VC公司的物流与供应链管理困境分析课程

1、 课 程 设 计课 程： 企业物流治理A 题 目： VC公司的物流与供应链治理困境分析 年级专业： 小组编号： 03 学生姓名： 指导教师： 提交日期 2013 年 6 月 20 日 目录 VC公司的现状介绍 第一节 SWOT分析 第二节 波特五力竞争模型分析第三节 VC公司的供应链模型第二章 VC公司物流及供应链存在的问题及解决对策 第一节 供应商评选治理 第二节 采购前置期与运输方式 第三节 BOM及VC公司的订货方式第四节 供应链库存状况第五节 市场需求与打算第六节 与第三方物流合作第三章 VC公司物流与供应链治理措施的展望VC公司的物流与供应链治理困境分析摘要：通过对VC公司的整体现状

2、及物流与供应链治理的分析，找出该公司年度销量下滑、利润急剧下降以及面临巨大的销售压力和成本压力的问题，探究问题背后缘故，依照公司差不多情况和周边环境找出适合的解决方法，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该公司尽快适应市场的变化，提高经济效益。第一章 VC公司的现状第一节 SWOT分析11 S（strength）优势在组织结构，VC公司是V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T市。公司最高决策层董事会由中外合资各方的代表组成。公司的日常运营由常务委员会治理。具体结构如下图1：图1 VC公司组织结构图图1 VC公司组织结构图董事会常委会研发采购生

3、产销售质量财务人事物流在比较完善的组织结构下，其物流部门依照销售部门提出的需求信息，结合工厂生产情况制定生产打算，依照其他部门传递来的技术信息维护BOM 清单，发出零部件的订单，操纵零部件与在制品库存，与第三方物流合作治理运输、仓储、包装等物流环节，并进行各类分析，优化公司的物流治理工作，其结构图如图二：物流物流生产打算物流优化技术预备零部件打算物流操纵图2 VC物流部门组织机构图在产品市场和产品特点方面，VC公司以提供符合中国市场需求的高品质轿车为己任。公司产品分为6大系列，数十个品种，同时仍然在不断升级现有产品，不断增加新车型。作为名列前茅的汽车制造商，VC公司一向以优良的产品质量受到好评

4、。公司的产品汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成。产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。 关于中国消费者来讲，大部分顾客第一次拥有自己的汽车，他们不仅仅把汽车作为交通工具，更把它视为家庭拥有的奢侈品。与国外成熟市场相比，产品宣传和对制造商的印象在中国汽车的销售中占着更大的比重。在供应商方面，公司有着庞大的零部件供货网络。这些供应商分为海外和本地两部分。海外供应商总数大约为二十多家，遍及欧洲、美洲、亚洲和非洲，在国内，VC 公司直接操纵着约450 家零部件供应商。这些直接供应商又从数量更加巨大的二级、三级供应商处采购原材料。那个庞大的供货商网络地域分布广泛

5、，遍布全国，他们中的多数（大约为80 % ) 在T 市附近的省份中。在销售渠道方面，公司的产品是通过销售部门在T 市的总部发往遍布全国的24 个分销中心（SC-1SC-24 , SC ：Sale Centre 销售中心），再由这些分销中心按照总数近千家经销商的需求进行分配。最终汽车通过经销商的手出售给客户。 12 W(weakness)弱点从VC组织结构中，能够看出，若不随公司的进展而进行结构改革，过多的平级部门使得各个部门的衔接工作容易出现问题，责任落实会出现偏差。再者，该企业的供应商有海内海外两个部分，且在国内公司直接操纵的供应商约有450家，在治理面难免有所疏漏，难以顾全，供应商的评审工

