计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记

1、1. 背景2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经理 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。2. 项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理

2、解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。2.1 项目管管理的主主思路项目目-特征征-策略略-流程程-工具具技术项目目是指在在一定的的资源约约束下，为创造造独特的的产品或或服务而而进行的的一次性性努力；因此，项目有有几大特特征：一一次性、独特性性、渐进进明细；进而，为了管管好项目目，针对对项目的的特征需需要有一一些策略略：分解解功能范范围、进进行计划划和控制制、通过过 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D

3、3 团队努力力；同样样需要有有一个项项目管理理的流程程来实施施这些策策略；为为了便于于操作和和控制，项目管管理应该该使用一一些工具具和技术术：WBBS、CPMM、EVMM、变更更管理2.2 项目管管理的知知识体系系所谓谓项目管管理是指指在项目目活动中中运用知知识、技技能、工工具和技技术，以以满足（甚至超超过）项项目厉害害关系者者对项目目的需求求和期望望。应该该把项目目管理看看作是一一套完整整的技能能和手段段的合集集（PMMBOKK）。PMBOOK把项项目管理理归纳为为9大知识识领域：范围、时间、成本、质量、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%

4、C1%A6%D7%CA%D4%B4 人力资资源、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险、采采购；把把项目划划分成44大阶段段：启动动、计划划、执行行和控制制、收尾尾；并确确定了339个管管理过程程（PMMBOKK 20000版版是399个PMBBOK 20004为41个）；每个个过程都都是一组组ITOO（I：输入入，T：技术术和工具具，O：输出出）。PPMBOOK 220000版的知知识领域域与过程程组：过程组实实施领域域启

5、动计划执行控制收尾项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED 整体体管理项目计划划制定项目计划划执行整体 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B1%E4%B8%FC%BF%D8%D6%C6 变更更控制项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170229&art_type=范围管理 范围围管理启动范围计划划范围定定义范围验证证范围变变更控制制项目 HYPERLINK /knowledge/more.asp?type=1020128&a

6、rt_type=时间管理 时间间管理活动定义义活动排排序活动动历时估估计进度度安排进度计划划控制项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本本管理资源计划划编制 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成成本估计计 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本预算算 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本控制制项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key

7、=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质量量管理质量计划划编制质量保证证质量控制制项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170231&art_type=人力资源 人力力资源管管理组织计划划编制人人员获取取队伍开发发项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170218&art_type=沟通谈判 沟通通管理 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170218&art_type=沟通谈判 沟通计划划编制信息发布布执行状况况报告管理收尾尾项目 HYPERLINK

8、/knowledge/klmore.asp?type=2170223 风险险管理 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170223 风险计划划编制 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170223 风风险识别别定性分分析分析析定量 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170223 风险险分析 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170223 风险险应对计划划编制 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=

9、2170223 风险监督督和控制制项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B2%C9%B9%BA%B9%DC%C0%ED 采购购管理采购计划划编制询询价计划划编制询价供货货方选择择合同管管理2.3 项目管管理的现现在1）现代代管理有有两个热热点： HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%BD%C2%D4%B9%DC%C0%ED 战战略管理理和项目目管理，一个是是从宏观观上看管管理，一一个是从从微观上上看管理理。项目目管理的的发展促促使这些些管理上上的变化化： 管理理层次由由金字塔塔向扁平平化转变变； 中层层经理变变

10、化； 人事事、财务务、行政政等基本本职能保保留； 其他他职能综综合起来来按照项项目运作作，设 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理； 纵向向的管理理变成横横行的价价值链管管理； 管理理的一端端对客户户，另一一端对总总经理； 职能能管理论论综合化化系统统地看职职能管理理。2）项目目管理的的发展 上世世纪40070年代代，重点点是项目目的范围围、费用用、时间间、质量量和采购购等方面面。三控控两管一一协调控制制时间、成本、质量，管理合合同和信信息，用用户方、建设方方、监理理方三方方协调。 现代代管理从从

11、上世纪纪70起，更加注注重 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4 人力力资源、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险和 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED 整体管管理。美美国项目目管理协协会19987年年出版了了项目目管理知知识体系系指南（PMMBOKK），

