一一般都有有书面。每个合同同的生命命周期可可在项目目生命周周期的任任何阶段段结束。进入合同同阶段是是一种响响应潜在在风险的的抉择方方法。合同：书书面、口口头、其其他形式式。口头头要约可可能与书书面合同同具有同同等法律律效力。委托开发发合同，开发完完成的发发明专利利或技术术秘密由由开发人人拥有，委托人人具有优优先受让让和免费费实施权权力。部分合同同可能会会有中介介方（代代理

58、机构构、中介介、公证证机关等等）作为为丙方存存在。甲方采购方方；乙方方供应应方。任何双方方之间的的承诺都都会作为为补充协协议成为为合同的的一部分分。法人或其其他组织织的法定定代表人人、负责责人超越越权限订订立的合合同，除除对方知知道或者者应该知知道其超超越权限限以外，该合同同有效。免责条款款（造成成对方人人员人身身伤害、因故意意或重大大过失造造成对方方财产损损失的）无效！当事人请请求变更更合同时时，人民民法院或或促裁机机构不得得撤销合合同。一年内没没有行使使撤销权权或放弃弃撤销权权的合同同不能再再撤销。重大误解解、显失失公平的的合同有有效，但但有权请请求人民民法院或或促裁机机构变更更或撤销销。

59、无效合同同：欺诈诈、以合合法形式式掩盖非非法目的的、损害害国家、集体、第三人人利益。无效合同同、被撤撤销合同同自始没没有法律律约束力力。部分合同同无效，不影响响其他部部分效力力的，其其他部分分仍然有有效。合同书面面形式：合同书书、信件件、数据据电文（电报、电传、传真、电子邮邮件等）有形地地表现所所载内容容的形式式。经济合同同应采采用书面面形式除部部分商品品可采用用及时结结清外。合同的订订立，采采用要约约和承诺的形形式。要约希望和和他人订订立合同同。寄送送的价目目清、拍拍卖公告告、招标标公告、商业广广告等，均为要要约邀请请。要约到达达受要约约人时立立即生效效。使用用数据电电文，该该电文进进入受要

60、要约人指指定系统统的时间间，视为为到达时时间，未未指定系系统的，进入收收件人任任何系统统的首次次时间，视为到到达时间间。要约人可可以撤回回要约，如要约约已到达达，不能能撤回，但受要要约人发发出承诺诺之前，要约人人发出通通知撤销销要约。以下要约约失效：一、拒拒绝要约约到达受受要约人人；二、要约人人依法撤撤销；三三、承诺诺期限满满，受要要约人未未作出承承诺；四四、受要要约人对对要约作作出实质质性变更更。承诺是受要要约人同同意要约约的意思思。一般般情况下下以书面面通知的的方式作作出。信件未载载明日期期的，自自投寄该该信件的的邮戳日日期开始始计算。（与要要约不同同，要约约是要到到达）承诺可以以撤回，但