6、作也有待加强。采购前置期不管在国内依旧在国外都有待缩短，来节约运转时刻提高经济效率，采购方式也不合理；存在销售部门的市场需求预测与实际市场需求误差导致生产能力的白费以及库存的积压，最后引起各部门不能协调运转而出现矛盾；最后确实是各部们的信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。 O(opportunity)机会消费者有限的经济能力促使他们把目光更多地停留在价格低一些的产品上，却对提货时刻要求专门高他们希望能在拍板之后赶忙开车回家，甚至情愿付出一点点额外的款项。这是公司赢得消费者的一个绝好机会，在满足顾客需求后更容易得到顾客的信任。中国改革开放进行中，经济进展迅速，人们的收入水平提高的速度快，汽车

7、市场依旧宽敞，政府也对物流加大了支持力度。14 T(threat)威胁进展势头良好的中国市场吸引了越来越多的行业投资，竞争者纷纷加人，使竞争加剧。这些竞争者有早期进入者培育起来的良好的市场基础，借鉴先行者的经验，更细致地分析市场需求，不断快速更新产品。同时，他们联合多年来逐渐进展起来的零部件供货商，以更低的成本制造产品，这是要紧的威胁。第二节 波特五力竞争模型分析中国汽车市场大量潜在的竞争者中国汽车市场大量潜在的竞争者现在汽车企业之间的抗衡（行业内的竞争也相当激烈）供应者 代用品购买者汽车零部件供应商讨价还价的能力新加入者的威胁购买者的讨价还价能力代用品或服务的威胁图3作为较早进入中国汽车市场

8、的VC公司来讲，随着市场的不断成长，越来越多的竞争者加入使市场竞争加剧。同时，消费者随着收入的增加、消费水平的提高，关于多样化的产品需求日益强烈。还有零部件供应商的讨价还价能力也越来越强。因此为了形势的需要，公司需要对产品结构进行改革创新以及提高高水平的服务进而培养顾客的忠诚度。第三节 VC公司的供应链模型销售部门销售部门物流部门供应商生产部门第三方物流合作运输治理仓储日常要货销售预测生产打算生产打算的执行采购部门整车销售、市场开拓、市场预测、协调成品物流图4 图中的物流部门是供应链的核心，与各部门都有直接的联系，明显能看出物流部门也是问题的聚拢地。在多方联系中，信息的正确有效地传递以及关于市

9、场需求预测与生产打算、实际需求相适宜显得至关重要。第二章 VC公司物流及供应链存在的问题及解决对策第一节 供应商评选治理 11 供应商评价、选择步骤VC公司如此多的供应商，为幸免出现混乱以及保证供应商的质量，如何选择供应商成为构建供应链集成的一项重要的工作。因此一套差不多的选择流程与步骤是必须的。下面图5是供应商评价与选择步骤。分析市场竞争环境（需求、必要性）分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立供应商评选小组供应商参与评选供应商选择实施供应合作关系工具技术反馈反馈比较新旧供应商；修改评价标准图5 供应商评价、选择步骤12 供应商的评价标准不管如何选择供应商，

10、总会存在一个具体的评价标准来衡量他们的好坏优良。具体评价标准见下表1：VC公司合格供应商评审总表供应商代号供应商名称商务合同履约程度 订单满足率 信息及时传递率对紧急需求的响应能力 应对变化的柔性意见及时回复率物流 准时交货率送达完好率订货前置期长短距离位置存货策略包装合理性 物流成本高低 快速递送能力 质量来料批次合格率 来料抽检缺陷率 来料在线报废率 来料免检率 质量检验报告完整性 退批率质量保障体系技术能力产品技术先进性生产打算协同性产品技术支持能力新产品研发创新能力生产工艺技术质量治理技术第二节 采购前置期与运输方式1. VC公司不同采购渠道的前置期比较1.1 采购前置期概念从采购的角