12、是是现代项项目管理理形成的的里程碑碑。 项目目管理的的两个表表象模板板和可视视化：整整个管理理过程通通过模板板进行管管理；使使整个管管理过程程可视化化。 项目目管理的的两大精精髓系统统：PMMBOKK九大知知识点的的综合；人和工工具的综综合；理理论调动动体验，实践升升华理论论。受控控：控制制比不控控制好；早控制制比晚控控制好；多控制制比少控控制好。2.4 项目管管理的成成功项目目成功的的主要衡衡量 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B1%EA%D7%BC 标准准是客户户满意；而项项目管理理成功的的标准不不但要客客户满意意，并且且要在资资源约束束下完成成产

13、品。2.5 项目过过程管理理 项目目管理过过程一般般归纳为为5个过程程组：启启动、计计划、执执行（实实施）、控制、收尾。 项目目由多个个过程构构成。过过程是产产生结果果的一系系列行为为。项目目过程由由人执行行，通常常属于下下列两类类主要过过程的一一种：项目管管理过程程，它关关心描述述和组织织项目的的各项工工作。面向产产品过程程，它关关心具体体描述和和创造项项目产品品。 项目目的生命命期通用的的划分为为四个阶阶段：启启动、计计划、执执行与控控制、收收尾。不同的的项目类类型则可可具体化化为不同同的阶段段。 项目目管理七七要素模模型： 启动动阶段的的工作明确项项目的环环境和约约束。明确项项目的目目标

14、和范范围界定定。对候选选项目进进行可行行性分析析。选定项项目。 项目目立项结结束的标标志项目章章程（PProjjectt Chhartter）的编制制。项目目章程时时正式确确认项目目存在的的文件，它主要要包括对对项目所所产生地地产品或或服务特特征、以以及所要要满足商商业需求求的简单单描述。当项目目在合同同情况下下执行时时，项目目章程往往往被所所签订的的合同所所省略。 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经经理的任任命。项目目经理应应尽可能能早地被被任命。 计划划阶段的的工作界定项项目目标标并分解解为一系系

15、列的活活动。明确主主要活动动之间的的相关性性，据此此排出网网络计划划图。对各个个活动花花费的时时间和费费用进行行估算，据此制制定进度度计划和和费用计计划。制定项项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队队的组织织结构和和 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通计划划。制定项项目的质质量保证证计划。制定项项目的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风风险管理理规划。 计划划的涵义义计划是是提前决决定一组组任

16、务的的顺序和和关系，从而达达到一个个目标。计划对对项目而而言就是是考虑和和记录需需要做什什么。计划就就是决定定谁来做做什么，在何时时以及采采用何种种方式达达到一定定的目标标。 执行行和控制制阶段的的工作组织、实施项项目。跟踪、记录项项目执行行中的进进度、成成本以及及范围变变更等信信息。将收集集到的信信息与项项目开初初原定计计划进行行比较。对项目目的偏差差和变更更进行控控制。 变更更的控制制：每一次次变更都都必须遵遵循同样样的程序序，即相相同的文文字报告告，相同同的管理理办法，相同的的授权过过程。必须确确定每一一次变更更对项目目成本、进度、 HYPERLINK /incsearch/search

17、.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险、技技术要求求的影响响。一但批批准进行行变更，项目组组必须设设定一个个程序执执行变更更。在充分分估计一一个变更更的影响响之后，必须谨谨慎执行行，并且且使其保保持在限限定的数数据之下下以避免免项目进进度和成成本的外外溢。 收尾尾阶段的的工作对项目目的结果果进行计计量并评评价，总总结经验验教训。将项目目结果移移交给用用户。项目人人员安置置。2.6 项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D5%FB%CC%E5%B9%DC%C0%ED 整体体管理整体体管理的的主要内内容：工期与与成本的的平衡。项目工工期与质质量的

18、平平衡。项目成成本与质质量的平平衡。项目进进度、成成本与资资源的平平衡。项目工工作与项项目目标标的集成成。项目工工作与组组织日常常运营工工作的集集成。 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经理理的工作作主要是是进行整整体管理理。2.7 项目的的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%B6%CE%A7%B9%DC%C0%ED 范围管管理 在项项目概念念中，范范围（SScoppe）的的概念包包含产品品范围和和项目管管理范围围两方面面。产品品范围指指的是附附属于产产品或

