1：班组建设与生产现场精细化管理(教材)003课件

1、主讲：陈锦河 老師2012.10.27-28班组建设与生产现场精细化管理 继 续 教 育 学 院1课程大纲班组长应具备的管理知识班组长的角色与职责班组长处理工作关系的技巧班组长如何做好工作教导班组长的日常管理技能生产现场精细化管理2班组长应具备的管理知识企业面临的压力与因应之道管理的要素(4M1E) 管理与目标(PQCDSM)管理的四大循环(PDCA)管理理论的发展权变理论3企业面临的压力4如何因应21世纪带来的冲击品质提升创新研发卓越管理5管理的目标效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成

2、本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。交期Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。7管理的问题体系8管理的四大循环Plan计划 PDo执行 DCheck考核 CAction改善行动A10 What 做什么？ Why 为什么要做？ Who 谁来做？ When 何时做？ Where 在那里做？ How 如何做？ How Much 需要什

3、么资源？如何制定计划11行动计划表12管理理论的发展权变理论唯一不变的就是变，没有最好的只有最合适的管理系统理论企业整体是一个系统，要截长补短才能提升竞争力人际关系理论工人是人，高效率的工作来自于好的人际关系科学管理理论工人就是机器，改善工作流程就可以提高工作效率14班组长的角色与职责 管理的阶层班组长的职责班组长在企业中的地位与立场 班组长的角色与自我认知班组长必备的知识与技能班组长的核心价值 (执行力、领导力、创新力)15班组长的职责 提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 确保产品交期 激励员工士气 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题 17班组长 在企业中的地位 班组长是企业组织经

4、营管理活动的基本单位， 是企业最基层的生产管理组织。 班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是 企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。18班组长的立场 班组长的特殊地位决定了要对三个阶层 的人员采取不同的立场： 面对部属应站在代表经营者的立场上， 用领导者的声音说话 面对经营者应站在反映部属呼声的立场上， 用反应部署呼声的声音说话 面对直接上司应站在 部属和上级辅助人员的立场上讲话 19班组长的角色1.学习者 3.建设者2.模范者 4.培训者对自身1.服从者 3.受训者2.执行者 4.协助者对上司1.计划者 4.授权者2.指挥者 5.培育者3.监督者 6.激励者对部属1.支持者 2.配合者对同级

5、2021班组长角色六大变化实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩21班组长的自我认知 班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的 最终实现，因为决策再好，如果执行者不得力， 决策也很难落到实处。 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系的 领导纽带。 班组长是生产的直接组织和参加者，所以既应 是管理骨干，又应是业务上的多面手。22知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度干什么？怎么干？愿意干?24班组长 应具备的三个要求 24班组长的管理陷阱陷阱一：你不能说“不知

6、道” 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个班组长，让部属满意只是一个方面陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲 千万不要“没有功劳，只有疲劳”25班组长的核心价值执行力创新力领导力27执行力落实高层领导决策、目标、战略的能力。比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战 执行力。IBM总裁：一个成功的企业和管理者应该具备： 明确的业务核心、卓越的执行力 优秀的领导能力。ABB名誉主席：成功是5%的战略+95%的执行28你是那一种员工 ?执行 愿景29领导力激发他人跟随你一起工作，以达到 共同目标的能力。领导力就是榜样。30创新力创新是为未来发展、突破、效率而

7、设计的。创新是口号，还是实际行动。狭义创新：产品、服务。 广义创新：改善现有、发掘全新做法。例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀 Nokia动用几百人来想象： 我们可以满足客户怎样的新需求？ 如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？ 怎样改变这个行业的经济规则？31 班组长常犯的错误 (小组讨论)32班组长处理工作关系的技巧基本的人际关系 如何与上司相处如何与同级相处如何与部属相处管理的艺术高效的沟通技巧 有效的激励技术33基本的人际关系A-B-O 模式BAOAwarenessBuy-inOwnership摘自: 林奉漳的 “工作人的另類思考”34如何与上司相处 只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法和