11、度来看，自向供货商发出采购订单直到物资交到指定地点为止的这段时刻被称之采购的前置时刻。换句话讲，从客户向供货商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时刻总和便是前置时刻。 1.2 国内和海外采购周期比较 VC公司的零部件采购周期依照供应商的地理分布不同，分为两-国内采购周期和海外采购周期。 国内供应商的采购前置期：1周（生产和公路运输） 国外供应商的采购前置期：海运10-11周（生产出口报关5周，海运4-5周，进口通关1周），空运7周（生产出口报关5周，空运1周，进口通关1周） 1.3 实际交期的长短与前置时刻 由此，我们能够观看出一点，实际交期的长短与前置时刻有专

12、门大的关系。差不多上，我们却能通过有效的治理方法来阻碍整个交期的长短。构成交期的差不多要件：交期是由以下六项前置时刻所构成，所有前置时刻的总和又称之为累积前置时刻：行政作业前置时刻、原料采购前置时刻、生产制造前置时刻、运送前置时刻、验收检验前置时刻、其它零星前置时刻。 (1)行政作业前置时刻：行政作业所包含的时刻是存在于采购与供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及预备工作。 (2)原料采购前置时刻：供货商为了完成客户订单，也需要向他自己的供货商采购必要的材料， (3)生产制造前置时刻：这是供货商内部的生产线制造出订单上所定物资的生产时刻。 (4)运送前置时刻：将物资从供货商的生产地送

13、到客户指定交货点所花费的时刻为运送前置时刻。 (5)卸货与检查：要紧在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。 (6)其它零星的前置时刻：包括一些不可可能的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预留的缓冲时刻。（物料采购点的计算公式：采购点=物料需要量（平均销售量进货期时刻）+安全库存）式中：安全库存量平均销售量保险天数 ；经济订购量计算公式：（其中D某段期间需求量；S-每次订购成本及费用；I-单位存储成本占商品成本的百分比；C-物料的单位成本） 2 采购成本治理 2.1 采购成本构成（如下图图六所示）2.2 供应价格阻碍因素2.2.1 概念所谓供应价格是指供应商对自己的产品提

14、出的销售价格。阻碍供应价格的因素要紧有成本结构和市场结构两个方面。成本结构是阻碍供应价格的内在因素，受生产要素的成本，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等阻碍；而市场结构则是阻碍供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术进展水平等，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术进展水平及法规制约等。市场结构对供应价格的阻碍直接表现为供求关系。市场结构同时又会强烈阻碍成本结构；反过来，供应商自己的成本结构往往可不能对市场结构产生阻碍。其具体阻碍因素如下图7所示：客户与供应商的关系阻碍因素规格与品质采购物品的供需关系客户与供应商的关系阻碍因素规格与品质采购物品的供需关系

15、付款条件采购数量多少供应商成本高低低交货条件生产季节与采购时机生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量供应市场中竞争对手的数量图7图72.3 VC公司采购现状和存在问题2.3.1 采购现状 VC公司在海外、本地都分不拥有庞大的零部件供应网络。大部分的海外采购订单由集团总部和集团南美分公司负责，但值得一提的是这其中还有部分最关键的部件由其他供货商提供。而这些供应商尽管数量不多，却是尤为重要。而在国内约450家供应商受VC直接操纵，同时这些直接供应商下面又分管着数量更为庞大的二级、三级供应商。覆盖区域之宽敞可见一斑。同时，采购时运输方式的选择是和国内外采购周期的长短紧密相关的，然而VC公司并不把

16、所有供应商本身的原材料采购期考虑在他向他的直接供应商订货的前置期内。2.3.2 存在问题（1）部分采购方式落后，不能满足进展需要。目前VC公司的较小的海外供应商采取了“散件订货”，即按照产品类型向供应商定购对应的一整套零部件。在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。订货的单位是一部整车零部件。当订购一整车中某些零部件丢失或损坏，那其他的零件就不再使用，变成库存零部件存储起来。 但最大的的海外供应商OS-1和OS-2仍然在使用“集成订货”方式，即依照整套零部件库存水平的统计值，按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，而不考虑单个零部件的实际库存水平