19、服服务上的的属性、特征或或功能，它的完完成依据据具体的的需求来来衡量。项目范范围指的的是为交交付项目目产品或或服务所所必须做做的工作作，它的的完成依依据事先先制定的的计划来来衡量。 范围围定义的的重要工工具和技技术是WWBS（Worrk BBreaakdoown Strructturee，工作作分解结结构），也是 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理必须能能够熟练练运用的的工具技技术。WWBS是是归纳和和定义整整个项目目范围的的一种最最常用的的方法，是项目目计划开开发的第第一步。它把整整个总体体的

20、项目目任务逐逐级分解解成小的的工作包包（工作作包：WWBS中中最底层层的可交交付物），形成成一个树树型结构构。WBBS分解解的结果果不是唯唯一的，WBSS从顶到到底一般般有三种种层次：战略决决策、经经营管理理、生产产作业层层次。 WBBS的特特点项目被被划分成成了可以以执行的的任务，并且这这些必须须完成的的任务被被项目组组成员所所认知。较小的的短期任任务少了了一些神神秘感，因而会会让员工工感觉更更容易实实现。 WBBS是完完成一个个想要做做的所有有工作的的层次结结构图，不是产产品的结结构图。 WBBS分解解要遵循循80小时时法则：作业层层的最底底层的工工作包应应该在880人小小时内完完成，否否

21、则要细细分。制作完完WBSS后的检检查原则则两个个凡事：凡是是在WBBS出现现的都是是应该做做的工作作（防止止镀金。镀金指做做了不要要求做的的工作的的行为，比如开开发人员员花时间间实现了了用户未未要求某某个功能能。）。凡是是未在WWBS上上的都是是不应该该做的（防缺漏漏）。2.8 项目的的时间管管理项目目的时间间管理包包括活动动定义、活动排排序、活活动历时时估计、制定进进度计划划、进度度计划控控制5个过程程。其中中有几个个主要的的工具技技术是PPDM（前导图图法活活动排序序方法）、CDDM（关关键路径径法制制定进度度计划的的方法）、甘特特图法（制定进进度计划划的方法法）。关关键路径径上的总总时

22、间就就是完成成项目需需要的总总时间。项目目工期要要压缩有有两种办办法：一一种是时时间成本本平衡法法（赶工工），就就是通过过增加成成本的方方法缩短短历时，比如让让非工作作时间变变为工作作时间加班班，或者者增加人人员让一一些工作作缩短历历时。第第二种方方法是快快速跟进进法（并并行工作作），就就是并行行实施那那些通常常按顺序序进行的的活动。2.9 项目的的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B3%C9%B1%BE%B9%DC%C0%ED 成本管管理项目目成本管管理包括括确保在在批准的的预算范范围内完完成项目目所需的的各个过过程。努努力减少少和控制制成本，满足利

23、利益相关关者的期期望，这这是 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目目经理的的工作。项目成成本管理理过程包包括：资资源计划划、成本本估算、成本预预算、成成本控制制。项目目成本控控制中有有几个辅辅助的工工具和技技术，成成本控制制变更系系统、绩绩效测量量。项目目管理领领域中一一个特有有的、非非常有效效的成本本控制工工具就是是挣值管管理（EEVM），它综综合了范范围、时时间和成成本数据据。2.100 项目目的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%

24、DC%C0%ED 质量量管理项目目管理的的主要目目的是确确保项目目满足它它所需要要的需求求。PDCAA循环（计划、实施、检查和和处理）是戴明明对质量量管理的的突出贡贡献，它它为日本本企业带带来了巨巨大成功功，他认认为高质质量就意意味着更更高的生生产率和和更低的的成本。朱兰三三部曲区区（质量量提高、质量规规划和质质量控制制）是朱朱兰对质质量管理理的重大大贡献，他还提提出了质质量改进进的100个步骤骤：（11）建立立对改进进需求和和改进机机会的认认识；（2）设置置改进目目标；（3）组织织到达目目标（建建立一个个质量委委员会）；（44）提供供 HYPERLINK /incsearch/search.

