初级经理人角色认知的必要性

1、初级经理人角色认知的必要性（一）角色认知至关重要初级经理人是企业领导层的差不多细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着治理职员、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。关于刚刚走上治理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施治理，合理地安排工作，才能在更好地带领职员实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向治理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。 初级经理人多是从优秀职员中选拔出来的，由业务高手到治理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方

2、法，能关心初级治理者顺利地完成工作使命。然而，专门多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是专门清晰。在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，要紧是针对初级经理人做督导技能工作的训练。那个训练中包含多个方面差不多治理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发觉问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励职员、调动职员积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的差不多技能。从那个开展多年的教学项目中能够发觉，初级经理人除了缺乏最差不多的技能之外，对治理职能的理解、对工作时刻的分配等最差不多的常识也不是特不具备。而这些专

3、门训练课程尽管教了初级经理人专门多技术型的技能，但是并没有教授治理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色依旧缺乏认知，这就必定导致训练难以取得突破性进展，治理者专门难发生由量变到质变的转变。【案例】动物进化的质变动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，假如没有实质性的突破，动物的物种就可不能发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的时期，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，通过如此的跨度，才能进入新的境地。（二）6个月的婴儿期刚刚走上治理岗位的

4、初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的差不多角色要求，才能更好、更有效地实施治理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被擢升的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。初级经理人最先被擢升的6个月中，就好比小小孩刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，假如要投保，保费特不高。6个月以后健康正常的婴儿，才能够进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力特不低，特不容易感染病菌和病毒，死亡率特不高，这确实是“6个月婴儿期”成长的阵痛。初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的

5、同时，还要进行团队治理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是治理层最小的细胞和单位，由业务高手向治理高手的转变从那个时刻开始。处在变革的年代（一）“温水青蛙”的实验当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。【案例】温水中的青蛙什么缘故会被煮死把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得特不舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。相反，假如把水烧开后，把青蛙

6、往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，然而青蛙可不能被烫死。点评：正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，确实是危机慢慢靠近的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，确实是在测试生物的神经末梢关于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢关于外部环境的缓慢变化会失去察觉，但是对环境的突然变化会有专门大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有专门强的危机意识，才能够在危机中活过来。（二）在变革的年代，唯一不变的确实是变在变革的年代，唯一不变的确实是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。【案例】物竞天择，适者生

7、存达尔文是一位闻名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发觉地球的生命差不多有几十亿年，但是目前世界上所存在的生物最多只是几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是专门短暂的时刻段。当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能差不多消逝。现在发觉的许多证据讲明，确有专门多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有专门多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始考虑的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体

8、积有关，是不是与这些生物的奔驰速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与那个生物躯体的结构有关？达尔文通过多年的研究发觉，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必定性。依照深入研究积存的数据，他发觉生物能不能存活下来只与一个因素有关，即那个生物能不能够快速地、专门好地适应环境的变化。能够专门好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就专门容易被淘汰。点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的考虑方向是智商灵性、个头体积、奔驰速度、食物种类、猎杀勇猛、躯体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。（三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰

9、者在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我鼓励要“与时俱进”，“与时俱进”确实是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代进展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地进展自我。（四）面对变革的积极心态，归因于内初级经理人面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干职员，今天要变成经理人，要查找自己的缘故而不是查找外部的缘故。假如把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成一般生物，那么，没有能够专门好地适应外部环境的生物

10、会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能专门好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。美国商业周刊调查显示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的进展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。与此同时，1999年美国财宝杂志调查被淘汰的经理人发觉，每年擢升的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。其缘故要紧有以下三个方面： 这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右； 这些经理人过于劳累，他们的工作特不忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右； 这些经理人被淘汰的缘故，有48%左右是因为在人际关系的处理

11、和团队组织的相互关系方面能力不够，而且那个数字还在增加。因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的缘故，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、人际关系占48%。经理人的危机（一）初级经理人的以后初级经理人在被擢升之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，然而他们对处理团队问题不是专门擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能专门好地适应环境，需要被爱护起来，假如爱护不利就可能会被淘汰。初级经理人以后的生存状况可能是： 专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%； 世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和差不多死亡的经理人。（二）经理人对企业的阻碍正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企