17、。从而加速了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。（2）采购前置期规定欠妥。材料中提到“所有供应商本身的原材料采购期并不考虑在VC公司向他的直接供应商订货的前置期。”而如此当供应商从订购原材料开始到生产最后送至仓库所用的时刻往往会超过VC公司之前预测好的前置期，这时正如材料中所讲，尽管高库存的状态下，然而却总是出现某一零部件的短缺而最后引起生产打算的临时改变，去制造其他不需要那个部件的产品。而与此同时，供应商则只能采取超额订货和提早生产的方式尽量幸免这种情况，维持合作关系，但显然这如同饮鸩止渴，又间接造成了高库存，高成本。2.4 针对“部分采购方式落后而不能满足进展需要”的解决方案方案一：采纳“散

18、件采购”的方式，通过由MRP系统运算得出单个零部件的需求打算，来对单个零部件进行采购。2.4.1 物料需求打算(MRP)的差不多原理：依照产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时刻；依照物料需求的时刻和生产(订货)周期确定各零部件开始生产(订货)的时刻。当打算的执行情况有变化时，还能依照新情况分不轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业打算。 2.4.2 MRP的工作程序：编制生产打算和主生产打算；编制产品结构图和各种材料、零部件明细表；正确掌握材料、零部件库存资料；规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期、 订购批量；经MRP计算，确定各种物料总需要量

19、和实际需要量；按照物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单 ；MRP的工作流程如图8所示。市场预测市场预测用户订货经营打算主生产打算MRP计算点需要量、实际需要量采购或生产指令产品结构文件库存文件图82.4.3 物料需求打算编制方法MRP的编制能够通过来计算各库存项目的毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的订货打算。MRP计算的净需求量是指考虑该项目的现有库存量和已订货的打算交货量和安全库存量后的需求量，即净需求量=毛需求量+安全库存量现有库存量打算交货量 2.4.4 MRP输入、输出信息MRP系统输入信息应包括以下几部分：主生产打算信息。 外部零部件信息。 独立需求项目预测信息。

20、 库存记录文件信息。 材料清单 MRP的输出要紧包括订货通知单。 方案二：采纳“集成订货”与“散件订货”共存的方式，依照零件需求量来选择不同的采购方式。其中针对消耗量大的零部件采纳“集成订货”，既可省去分次订货的苦恼和运费，又有利于操纵库存，而不至于造成库存过高或零部件短缺阻碍生产销售环节；而对较少使用的零部件采纳“散件采购”的方式。如此在保证零部件满足生产销售需求的基础上，既能够减轻库存压力，又能够增加供应链反应速度，保证采购环节的有序进行。2.5针对“采购前置期规定欠妥”的改进方案方案一：VC公司与供应商建立战略伙伴关系。VC公司应更加关注供应商的利益，认真考虑供应商的采购、生产、运输能力

21、制定合理的前置期，同时，供应商也要依照VC公司的前置期，针对自身更方面的能力做适当的调整。通过双方的共同努力，使供应商逐步成为VC公司重要的一部分（内化过程），使其了解公司整个年度的采购打算，为供应商制定采购打算、生产打算、配置运输能力等方面提供更准确的依据。方案二：VC公司通过适当的增加同类零部件供应商。若VC公司不调整订货提早期，则需适当增加安全库存，以幸免零部件短缺对生产造成的波动。因此，需要选择一些易出现缺货的关键零部件的供应商，从而满足生产的连续性。2.6 针对“部分采购方式不合理”的建议及实施过程建议采取方案二，即采纳“混合采购”的方式。实施过程：首先，分析以往的采购订单，总结出零