8、意见 了解上司的处境 学会主动汇报-汇报也是沟通 要改变上司不如改变自己 作为部属，职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表示敬意 与上司相处的七大原则35 批评是领导在履行职责，进行换位思考 不要急于_，不要过于计较上司的批评方式 举一反三，触类旁通 不可推卸责任，坦然接受处罚 知错就改，同样的错误，不犯第二次 吸取教训，总结经验 如何面对上司的批评如何与上司相处 力戒消沉36同级间的矛盾是最让人头疼 一点小小事情扯来扯去。 一件重要事情踢来踢去。 本位主义，只关心本部门的利益。 如何与同级相处37注重沟通与协调。不用命令口气。平常多协助同事解决困难。多检讨自己，少检讨别人。以大团队利益为

9、重。不轻易恶语伤人，令对方难堪。平常注意关系的维护。不吝啬称赞对方。如何与同级相处38避免造成以下误区 当部属抱怨时，管理者一起跟着骂，表示同一陣線，表示同情。误区一： 作为管理者和部属们沟通时，实际上没有“个人意见”， 只有“职务意见”。 误区二： 如何与部属相处39勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失 推给部属。适当的时候为部属承担过失，但要表明自己的态度。欢迎部属提出意见、建议、欢迎部属主动来沟通。信任、授权但不失关心、了解、查核。工作方法经常给予指导、培训。工作再忙也要找部属沟通，倾听部属的心声，以改进自己的工作。爱戴部属，但不要讨好部属。不以个人嗜好偏护部属。实事求是正确评价部

10、属功过。 如何与部属相处4041如何领导部属 要懂得运用影响力 要有高度的自信心 要运用无为而为的领导艺术 要尊重每一个部属 要少开空头支票 以身作则、严以律己，不为自己设特权 与部属保持一定的距离 要理解员工疾苦41班组长如何提高影响力力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 权力+能力+領导力42管理的两难现象严格管理亲情管理43对待员工的法则主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、 尊重、激励、培育员工。 有情的领导面对企业交付的工作任务时，应该严格要求按照企业的标准、规定，一丝不茍的完成

11、。无情的管理有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上，现代企业必须用制度管理团队。绝情的制度441.在一对一的情况下责备。2.选择适当场所。3.明白地说出责备的理由。4.提出具体事实。5.听他说。6.不可失于情绪。7.理性、感性的纠正及期望。8.抱着教导部属的心情。指责部属的技巧45如何处理与员工的冲突 自我批评，自我检讨 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让46表达感情。由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应。建立关系。彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。完成任务。为了工作顺利推展，或者

12、达成某种企图、目的。 说明事物。由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。沟通的目的47沟通的媒介48肢体语言的重要性沟通的三要素： 音调 30%， 内容 10%， 肢体 60%49造就良好的沟通模式 沟通媒介或工具 信息 反馈 一个简单的沟通模式发讯者收讯者编码过程 编码过程 解碼过程解碼过程50 能让对方愿意听，也听得清楚！ 避免引起冲突与防备！ 原则说的原则51听的原则 帮助自己了解 帮助对方表达促进对方表达的意愿消除对方防御确定了解对方意思 原则52耐心倾听80/20法则：80%聆听，20%说服。注视对方：有助于集中注意力，还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言。注重肢体语言：

13、微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去。适时地提出问题：可使对方感到你全神贯注地倾听。如：然后呢?最佳表达者通常是最佳聆听者。53沟通的障碍发讯者障碍：语言文化接讯者障碍：兴趣情绪经验偏见沟通渠道障碍：时间压力空间距离组织层级噪音环境54赞美的技巧把握时机：当你发现对方有可圈可点的行为 或事迹，请不要保留地上前表达你欣赏之意。真心诚意：不要言过其实，注视着对方。具体明确：使用一些笼统含糊的字眼，只会让人觉得是礼貌性的应酬话。要差异化：ex.長者、年輕人、商人.55拒绝的艺术学会说不，你的生活将会更美好。直接分析法：直接说明原因, 如自己的状况不允许，环境的限制用一群人来拒绝。巧妙转移法：先表示