12、业进展的治理者、主宰者和阻碍者，同样也是阻碍和拖垮企业进展的要紧责任人。例如，一个高层建筑物，它之因此能够屹立在那儿，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁当然专门重要，但事实上把那个房子立起来的最差不多的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，但是它们起到专门重要的支撑作用，大厦的牢固程度就取决于这些立柱的质量。人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流差不多上双向的，都必须通过中枢神经。关于决策人而言，经理人确实是治理的中枢神经，假如中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的阻碍由此可见一斑。 主宰企业、阻碍企业的最重要的群体是经理； 阻碍企业

13、、拖垮企业的最重要的群体也是经理。（三）经理人的困境经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，舍命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。因此经理人面临着以下两难的困境： 决策层批判经理人太同情职员，不执行命令； 职员批判经理人没有人情味，只顾抓工作。经理人处在如此的困境中，经常会有专门多埋怨，大概“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不行要归罪自己。确实，经理人所扮演的角色确实是如此。因此经理人一定要专门清晰自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。（四）经理人的自救经理人应如何处理好自己、职员和组织之间的关系，并

14、达到企业目标呢？经理人一定要专门清晰自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和职员的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。经理人一定要成为一个学会受气的受气包，假如上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；假如下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。对不同的角色有不同的要求。例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来挽救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自

15、我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。【案例】维多利亚女王与爱德华的妻子英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。有一次她办完政务回到后宫，发觉大门紧闭。她敲门的时候，她的夫君在房间里用沉闷的声音问：“你是谁啊？”女王回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。”结果她的夫君没有开门。维多利亚感到专门惊奇，因此又敲门，依旧夫君沉闷的声音在问：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。”这次依旧没有开门。维多利亚内心明白了，因此又敲门，这次她回答讲：“我是你的妻子，我回来了。”这次她的夫君赶忙打开了房门。点评：维多利亚贵为英国女王，但是回到家里，自己的角色确实是一个女的，是夫君的妻子，是小孩的妈

16、妈。专门多人常常身居高位，而不记得了自己在家庭中的角色，不记得了自己在朋友中的角色。人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角色又需要做出符合角色的行为，如此才能产生正确的认知。因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是： 敢于挑战，突破自我； 自我检视，自我调整； 自我提升，自我超越。治理的内涵(一)（一）治理的定义初级经理人担任重要的治理职责，而治理的实质确实是把一件情况协调做好。假如这件情况太复杂、太庞大、成分太多，为了治理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，然而如此的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有

17、可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这确实是关于同一件情况从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业治理划分得支离破裂，因此就诞生了所谓的人力资源治理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。1按照职能的不同定义治理治理本身确实是一件情况，然而按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业差不多上按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也确实是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产治理，“销”指营销治理，“人”指人力资源和行政后勤治理，“发”指技术研发和项目治理，“财”指财务治理。企业职

18、能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高治理效率和生产力，但是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。治理大师彼得德鲁克有一句名言：“治理不是经济学，不要用经济学的概念去理解治理学问题。”【案例】彼得德鲁克的治理释义举例假如两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得德鲁克认为需要8个小时。因为2个人的工作由4个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。假如工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。第二讲 初级经理人的困境危机（下）治理的内涵(

19、二)治理问题的复杂程度超出了人们的想象。因此从不同的角度定义治理，自然就得出许多不同的答案。治理学在国际上至少有15个学派，它们对治理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括： 治理包含预算、打算、组织、指令、协调及操纵等过程按照职能来定义，治理是包含预算、打算、组织、指令、协调及操纵等的过程，治理能够让企业内部的各项情况有程序地运作。每一个企业都有足够多的资源，甚至有专门多企业有丰富的资源，然而这些资源有没有产生价值，有没有制造利润，有没有制造绩效，却是未知的。资源可不能直接制造绩效，必须通过一个程序进行运转，那个程序确实是工作流程。治理确实是关于工作程序的问题，确实是要把这些资源有