22、部件的订购频率和订购量。然后，对订购频率高且量大的零部件采纳“集中订购”的方式，享受价格优势；对订购频率低且量较小的零部件采纳“分散订购”方式，这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件的需求打算来确定订货频率和订货量；关于订购频率高且量较小的零部件采纳“分散订购”的方式，但要特不注意对BOM的实时更新；关于订购频率低且量大的零部件采纳“集中订购”方式，要紧考虑这种订货方式价格优势。2.7 针对“订货前置期治理不科学”的建议及实施过程建议采取方案一，即VC公司与供应商建立战略伙伴关系。适当的增加同类零部件供应商，尽管保证了关键零部件的供应，但却加重了VC公司的库存压力和资金占用。实施过程：双方通

23、过协商，在分不考虑双方利益的基础上，鉴定长期合作协议，包括人员互访等内容，VC公司派出公作人员考察供应商的原材料采购以及生产、运输等制约前置期的因素所需耗费的时刻，同时，供应商的也派员考察VC公司的生产能力、库存水平及销售打算等环节。之后，双方在一同商定订货前置期。BOM及VC公司的订货方式 3.1 差不多现状由于历史缘故，BOM仅仅被用在国内供应商和DB1-DB20这些较小的海外供应商，最大的海外供应商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方式。在集成方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。同时在VC公司的BOM工作范围内，还有汽车产品特色的“装备”概念

24、。具备装备定义的有发动机、变速箱、转向设备、收音机等，同时由于市场的复杂多样性，难以确认该生产型号的车是否需要装备，需要哪种装备。这一切都无法得知，只有通过客户的需求、销售部门的销售打算得出。若采纳集成订货方式，这势必会导致有的原材料供应不足，有的原材料占用过多的库存。显然“集成”订货方式所造成的恶性循环是不能适应现在的形式。如图9:“集成”采购不用的零部件堆积生产加大生产力度市场需求激增原材料短缺紧急采购生产其他不需要那个部件的产品其他零部件供应短缺零部件库存，在制品库存，整车库存增加产品积压，成本居高不下，供应链遭受冲击图9 集成采购恶性循环3.2 改善方案（1）汽车行业的BOM清单专门复

25、杂，当新产品出现时，BOM表也要不断随之更新调整。VC公司的产品B0M能够分到6-7级，甚至更多。最终级不的零部件品种达到数千种。同时，这些零部件还不断进行技术、质量、功能的改进。关于具有时刻有效性的动态BOM表，更应该采取灵活多变的订货方式。（2）销售部门，物流部门会依照库存情况制定打算，采购部门采购原材料会有一段前置期，再加上技术方面的改进与物流操作的实际实施也有一定的时刻差，种种因素都阻碍着零部件种类的数量，这种情况下，紧急采购，临时变更生产打算等等补救措施就不足为奇。相比，“散件订货”的优越性显而易见。如图10。散件订单确立散件订单确立BOM表制定库存情况查询销售预测生产打算制定原材料

26、，零部件实时监控缺少时发出指令库存打算减少，加速资金流转，产品更快响应市场需求VC公司与供应商实现共赢图10 散件订货流程优势 要实现“散件订货”，关注BOM动态表专门有必要。随着市场需求的不断变化、新产品的迅速推出，BOM动态表逐渐成为VC公司物流治理中信息流的要紧方面之一，有着不可磨灭的战略地位。因此，在物流部门有必要设立专门部门，负责处理相关工作，维护、治理、操纵BOM表，保证后续工作的准确性。供应链库存状况4.1 供应链库存差不多情况VC 公司的供应链库存高的离谱不论是零部件库存依旧产成品库存，不论是供应商，依旧公司。有案例中T-55 车型供货的供应商原材料库存情况表，能够发觉，供应商

