企业集团全面预算管理案例研究

1、公司集团全面预算管理案例研究 【摘要】预算管理模式随着经济的发展和公司经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数公司所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，摸索如何有效地使用全面预算管理，不断提高公司预算管理的效率和提高预算管理的效果。 【核心词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析 一、引言 “创新驱动、转型发展”是将来经济发展的基本规定。如何顺应这种规定，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个公司特别是作为市场化运营主体的公司都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发

2、公司发展活力的目的，公司需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代公司重要管理工具，对于公司经营效率提高，经济效益增长起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改善和不断提高应视作为公司财务工作的重点。 二、全面预算管理发展、内涵及其意义 （一）预算管理发展 预算最初是英国财政管理的工具，当时的重要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断发展，公司规模不断扩大，导致某些公司浮现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使公司谋求对市场进行预测，筹划内部生产能力与外部市场需求相协调的措施。预算管理逐渐被引入现代公司管理中，用于指引公司的筹划、协调和控制等活动。杜

3、邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入公司管理，不久成为大型现代公司的原则作业程序。 随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化限度逐渐提高。一方面公司规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面公司外部经营环境瞬息万变，竞争更趋剧烈。这些变化对公司管理提出了新的规定，规定公司将对的决策放在公司经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。 在此环境下，预算管理开始逐渐倡导参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目的更加贴近经营实际，同步提高了预算执行者对预算的结识，可以达到公司资源合理配备和有效运用。预算

4、执行成果与实际经营和管理目的之间的差别，也被作为对下层公司和部门业绩评价的根据，并且评价成果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者后来的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有鼓励性的预算目的，可以更好地鼓励员工，提高组织绩效。 由此开始，预算管理开始奠定了其在公司内部控制的核心地位，成为“能将组织所有核心问题融合于一种体系中的管理控制措施之一”。预算管理模式逐渐趋于成熟，从老式的经营预算逐渐发展为全面预算管理。 （二）预算管理内涵 全面预算是指公司在一定期期内（一般为一年或一种既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现公司的目的利润为目的，以销售预测为起点，进

5、而对生产、成本及钞票收支等进行预测，反映公司在将来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实行的预算管理模式，凭借其筹划、协调、控制、鼓励、评价等综合功能，全面贯彻于公司的经营战略。全面预算管理的过程是公司战略目的分解、实行、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可;全面预算管理的推动是螺旋上升的过程，需要根据实际状况不断积累经验逐渐提高。 （三）预算管理意义 （1）有助于战略目的的具体化和更具可操作性。公司战略在任何一种现代公司中都应当居于核心地位，其她的管理系统都要服从和支持

6、公司战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目的为基本。通过年度预算或中长期滚动筹划，可以将公司战略性、全局性的目的逐渐分解为不同阶段性的目的，并根据不同阶段需要实现的目的有针对性地配备公司的资源。预算的安排具有短期性，将其与公司长期的发展战略结合起来，可以使战略实行途径更为清晰，也有助于有效推动战略目的的贯彻。 （2）有助于公司管理水平的提高。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应当是一种全方位、全过程、全员参与编制和实行的管理模式;整体的预算目的应当分解到下属公司，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才干渗入到公司平常经营的各个方面，真正做好公司平常经营的事

7、先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐渐得到提高;并且通过有效的管理，也可以提高公司运营效率、进而提高公司的价值。 （3）有助于提高公司市场竞争能力。公司作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同步也是一种复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理措施。通过对公司资源的有效配备和使用，提高资本和资产的使用效率，不断减少产品成本，实现可持续的内涵式发展，让公司在剧烈的市场竞争中处在有利地位。 三、全面预算管理在上汽集团的应用 （一）案例简述 上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”）作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进

8、经验，不断创新公司管理手段，不断提高管理精细化限度。把预算管理作为公司管理的基石，将全面预算管理作为平常管理工具。通过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。 （1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。涉及预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团近年预算管理经验基本上逐渐提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，公司数量也不断增长，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理规定，提高预算管理效率都起到了积极的作用。 （2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预

9、算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一种预算管控环节都作为重点工作来贯彻，把每一种预算管控环节都做好，均有自己的特色，保证预算管控系统平衡地、有效地运营。 （3）上汽集团全面预算管理平常运营和管理。全面预算管理是公司管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其她管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控贯彻到公司经营的各个方面，并且要让预算管理理念渗入到公司各项管理系统中，渗入到公司文化中，这样才干发挥全面预算管理最大效用。 （二）上汽集团全面预算管理实践 （1）建立具有上汽特色

10、的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同步，十分注重借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中涉及全面预算管理模式。因而，在合资经营的同步，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（涉及制度、流程、执行跟踪的措施和措施等）;并积极将其用于实际经营管理中。 集团将这些成熟的预算管理措施付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际状况，逐渐形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购公司数量也在不断增长，但是上汽预算管理的理念和措施却能不久的在新公司中得到应

11、用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。 （2）全面预算管理得到集团高度注重。集团管理层对预算工作的注重和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层注重，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才干得到有关公司、部门的支持，全面预算管控才干得到有效履行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头贯彻预算目的的制定工作，负责预算编制总体规定的下达。年度预算目的通过多次“由上而下、由下而上”的充足沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作报告