20、效地组织起来，让其有程序地进行运转。 各项情况有程序地运作确实是强调工序、程序的问题。 治理是经理们在办工时刻内所做的情况讲明经理在做该做的事，这是从治理的责任范围来给治理下定义。 治理是吩咐不人你期望他能办到的情况也确实是讲治理是通过不人来完成工作任务，交给不人一个工作去做，讲明治理的侧重点是要对不人进行工作安排。 治理是通过一群人把情况办妥确实是要吩咐不人，而且不仅仅是不人，而且是一群人，通过这一群人把情况做好，突出了治理的范围。 经理通过其他人有经济效益地把情况完成强调的是不仅把情况完成，而且是要制造价值，要有经济效益。【案例】分粥的故事有7个人要分一桶粥。这桶粥不够7个人吃，他们就选出

21、了一位比较厚道、相对公平的人来分。前3天分得专门公平，但是4天后就发生了变化。有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。这时大伙儿又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。但是不管选出的人是谁，那个人总是专门不公平，往自己碗里舀专门多，而让其他人吃不饱。最后，大伙儿又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。但是如此分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大伙儿依旧不舒服，想来想去也没想出好方法。后来，他们请教村里一个智者。智

22、者告诉他们，不管谁来分都行，只要那个分粥的人每次差不多上最后一个拿碗就能够了。结果一实验，那个方法确实特不行，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，因此他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为假如有盛得少的碗，一定可不能被不人端走，那一碗就一定是他本人的了。2从生产治理要素的角度定义治理治理是通过不人把情况办好，而且只有人还不行，还需要物资。生产治理的五大要素包括：“人、机、料、法、环”，“人”是指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。治理确实是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。因此治理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，

23、从而让企业更好地运转。从这些角度动身，治理的定义有以下几种： 治理是操纵着一群工人及工序； 治理是协调人与物资以达成一个目标； 治理需要统筹，是把情况在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业接着运营。3治理到底是什么 有人讲治理是一门艺术，只可意会不可言传； 有人讲治理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学； 也有人讲治理确实是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而那个新的东西确实是企业的利润、企业的价值； 还有的人讲治理确实是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政

24、治问题，而这些政治问题只是公司和治理的政治。图1-1 “治理到底是什么”示意图【自检1-1】治理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也能够有不同的定义，而且，工作性质不同，关于治理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和治理特点，对您所面对的治理下一个定义：您的工作内容是：_您的治理侧重点是：_您对治理的理解和定义是：_4初级经理人的公司政治问题初级经理人和年轻干部大多刚刚走上领导岗位，没有公司政治的意识和预备，结果做事太鲁莽，或者做事太消极；或者随便乱讲话；或者因为工作过于热情积极，反而让自己受到损害。这确实是初级经理人面临的公司政治问题。关于公司政治，需要初级经理人认识到以下

25、几点： 初级经理人必须清醒地意识到，在组织和企业里面，一定有公司政治问题； 初级经理人要学会爱护自己，不要受公司政治的过分损害；不用可怕公司政治问题，要正视它；假如不明白得政治问题，就有可能会成为公司政治和权力斗争的牺牲品； 不要把要紧精力放在公司政治上，也不要期望通过公司政治来获得更多的利益，因为“成也萧何，败也萧何”，假如能够通过公司政治获得更多的利益，也就会因为公司政治而坠入深渊，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。关于初级经理人来讲，为企业制造价值、制造绩效，体现自身的价值、实现企业共同进展的目标，这才是应该努力的“正道”。（二）现代治理的内涵1现代治理的内涵现代治理把过去所有治理的概

26、念做了一个综合，即治理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和职员价值。”其中“运用”一词具有丰富的含义，它能够被理解为： 猎取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升职员技能2企业生态价值链企业属于商业组织、商业机构，赚钞票盈利是其进展中天经地义的目标，因此讲企业的价值和目标在于盈利。专门多企业的企业文化确实是公司价值最大化，而职员进入企业的目的是实现自我价值。职员有职员的追求，企业有企业的追求，每一个追求差不多上合乎情理的。这就需要通过治理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。传统治理过于注重企业目标的实现，过于注重老总和企业股东的