27、的原材料库存普遍专门高。有些供应商的原材料库存超过2 个月，而有些仅能维持2 周的生产。即使在高库存的情况下，供应商仍然不时地出现原材料短缺。有时甚至需要空运一些原材料，供应商的原材料短缺阻碍到VC 公司的生产。解决的方法通常是临时改变生产打算，制造其他不需要那个部件的产品。现在，突然的变化专门有可能引起其他部件的供应短缺。而VC 公司自己也一直为专门高的库存资金占用而发愁。因此在优化方案中在各个供应链环节上把安全库存设定为2 周。供应链库存优化方案4.2.1 DRP原理 分销资源打算（DRP）是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。DRP从最终用户（POS系统）的需求量开始（只

28、是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化打算，来满足用户需求。其原理如下图11所示：提货单提货单订货合同市场预测社会需求文件DRP生产企业资源文件库存文件订货进货打算送货打算图11实施DRP时，只要输入三个文件，然后依照这三个文件产生两个打算，即一个订货进货打算，一个送货打算，这两个打算确实是DRP输出的内容，也是它的直接成果。有了这两个打算，物流中心就能够进行送货和订货进货，这两个打算的实施，构成了物流中心工作的要紧内容，也是物流中心进行资源配置的要紧手段。通过快速分销，合理配置资源来缩短库存时刻，将库存周期操纵在一定范围之内。4.2.2 现代企业物流库存治理模式“零库

29、存”治理：也成准时制库存治理，是基于在精确的时刻以精确的数量把物料或商品送达指定地点，以维系系统完整运行所需的最小库存。近年来出现了一种新型的库存治理模式供应商治理库存（VMI）。其要紧思想是供应商在用户的同意下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存操纵权。联合库存治理：是一种风险分担的库存治理模式。在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，也体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存治理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。多级库存优化与操纵：基于协调中心的联合库存治理是一种联合式供应链库存治理

30、策略，是对供应链的局部优化操纵，而要进行供应链的全局性优化与操纵，则必须采纳多级库存优化与操纵方法。其方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。第五节 市场需求与打算5.1 VC公司市场需求与打算的差不多概况VC公司必须为它的投资各方争取利益，关于差不多得到投资双方确认的全年打算的更改是特不困难的。由于中国的个人汽车消费者总是适应于近乎“立等可取”的购车方式，系统无法准确预测中长期的客户需求，且VC公司的销售预测能力特不薄弱。由此销售部门结合销售预测与库存情况，所制定出来的“产品需求打算”存在误差，这不可幸免的阻碍到物流部门制定的生产打算。该生产打算考虑到生产部门

31、的能力，零部件的可获得性要素，不但要尽可能的保证销售部门的订单，还要考虑产品的顺利生产而提早四周冻结生产打算。物流部门中期即三个月内打算以销售部门的“产品需求打算”为指导，总长度为一年的打算必须与公司高层的规划相一致。这必定导致物流供应链产生诸多问题。牛鞭效应可见一斑。如图12：公司高层制定长远规划与实际情况不匹配公司高层制定长远规划与实际情况不匹配物流部门的生产打算的准确性得不到保证销售部门中长期预测与实际存在误差生产部门生产的产品型号无法平稳生产市场发生变化，顾客个性化定制的产品型号与生产线上的产品型号背道而驰变更生产打算原材料无法及时供应产量波动，生产能力无法合理利用紧急采购临时变更生产

32、打算采购前置期过长销售部门所需产品来不及生产销售部门临时不需要的产品，半成品，原材料引发高库存供应商难以应付不停变化的需求必须以高昂的费用满足突然增加的订单图12 市场需求与打算流程简析 5.2 改进方案市场多变，过度依靠预测专门有可能导致供应链崩溃。变动的需求，不准确的预测，不可靠的供应商成为企业进展的瓶颈问题，由此，要提高供应链各端的响应速度，必须提升信息的传递速度。将各方通过信息中枢紧密联系。如图13：信息中枢信息中枢经融机构生产商合约生产商零售商物流提供商供应商消费者分销商图13 信息中枢模型另外加强供应链的集成所带来的效益也是十分可观。详见图14：维度维度要素一些效益信息共享和透明性