12、、还是考核评估等具体工作，管理层都以预算目的的执行状况作为重要评价根据。这些都充足体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目的为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。 （3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了老式的管理理念和思维措施，把市场机制引入公司内部管理，精细有效地整体优化了公司的管理构造、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正贯彻到实处，极大地调动了广大员工的发明性和积极性。“经营者”管理模式突出公司管理的精细化，并且以“经营体”管理目的为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理

13、理念相通。 上汽集团下属A公司是“经营者”管理模式的先行公司，实行的总体构思是按市场法则建立内部顾客关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工构成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成公司内部的“经营者”;在此基本上，变化公司原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到公司有关管理资源和技术资源的最小运用单位。通过这种变化，给员工的思维和行为方式带来了主线转变，由被动生产转为了积极经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。并且该模式将公司资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，根据成本效益原则，合理运用和管理资源，减少资源的挥霍

14、，减少成本。“经营者”管理模式在该公司通过几年的实践后，公司管理水平得到了较大提高，公司的经营效益也得到了很大提高。 （4）做好目的的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目的的跟踪分析，并且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要进一步挖掘导致偏差的经营实质。这样才干更有效地反映公司经营过程中所存在的风险和机会;然后及时把这些信息提供应管理层，为管理层作出精确的决策提供支持。对于预算目的的跟踪，也不仅限于财务数据，还规定对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完毕状况的同步，还要关注业务的完毕状况（如销售订单的获得状况）;生产运营的

15、效率状况（如单台产品的制造费用），并通过与先进公司的对比，寻找差距并积极改善。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，并且关系到公司经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和进一步的分析，才干对公司经营状况和将来发展趋势有精确的判断和预测。 （5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋剧烈，公司生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造公司，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体涉及分产品的利润表、资产负债表、钞票流量表、构导致本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，公司会越来越多地规定进行多维度、全方位的

16、比较和分析。这些变化导致老式的Excel手工分析模式越来越难以满足需求，为了提高预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。 上汽集团本部实行了SAP系统及其她辅助系统（如电子PR系统、采购E-Purchasing系统等），对本部费用特别是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业务部门和有关业务链共享;可以通过系统积累强大的基本数据，为事前、事中和事后全过程控制提供根据。 上汽集团在合并层面实行了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。一方面，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属公司预算、预测信息;另一方面，通过预算预测科目系统化

17、，保证数据精确、构造稳定、关系可靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，并且大大提高工作效率。 由于信息系统的使用，使得平常预算预测工作效率得到了提高，为财务人员完毕从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变发明了条件。 全面预算管理工作在集团内的履行和不断完善，保障了上汽集团经营目的的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较迅速增长;集团持续9年入围财富杂志世界500强公司榜单，且排名不断提高，位列第85名。 四、全面预算管理需要改善的问题 （一）强化预算目的管理 预算目的是公司战略的分解和具体化，是将

18、来公司经营成果的量化体现。体现的是公司的战略意图，反映的是公司的经营实质。可是在有些公司的预算管理实践中，预算目的和实际经营成果差别很大，从而导致预算目的流于形式，无法衡量公司经营的优劣，也无法用来指引公司提高经营效率、改善经营成果。究其因素，重要是对于全面预算管理的结识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有结识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目的是公司的发展战略，核心是公司的经营管理的全过程。只有把预算目的和公司战略、经营实质结合起来，才干更好地反映出将来的发展趋势，才干更有效地为公司发展配备资源。这样编制出来的预算目的，才会是真实的、精确的;这样的预算目的才可以

19、在公司后续经营过程中真正起到监督和控制作用。 （二）强化预算执行管理 全面预算管理是一种完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一种环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发既有些公司对于预算编制注重，花了相称多的人力和物力讨论和拟定预算目的。可是在预算目的实际执行过程中，却存在不少问题。最重要的因素是缺少对预算目的持续和进一步的跟踪，及时反馈实际经营和预算目的的偏差。 有些公司所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析;只注重偏差所在和具体金额，并没有进一步比较实际经营和预算假设的偏差，进一步分析导致偏差的因素，也没有根据分析作出对将来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆

20、积，无法予以管理层提供经营决策上的支持。 做好预算管理目的编制很重要，但预算执行更是一种重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才干真正发挥预算目的对于公司经营的控制和引导作用，才干有效地通过差别分析寻找出公司将来经营中的机会和风险。可以说，公司的平常管理就是分析预算的实际成果与预算目的之间的差别，寻找因素并竭力解决差别的过程。 （三）强化预算管理结识 全面预算管理工作能否做好，重要依赖组织的保证。但是在实行全面预算管理工作中，仍然存在有些公司缺少全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于觉得全面预算应当是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些公司的生产、销售等部门并不参与预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的成果，导致公司编制的预算缺少约束力和可操作性。 全面预算的组织管理体系，从主线上反映了一种公司管理层对全面预算的结识水平。只有当公司的管理层对全面预算管理有全面的理解，对预算管理工作足够注重，公司的预算工作才干真正得到组织保障，预算管理才干得到