27、价值实现，忽略了客户价值和职员价值。而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和职员的价值。通俗地讲，企业要想赚到钞票，必须要让客户赚到钞票；要想把客户服务好，必须先让职员好起来。否则，职员没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、中意的服务，职员就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户制造更多价值。图1-2 企业生态价值链示意图【图解】在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和职员价值、客户价值维持平衡，才能制造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为职员制造职员价值，职员通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实

28、现企业价值。传统治理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为职员是最重要的因素。实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”确实是企业的价值链。树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能汲取到营养。同理，企业要不断进展，就应该不断地关爱职员，如此职员才能专门好地服务客户，客户才会忠诚于企业。因此，建立中意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是企业的宗旨和目标。企业在关心职员成功的同时，职员也会关心客户取得成

29、功，而客户的成功就意味着企业获得了中意忠诚的客户群，也同时就意味着企业的价值实现。【自检1-2】在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和职员、职员和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，假如某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。请您结合周围的真实事例，分析维持这种关系良性进展的重点在哪里？企业和职员的故事：_职员和客户的故事：_客户和企业的故事：_那个故事给您的启迪是：_维持企业生态价值链“铁三角”关系良性进展的重点是：_ HYPERLINK http:/21/kcjy/A73/html/da1-2.htm 见参考答案1-2（三）企业的职员价值1职职员作的动机和需求提升职员

30、的价值，需要建立学习型组织。杰克韦尔奇认为，“在那个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，因此你要不断地拥有学习的热情。你学习能够懈怠，你也能够不学习，然而你的竞争对手，永久在不断地学，他学得比你更快”。因此，让职员不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。例如每月要求职员读一本书，写1500字的读书报告，举办15分钟的读书汇报会；也能够通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。2职员价值如何体现马斯洛的需求层次理论指出，治理重要的目的之一确实是关心职员实现最高层次的自我实现。职员的要求不仅是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。因此企业需要研究职员

31、的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长打算。3职员中意度的测评现在专门多企业都在做客户中意度的测量，但绝大部分企业没有做职员中意度测评。而且依照差不多测试过的数据，职员的中意度不是专门高，企业显得专门尴尬，这讲明职员在企业中并没有找到家的温暖感，并没有归属感。假如职员的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、职员、客户的“铁三角”关系中，就专门难实现“三赢”局面。4协助职员成功、自我实现，能够实现企业和职员的双赢职员在如此的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，职员自然会有专门高的忠诚度，这确实是从治理的方法来协助职员成功，实现职员的自我价值，从而关心企业和职员

32、双赢。5成君忆园丁治理法写水煮三国的成君忆老师2006年新出了一本像园丁那样治理，他提出治理学有两扇门，一扇门是渔夫式的治理，一扇门是园丁式的治理。 渔夫式的治理其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。在企业中，渔夫式的治理是经理人和职员之间博弈的关系，是对抗的关系，是治理和被治理的关系，是操纵和反操纵的关系，是考核和反考核的关系。专门多采纳这种治理模式的老总、经理人都在埋怨职员积极性太低，企业尽管为职员做了培训，然而由于职员没有专门高的积极性，自我并没有提高。专门多治理者大概搞不清晰职员到底想要什么，这是因为治理者从自己的价值观和动身点来看问题。针对职员的激励、人

33、力资源的开发等差不多上出于企业目标的实现，出于组织的价值，激励职员的目的确实是让职员更加勤奋地工作以实现老总的价值和企业的价值。职员也清晰这是个激励式鱼饵，因此他们会想方设法把鱼饵吃掉但少付出劳动，这确实是治理和反治理、考核和反考核的渔夫式治理。假如企业中治理的上下级关系变成如此一种对立的关系，企业就没有方法发挥潜力了，更谈不上进展了。 园丁式的治理即像园丁照料花园一样去治理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出专门多的精力和汗水，就看起来老师对待学生一样，是辛勤的付出；也看起来父母对待小孩一样，是

34、无私的关爱，都从来没有想到投资回报率的问题。假如企业和老总能够如此来关爱职员，就能培养起职员的归属感和忠诚，也确实是讲治理要施仁政，要有仁爱之心，要爱职员，同时在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的治理营造家庭氛围，如此职员就能发挥出更大的工作热情。6企业操纵企业对职员的操纵通常有以下三种方式： 压迫式就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。 功利式用鱼钩钓着职员，支付酬劳、奖金，但买到的是劳动力。 激励式更多的用一种观赏式的激励鼓舞职员，而不是物质性激励，让职员能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发挥制造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，专门好地奉献自己的工作热情。