14、同情或给予赞美， 然后再提出理由加以拒绝。温和而坚持，不答应也不致于撕破脸。不用_法：摇头或微笑中断。56激励的基本概念激励是领导能力、鼓舞与奖励的结合体， 由主管加以运作后，展示员工的最坚实力 与潜力，使员工产生不断改进工作表现与 成绩的强烈慾望。激励是使人们持续的、有效的完成工作的 艺术行为。激励不是一时的_。57罗森塔尔期望效应 当人得到持久的、浓厚的期望后，会因受到激励而增强信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。 58马斯洛需求理论自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求组织的配合措施59影响员工表现的因素 60激励部属的方式61激励小技巧亲笔写一张感谢便条请上级给员工打一个电话

15、请员工喝茶、吃饭员工取得小进步，立即表扬肯定员工的工作价值经常走走，打打招呼神秘小礼物62激励部属常用的方法 目标激励危机激励愿景激励竞争激励荣誉激励培训激励赞美激励晋升激励情感激励渲泄激励惩罚激励末位淘汰参与激励后院激励 63班组长如何做好工作教导 何谓工作教导为何要对部属进行工作教导工作教导的时机工作教导的方法与技巧64所谓工作教导： 就是通过一系列的活动将知识或技能 传授给部属的有效方法。 何谓工作教导65为何要对部属进行工作教导1.达成目标提升质量效率，达成目标培养第二专长，利于工作调度经验传承，不怕后继无人2.提升部署能力可以分担主管工作培养接班人，有助于主管顺利升迁3.满足自我实现

16、提升向心力，部属更爱戴主管增加成就感，降低人事流动率66 工作教导的时机运用 平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时工作教导的时机67 以往工作教导之各种常用方式 工作教导方式的演进1.口头教导（讲师型）2.做给他看（师傅型）3.一面口头说明 , 一面做给他看（老师型） (但沒有步骤 , 也不重视技巧要领) 68工作教导的方法 1.使他平心静气（一）第一阶段学习准备2.告诉他将做何种工作3.查知他对这种工作的认识程度 4.造成使他乐于学习的气氛 5.使他进入正确的位置 69 1.将主要步骤讲给他听、写给他看、 做给他看（二）第二阶段传授工作 2.强调

17、要点 3.清楚地、完整地、耐心地教导 4.不要超过他的理解能力 工作教导的方法 701.让他试作并纠正错误 （三）第三阶段试作纠错 2.请他一面试作，一面说出主要步骤 3.再让他做一遍，同时说出要点 4.再试作，直到正确为止 工作教导的方法 711.让他开始工作 （四）第四阶段考核成效 2.指定协助他的人 3.经常检查 4.鼓励他发问5.逐渐减少指导，直到他完全独立 工作教导的方法 72班组长的日常管理技能生产准备管理晨会管理生产管理品质管理成本管理 设备管理73生产准备事项 1.工作计划：包括生产产品、数量、交期等。 2.人员准备及调配。 3.制品规范之核对。 4.参考样品或图面以查对产品品

18、质。 5.物料之准备及领用。 6.工模、夹具之准备。 7.设备之点检。 8.生产日程表或生产看板之填记。 9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。10.其他协调事宜。74晨会管理晨会是指利用上午上班的前1015分钟的时间，全体员工集合在一起，相互问候，交流信息和安排工作的一种管理方式 工作的场所 活动发表的场所 用餐的场所 生产总结的场所 开会的场所 培训教育的场所晨会内容晨会地点安排75生产计划的种类主生产排程：月计划：做为材料之准备做为人力需求之准备营业部门与生管部门需产销协调物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP采购部门依物料申购单提出进料计划周计划：做为生产之依据做为生产之准