25、asp?key=%C5%E0%D1%B5 培训；（5）开展展项目以以解决问问题；（6）报道道改进；（7）给予予认可；（8）传达达结果；（9）保持持分数；（100）通过过每年对对公司的的常规系系统和过过程进行行部分改改进来维维持发展展动力。克劳斯斯比以建建议组织织向零缺缺陷努力力而著名名，所谓谓零缺陷陷是指一一次就把把事情做做对。66被认认为是美美国对质质量改进进的最杰杰出的贡贡献之一一。质量控制制的工具具和技术术有帕累累托分析析、统计计抽样和和质量控控制图。2.111 项目目的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%

26、B4 人力力资源管管理项目目人力资资源管理理就是有有效地发发挥每个个人参与与项目人人员的作作用和过过程。2.111.1 项目的的组织形形式项目目的组织织形式非非常重要要，是项项目运作作的基础础，主要要有以下下几种组组织形式式： 职能能型组织织职能型型型组织机机构的主主要优点点1） 提高了了专业指指挥的质质量2） 在人员员的使用用上具有有较大的的灵活性性3） 同一部部门的专专业人员员在一起起易于交交流知识识和经验验4） 项目成成员事业业上具有有连续性性和保障障主要缺点点1） 精力集集中于本本职能部部门的活活动，部部门的利利益被置置于项目目目标之之上2） 职能部部门有它它自己的的日常工工作，项项目

27、及客客户利益益往往得得不到优优先考虑虑3） 项目主主管只是是起到协协调作用用，没有有足够的的权力控控制项目目的进度度 项目目型组织织项目型型型组织机机构的主主要优点点1） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项目经经理对项项目全权权负责，享有最最大限度度的自主主权，可可以充分分调动项项目资源源。2） 项目组组成员能能够明确确理解并并集中致致力于项项目目标标， HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队队精神得得以充分分发挥。3） 权利的的集中使使决策

28、速速度加快快，能够够对客户户的需求求和高层层的意图图作出更更快的响响应。4） 结构简简单，易易于操作作，在速速度、成成本和质质量等各各方面的的控制比比较有效效。主要缺点点1） 由于每每个项目目要汇集集大量的的专业人人才，不不适用于于人才匮匮乏或规规模较小小的企业业。2） 由于项项目各个个阶段的的工作重重点不同同，会使使项目团团队各个个成员的的工作出出现忙闲闲不均的的现象，这样一一方面影影响了员员工工作作的积极极性，另另一方面面也造成成了人才才的浪费费。3） 这种结结构不利利于项目目与外界界的 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通

29、通，设备备和人员员不能在在项目间间共享，不同的的项目组组很难共共享知识识和经验验。4） 项目成成员缺乏乏事业上上的连续续性和保保障性。 矩阵阵型组织织-结合合上面两两者优点点矩阵型组组织机构构的主要要优点1） 项目经经理负责责项目的的行政事事务，职职能部门门负责项项目的技技术问题题，发挥挥各自的的优势。2） 资源的的重复减减至最少少，减少少人员冗冗余。3） 项目组组成员在在项目完完成后仍仍然在职职能部门门，不用用担心被被解雇。主要缺点点1） 每个项项目成员员都有两两个以上上的领导导，责任任不清。2） 多个项项目共享享资源时时，容易易引起 HYPERLINK /incsearch/search.

30、asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理之间的的争斗2.111.2 三种组组织结构构的主要要用途职能型型主要要由一个个部门完完成的项项目。技术术比较成成熟的项项目。项目型开拓拓型等 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风风险比较较大的项项目。进度度、成本本、质量量等指标标有严格格要求的的德项目目。矩阵型前提提：用在在管理规规范、分分工明确确的公司司。一般般用在夸夸只能部部门的项项目。2.122 项目目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A

31、8 沟通管理理项目目沟通管管理的目目标是及及时而适适当地创创建、收收集、发发送、储储存和处处理项目目的信息息。项目目经理770%-90%时间花花在沟通通上。项项目沟通通管理过过程包括括：沟通通计划编编制它包括括确定的的利益相相关者的的信息和和沟通需需要-谁谁需要什什么信息息、什么么时候需需要以及及如何把把信息发发送给他他们。信息息发送包括及及时向各各利益相相关者提提供所需需信息。绩效报告告包括收收集并发发布有关关项目绩绩效的信信息，包包括状态态报告、进展报报告和预预测。管理理收尾包括生生成、收收集和分分发信息息来使阶阶段或项项目的完完成正规规划。2.133 项目目 HYPERLINK /inc