33、，直接和实时可达性协同打算，预测和补货，联合设计协调的生产打算和运作，采购，订单处理，工程变更和设计补货虚拟资源，物流重构，需求治理，大规模定制，新的服务，鼠标+水泥信息集成新的商业模型工作流协调更少牛鞭效应，早期发觉问题，更快响应意外情况，信任的建立。更少牛鞭效应，更低的成本和优化的能力利用率，改进的服务更好的资源利用率，更高的效率，渗透到新市场，制造新产品效率和有效性方面的收获，更低的成本，更快的响应，改进的服务，更早地抵达市场，响应到更广泛的网络协同打算图14 供应链集成的维度由上得出两个方案：方案一：以两周为周期进行销售预测和零部件的采购。为确保供应链信息传递的预测准确性，必须保证销售

34、预测准确性，因此以“销售预测两周内可信”为依据，制定其他环节的运作打算。当供应链各环节打算的准确性提高时，也就减少了库存的积压等其他连锁反应。方案二：通过对销售预测参考因素的调整和完善，进行更为科学的销售预测。通过对销售预测所需资料的来源，资料的准确度，预测方法，参考因素，不同时刻段市场特点等因素进行合理的选取，以保证销售预测在四周内的可靠性，从而确保生产打算的准确性，进一步减少零部件采购的不准确性，降低库存的占用。第六节 与第三方物流的合作6.1 VC公司第三方物流现状分析VC公司由于其规模的不断壮大，销售量的持续增加，不论是海外供应商依旧国内供应商的数量都在以成倍的速度竞争，对第三方物流的

35、依靠性也越来越大，旗下一级二级三级供应商层出不穷，有的甚至只负责个不关键部分零件的生产。6.2 存在问题（1）第三方物流选择存在盲目性 VC公司与第三方物流合作有专门长的历史。为了推行“0公里销售”打算，提高客户中意度，公司差不多引入第三方物流进行成品车配送。至今，VC公司还有18个签订长期租赁合同的仓库，还需两支专门负责港口和仓库之间的驳运的运输车队，关于临时突增的零件则还要不定期租赁集装箱堆场来满足。此外，与国内供货商到VC公司指定仓库的运输差不多上由供应商自己负责，从而又增加了库存治理的压力。（2）第三方物流操纵力不够VC公司与过多、过小的物流公司合作，尽管利用他们彼此的竞争获得了比较低

36、的价格，然而却不能专门好地整合资源，使服务标准不统一，整条供应链上库存过高，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平，同时又增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力。6.3 解决方案方案一：选择具有一定规模的第三方物流公司。选择大型的第三方物流公司有利于将VC公司所涉及的物流活动进行有效的整合，有利于建立战略伙伴关系，也幸免因突增零部件导致的苦恼。同时，大规模的物流公司在技术上有流通保障，能够提供包装优化等更深层次的物流服务，分工和协作更具有经济性，为VC公司提供稳定、有力、高抗风险能力的保障。方案二：VC公司自建物流服务公司。采纳自建物流公司，有利于公司

37、对物流活动的统一规划，也有利于物流部门从费用中心向利润中心的转化。建议采纳方案一，即选择具有一定规模的第三方物流公司。尽管自建物流公司，有利于提高公司对物流活动的掌控力，然而但采纳这种方式，VC公司仍没有改变要面对多个客户的复杂治理现状，另外，自建物流系统的成本是十分高昂的。附：汽车制造业第三方物流服务商选择的原则 随着第三方物流供应商选择问题的进展和研究，建立有效的评价指标体系的任务越来越急迫。在实际操作中，除了遵循供应商评价指标体系构建的一般性原则，如：科学性、客观性、易获性、全面性、易操作性等等以外，还需要体现专门为汽车制造企业选择第三方物流供应商的原则3。 1、第三方物流供应商评价指标体系必须体现服务型产品的特点，即服务