19、备是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改日计划：每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上， 机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序76月计划77周计划78日计划(生产看板)79生产进度管制的方法数字记录法80生产进度管制的方法区线图81工作站管理的运用82生产进度异常项目及处理对策83生产进度异常的处理使排程更合理化有限产能排程法之运用备料管理之强化缺料分析备料区设置使制程质量稳定防呆式工作设计更及时的制程品质稽核生管更及时严密的制程稽催强化车间现场排除异常故障能力基层主管能力强化强化车间人员积极弥补的意愿心态84制程管制的方式首件检查自主检查 检验站检

20、查 制程巡回检查 重点制程管制 85生产流程各环节控制点制订依制造流程及产品_要求，决定管制项目，作成品质工程表。86查检表：搜集品质的数据柏拉图：找出问题的重点 鱼骨图：掌握异常的原因品质手法的运用 87查检表(Check sheet)为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。查检表的功用：做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为特别调查：盘点流程确认。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。分为记录用、检核用的查检表。88记录用的查检表89检核用的查检表9

21、0柏拉图(Pareto diagram)柏拉图（Pareto Diagram）在1897由意大利人Vilfredo Pareto所创。应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为柏拉图原则。应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。91柏拉图的作法步骤1：决定数据的分类项目与期间决定数据搜集的期间、方法、分类方式。将资料予以分类。步

22、骤2：整理数据将各不良的数目由高至低排序。计算各类别的次数、累积值 比率及累积比率。步骤3：绘制注状图步骤4：绘制累积曲线步骤5：结果分析92柏拉图的作法查检表93柏拉图的作法绘制(1)5000 10000 15000 20000 25000 伙食费零用钱水电费教育费交际费其它94柏拉图的作法绘制(2)95柏拉图的作法绘制(3)96特性要因图由日本石川馨所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。97特性要因图的划法问题机器材料方法环境人员龙骨约60度大骨大要因中骨中要因小骨小

23、要因技术不佳粗心缺乏训练98制程品质分析制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要不良项目作要因分析，研拟改善对策。99不良原因分析图100生产成本的结构 直接材料 生产成本 直接人工 制造费用 101生产成本的内涵1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%70%，在成本 结构中所占的比例最大2.直接人工：直接人工约占总成本的10%20%，是削减成本的第二 大目标3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定费用的多寡 B.

24、水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡5.管销费用：包括办公费用、差旅费、佣金、运输费用、报关费、公关费等102成本改善观念的建立成本意识弱的企业：销售价格成本利润成本意识强的企业： 利润销售价格成本103降低成本的要点降低成本降低变动成本降低固定成本提升产品价值降低原物料成本降低其它费用节省人工费用工程技术提升设计变更工作方法改善原物料之统购议价原物料之替代品库存及在制品管理产量提升良率提升设备预防保养消除浪费节省支出交通差旅简便化节省事务用品

25、节约能源员工人数减少委外加工设备自动化提升素质培育多能工管制加班裁汰冗员效率提升交际应酬平民化电话通讯合理化104降低材料成本的方法合理的存量管制方式半成品库存（WIP）合理化提高产品良率降低材料损耗率提高材料之替代性降低材料采购单价加强仓储管理减少呆料、废料损失105降低人工成本的方法提高工作效率生产线平衡減少生产人员工时损失提高人均产值开发高_产品投资自动化设备兼职人员，契约顾工之使用采用外包作业培养多能工降低人员流动率106降低制造费用的方法动力费：减少不必要的加班消耗品：损坏，以旧换新文具用品：用完、损坏，以旧换新物流费用：妥善安排出货路线人事费：人力盘点加班费、交际费、差旅费：加强控

26、管 :减少下列费用：107降低品质成本的方法108生产设备稼动率统计109设备停机原因分析与改善对策订单不足故障维修换模停工待料其它110生产设备保养与维修 1.将保养与维修作业标准化，并予以培训 和执行。 2. 坚持做好一级保养。（操作工人为主） 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养。 4. 确实的统计、分析设备稼动率。 5. 坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。 （重视慢性损耗。） 6. 做好设备备品/备件的库存管理工作。 7. 推行/落实相关的设备管理活动。111上班前： 应提前1530分钟到厂 先检视部门环境卫生、5S状况 查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划 确认设