32、search/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险管理理 风险险是“损失或或损害的的可能性性”。在许许多方面面，风险险管理像像保险的的一种形形式，它它是为减减轻潜在在的不利利事件对对项目的的影响而而采取的的一项活活动。风风险管理理是一种种投资，与其相相关的会会有许多多成本。 风险险管理涉涉及的主主要过程程包括：风险管理理计划编编制：是是决定如如何采取取和计划划一个项项目的风风险管理理活动的的过程。项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团团队通过过检查项项目章程程、WBBS、角角色和职职责、利利益相关关者承

33、受受度、组组织的分分析管理理政策等等，编制制出风险险管理计计划。风险识别别：是确确定何种种风险可可能会对对项目产产生影响响，并将将这些风风险的特特征归档档。风险险管理计计划、项项目计划划的输出出、风险险分类、历史资资料都是是风险识识别过程程中的关关键输入入。风险定性性分析：是识别别风险的的特性并并对风险险进行分分析的的的过程。这一过过程按风风险对项项目目标标的可能能影响对对风险进进行排序序。风险定量量分析：这一过过程量化化分析每每个风险险的概率率及其对对项目目目标造成成的后果果。风险应对对计划编编制：包包括采取取措施增增大机会会和制定定应对威威胁的措措施。风险监督督和控制制：是指指在整个个项目

34、周周期内，跟踪已已经识别别的风险险，识别别出新的的风险，减少风风险，并并评估这这些措施施对降低低风险的的有效性性。这个个过程的的主要输输出是应应对风险险的纠正正措施以以及风险险应对计计划的更更新。 应对对 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5 风险的4项基本本措施分分别为：规避、接受、转移和和减轻风险规避避：涉及及根除某某一具体体的威胁胁或风险险，通常常采用根根除其原原因的方方法。比比如一个个软件项项目在使使用三层层技术时时可能会会遇到无无法解决决三层服服务无法法群集的的问题而而造成有有关技术术风险，使用两两层技术术开发这这个软件件系

35、统就就根除了了这个风风险。风险接受受：是指指如果风风险发生生，接受受其带来来的后果果。一般般在选择择接受风风险时都都会相应应准备应应急或后后备计划划，来积积极应对对风险。风险转移移：是指指将风险险的结果果及其管管理责任任转移到到第三方方。购买买保险是是一种典典型的方方法。风险减轻轻：涉及及通过减减少风险险事件的的发生的的概率来来减轻风风险事件件的影响响。*神舟55号总共共识别了了2万多个个风险事事件，并并都作了了应对措措施。2.144 项目目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B2%C9%B9%BA%B9%DC%C0%ED 采购管管理采购购是指从从外界获

36、获得产品品或服务务，在IIT界一一般使用用“外包”一词。项目采采购管理理的德主主要过程程为：采购购计划编编制询价价计划编编制询价价供方方选择合同同管理合同同收尾3. 项项目管理理经验和和技巧在课课程中， HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 培训老师师以丰富富的实践践经验总总结了很很多经验验和技巧巧，我个个人体会会很深，感觉这这些经验验非常了了不起，有必有有共享给给大家。以下分分别罗列列出来，各个条条目没有有特别的的先后顺顺序和相相关性。1）管理理的四句句话一、管理在在于悟性性。二、管理在在于细节节。三、管理在在于前提提。四、管理在在

37、于权衡衡。2）项目目管理的的特点：一、入门容容易，深深入难。二、看花容容易，绣绣花难。三、一人做做容易， HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队做难难。3）代码码缺陷率率培训训老师在在说明 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质质量管理理时的举举例中，有两个个比较大大的国内内公司，一个提提出千行行代码缺缺陷率控控制在000.3%，另一个个公司是是00.118，这是根根据长期期数据统统计定的的目标。我们公公司如果果软件要要做大，那么软软件公司司这个

38、比比较常用用的指标标千行行代码缺缺陷率应应该关注注一下，不然很很难比较较我们公公司与其其他公司司的软件件质量有有什么差差距。（我们软软件开发发部有一一个相关关的质量量目标：代码问问题发生生率，1个问问题/5500行行代码，这个数数据应该该长期统统计一下下）。另外，代代码缺陷陷率应该该是有上上下限的的，不是是越小越越好，因因为下限限如果过过小，那那么 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 质量量管理的的成本将将会不可可承受。4）比较较实用的的项目管管理的解解决方案案 首先先要形成成项目管管理的观观念项目目 HYP

39、ERLINK /incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团队观念念、项目目协调观观念、项项目组合合观念。 制作作和使用用项目管管理的表表格（模模板） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%BB%E1%D2%E9 会议纪要要表、需需求变更更申请、工作分分解结构构说明等等。 明确确项目管管理制度度进度、成本、分包知识共共享、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟沟通、文文档 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF

40、%D5 风险、质量、变更 最好好能使用用项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%DC%C0%ED%D0%C5%CF%A2%CF%B5%CD%B3 管管理信息息系统 要掌掌握项目目管理的的知识和和工具知识识：如PPMBOOK。工具具：如MMs PProjjectt。5）项目目管理成成熟度模模型一、通用术术语阶段段。二、通用过过程（流流程）阶阶段。三、单一（或者通通用）的的方法论论阶段。四、标杆（或者基基准、可可定量）管理阶阶段。五、持持续改进进阶段。我们们公司实实施Isso90000质质量体系系后，应应该属于于第二阶阶段吧。6）系统统集成商商的选择择

41、用户户在选择择系统集集成商时时，主要要考虑如如下因素素（台面面后的关关系除外外），这这对撰写写投标书书和选择择下级分分包商会会有帮助助： 项目目经验 资资质 技技术实力力，有自自主产品品者的实实力强 用用户数以以及相关关的证明明材料 财财务状况况 近近三年的的营业额额 近近三年的的现金流流 近近三年的的支出情情况 项项目管理理能力 企企业对项项目的重重视程度度 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理能力 项项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%D6%CA%C

42、1%BF%B9%DC%C0%ED 质量量管理计计划 项项目 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%BD%F8%B6%C8%B9%DC%C0%ED 进度度管理计计划 技技术方案案 实实施方法法论 对对需求的的理解 具具体的实实施方案案 与与合作伙伙伴的关关系 维维护与升升级的安安排 报报价 报报价的依依据 价价款的总总额度 付付款方式式 价价格折扣扣 售售后服务务安排7）项目目的变更更（包括括产品需需求变更更）项目目变更（需求变变更）是是必然要要发生的的，所以以，不要要问客户户是否发发生了需需求变更更，而要要问我们们是否预预测到了了这种变变更。目目前一些些项目

43、管管理水平平较好的的公司已已经完成成了“害怕变变更管理变变更欢迎变变更”转变，靠低价价中标，靠变更更挣钱。应该把把需求变变更流程程和需求求变更单单写入合合同。8）价值值工程VF/C VV=功能能成本比比（性价价比），F功能能，C成本本。为了了提高VV，有多多种办法法：a）F，C提升升功能的的同时降降低成本本，这种种办法当当然非常常好，但但是实际际要这么么操作非非常困难难。b） FF，C功能能不变，成本降降低。我我们开发发系统，用。NNet技技术和开开发人员员完成 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=Java JJavaa系统的的完全一一样功能能就是一一种例子

44、子。 控制制干扰集集中时间间处理邮邮件和电电话告告诉伙伴伴进行 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟沟通的时时间每每天的工工作有序序化 学会会说不 有效效利用等等待时间间 对自自己的时时间管理理业绩进进行奖惩惩9）项目目资源的的平衡资源平衡衡有三大大原则 不可可储备资资源优先先使用 稀缺缺的资源源优先用用在关键键路径上上-好钢钢用在刀刀刃上 非关关键路径径上的资资源要释释放给关关键路径径13）人人员的知知识地图图在组组织项目目的人员员时，人人员的知知识地图图非常有有用，有有了这样样的知识识地图，在成立立项目 HYPERLINK /

45、incsearch/search.asp?key=%CD%C5%B6%D3 团团队并分分配工作作任务时时，就可可以综合合考虑个个人的能能力和兴兴趣，这这对和保保持团队队士气和和人员的的培养都都有帮助助。知识识地图的的作用远远不止项项目管理理中的这这些作用用，它对对平衡公公司工作作授权、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4 人力资资源招聘聘工作，人才培培养、人人员绩效效评估等等都能起起到重要要的参考考价值。知识地图图的绘制制方法可可以按照照如下步步骤进行行： 各个个部门绘绘制部门门的知识识地图 每小小组各派派1