27、备、工装是否异常 现场管理者的一天112初上班： 早会 出勤检查 人员士气、仪容仪表检查 人员工作分配现场管理者的一天113上班中： 检视机器、模具、工具是否正常使用及保养 确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导 生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行 产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备 5S工作的保持 报表、图表的填写现场管理者的一天114下班前： 仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目标达成查核 保留适当的思考时间 次日工作计划及工作准备 下班前应检查工作环境及安全管理事项5S现场管理者的一天115生产现场

28、精细化管理现场常见的管理问题如何发现现场管理的问题问题解决的十个步骤工厂中的七大浪费如何杜绝生产七大浪费如何分辨真效率与假效率 解决生产浪费的法宝 116何谓问题？目标与事实之间的差距有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。 117问题的种类看得见的问题118问题的种类寻找问题119问题的种类创造问题120问题处理的顺序轻重缓急之判定：重要不重要急迫不急迫ABCD121问题氷山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存(不可见的)(可见的)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,超时问题的氷山現象122现

29、场常见的管理问题忙的时候很忙，堆货； 闲的时候等待，不够平衡。多样小批量生产，换产频繁，错误连连，效率低。业务改单，开发改变设计频繁，产线叫苦连天。品管抓得严，出货困难，客诉却不少，品管又无法预防出错，不良率及报废率偏高.欠料及待料频繁，来料质量又不稳定。1231.现状必定有值得改善的地方。2.常常为无法做找理由，不如以如何做 而想方法。3.经常提出5 Why 的问题意识。为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反复的思索有没有更好的方法？。

30、9.不要想一步登天，要一步步地改善。如何发现现场管理的问题124显现的看得到的,可感觉,可测量问题紧急对策N次因(近因)对策(治标, 治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的现象潜在的5 Why分解法125问题解决的十个步骤126（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工比如：过量库存什么是浪费127工厂中的七大浪费等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费7大浪费 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业

31、管理界将其形象比喻为“_”。 地下工厂128等浪费待等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 检验作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工待料 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 生产线不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时等待的浪费129搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、_、_等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费搬运的浪费130浪费不良不良造成额外成本 常见的不良浪费现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失不良的浪费131浪费多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费

32、动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 _动作 重复/不必要动作动作的浪费132过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 _损失 辅助材料损失 能源消耗浪费加工加工的浪费133浪费库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成_浪费 _占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象库存的浪费134浪费违背JIT原则

33、制造过多/过早制造过多/过早造成浪费： 造成_ 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力制造过多过早的浪费135如何 分辨真效率与假效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率136个别效率与整体效率能力需求：100件/H137稼动率与运转率稼动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间稼动率越高越好，理想为100%138稼动率以100%为目标稼动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备稼动率。

34、出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备稼动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备稼动率139设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备稼动率81.25%_运转_运转设备1设备3运转率并非越高越好140作业研究作业测定流程经济原则动作经济原则简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。1、方法与程序2、材料3、工具与设备4、环境与条件设定标准时间设定工作标准：工作标准标准作业方法标准作业时间其他要求实施新标准：提高

35、生产效率，并对其进行客观评价，进入PDCA 循环解决生产浪费的法宝* 程序分析动作分析码表法PTS法141标准工时计算公式 实测工时宽放评比正常工时标准工时正常工时实测工时 ( 1 +评比系数 )标准工时正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放 142制造程序的设计制造程序调查绘制制造流程图测定并记录各工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价使改善方案标准化143制造程序的分析整理制造流程。制造流程中是否存在不经济、停滞现象？流程顺序是否合理？制造流程是否顺畅？设备配置、搬运方法是否合理？流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？144工厂布置的基本形式功能式：适用于种类多、数量多的个别生产。流程式：适用于数量多、重复的