46、至2名代表表参与讨讨论企业业的知识识点 代表表将反馈馈意见带带回组内内，调整整组内知知识点 各组组代表再再牵头形形成企业业知识地地图 按照照知识点点（主题题）的不不同，形形成若干干个虚拟拟 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C9%E7%C7%F8 社区分列列出个人人在各知知识点的的兴趣 定期期审查知知识地图图（目目前，已已经有一一些公司司已经引引入了知知识地图图）14） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理的三大大能力 领导导能力 确确定团队队的方向向 协协

47、调思想想 激激励和鼓鼓舞 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通通能力 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理70%-900%的时时间用在在沟通上上 平衡衡能力 协协调能力力、谈判判能力知识地图图样子如如下：15）有有效授权权的要点点 创造造授权文文化管理人人员心态态的自我我调节引导各各级管理理者明白白授权的的必要性性创造授授权和勇勇于承担担责任，创新的的气氛 公开开授权授权的的范围是是明确的的授权是是公开的的，公开开的 HYPERLI

48、NK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通通授权双方对对授权的的目的有有相同的的理解事先确确立绩效效评估的的基准事先确确定报告告期 择人人授权授权者者了解受受权者的的能力授权者者了解授授权者对对权力的的期望 择事事授权，择时授授权哪些事事是可以以授权的的，哪些些不能授授权技术类类的决策策都可以以授权吗吗？如何何控制 授权权后的支支持要有有度需要时时提供帮帮助和支支持不需要要时不要要过多地地 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8 沟通和检检查关怀失失当：你你的计划划与某某某说了吗吗根据受受权

49、人的的成熟度度决定报报告期避免下下属反授授权：钱钱总，您您看这个个事应该该怎么定定？16） HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%CF%EE%C4%BF%BE%AD%C0%ED 项项目经理理的两大大角色管理者领导者主内主外注重任务务主重人注重过程程注重目标标与结果果稳定性（计划、人员、范围）灵活性例常处理理例外处理理逻辑/科科学思维维形象/艺艺术思维维17）自自助餐式式绩点激激励方式式这种种激励方方式是根根据马斯斯洛激励励模式为为理论基基础，针针对了中中国人的的特点进进行设计计的。这这就是自自助餐式式绩点激激励方式式。其基基本思路路就是把把每个员员工对公公司

50、做出出的贡献献（绩效效）转化化为积分分（绩点点），每每当积分分累计到到一定数数额时，就可以以兑现公公司提供供的一种种福利套套餐。这这些福利利套餐是是根据马马斯洛需需求层次次模型制制定的，分5种层次次，有低低层次的的，比如如现金奖奖励、公公积金、保险，也有高高层次的的比如允允许带家家属的旅旅游机会会、带薪薪度假、 HYPERLINK /incsearch/search.asp?key=%C5%E0%D1%B5 培训机会会、工作作岗位选选择机会会、公司司一段时时间的配配车等等等。为了了保证福福利制度度有一定定的导向向性，还还可规定定兑现的的积分分分布在各各个需求求层次的的比例。18）马马斯洛需需求

51、层次次模型的的新发展展随着着管理的的研究与与发展，马斯洛洛需求层层次模型型中各个个层次的的内容也也在丰富富和调整整。近两两年管理理理论中中越来越越看重家家庭因素素对个人人的影响响，在马马斯洛需需求层次次模型中中，社交交的需求求中包含含了这部部分，所所以在进进行项目目奖励时时会设计计诸如允允许带家家庭成员员参与的的免费旅旅游、允允许带家家人的聚聚餐、资资助员工工的家人人和孩子子等方式式。19）最最具有激激励效果果的一句句你的的生活是是我的，请你安安心工作作；我的的公司是是你的，请你放放心去做做。这是是某企业业的一位位老板对对他的手手下说的的一句话话，试想想有哪个个员工会会不期望望老板对对他说出出这样的的一句话话？从马马斯洛需需求层次次模型看看，这句句话覆盖盖了从低低到高各各个层次次的需要要。20）项项