35、7对人员治理的变化企业对人员治理的变化分为以下三种： 前工业时代讲究严格操纵、约束和训练纪律性，通过科学治理实现价值，例如汪中求老师的“细节决定成败”的治理理念；张建华老师“向解放军学习，一切行动听指挥”的治理理念，要求每个人都必须像螺丝钉一样，协调、整齐划一。 后工业时代讲究职员的激励，符合马斯洛需求层次理论和XY理论，要调动职员的积极性，讲组织行为学，提供教育训练，提供人力资源开发，提供激励。 知识经济时代属于文化治理时代，要培养职员能够不断学习进步，能够终身学习，企业的人力资源开发更多地去开发职员的制造力和创新力。 表1-1 对人员治理的变化前工业时代后工业时代知识经济时代严格操纵组织行

36、为学习型组织约束治理激励人力资源开发训练纪律性训练职业能力激发制造力以人为本的治理（一）以人为本以人为本是进展的核心价值理念，是企业的行为准则。它不是权宜之计，也不是治理方法或者治理模式，与企业的进展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也确实是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。也确实是讲，以人为本进展理念表现在以下几个方面： “以人为本”是企业选择的核心价值理念，它关于企业而言，是行为准则； 不是“权宜之计”； 不是治理方法和治理模式； 与企业进展状况无关； 与对象无关； 不仅是对他人，也是对自

37、己。总而言之，“以人为本”一定要明确： 不管对自己和不人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段； 假如把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。（二）领导期望与职员行为“热情和冷漠差不多上有感染力的”，治理人员对下属的期望和对待方式，在专门大程度上阻碍了下属的工作绩效和职业进展。一般情况下，下属会按上级的期望去行为，低效治理人员会制造“失败综合征”。卓越领导人处方做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱职员，关心职员实现自我价值，从而实现企业的价值。也确实是讲，每一位领导人都需要处理好自己与职员的关系，让自己成为职员的规划者，为职员的不断成长和持续进展提供平台。实际上，这同

38、时也是领导人在为自我的进展制造平台。职员的成功是领导者成功的基础，不能让职员成功的领导必定不能让自己登上治理的巅峰。因此，做一个卓越的领导人，要掌握以下处方： 关心每位职员选择自己喜爱热爱的工作； 关心每位职员进行人生和职业生涯规划； 为每位职员提供良好的工作环境和条件； 关心每位职员设定工作目标和工作打算； 当职员表现出色时立即予以欣赏和表扬； 关怀职员的态度心理情绪而不仅是工作； 建立主动积极和制造价值的团队文化； 尊重每位职员的个人尊严和工作价值； 商讨制订共同的目标、使命和价值观； 鼓舞相互信任、相亲恩爱和支持沟通； 定期指导提升职员，讨论其职业进展； 关注每位职员的成长，不断持续改进

39、。【自检1-3】请选出正确的讲法：1以人为本是企业处理职员关系的权宜之计。 （ ）2以人为本是企业的治理方法。 （ ）3以人为本与企业进展状况有关。 （ ）4以人为本永久是对他人而言的。 （ ）5企业领导人要建立主动积极和制造价值的团队文化。 （ ）6领导人不可能关心每位职员进行人生和职业生涯规划。（ ）7领导人是企业的决策者，他一人就能完成制订目标、使命和价值观的工作。 （ ）8园丁式治理能让职员发挥更大的工作热情。 （ ）9知识经济时代需要训练职业能力和纪律性。 （ ）初级经理人要让自己的工作顺利开展，首先就要明白自己陷入了哪些角色误区，同时要清晰自己的工作职责，了解自身存在的价值，然后对

40、自己的角色进行准确的定位。做到了这些，初级经理人才能明白自己该干什么，该如何干。初级经理人的角色误区从业务高手擢升为治理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。依照对初级经理人工作的具体情形的调查了解，能够发觉，初级经理人普遍陷入了10大角色误区。 1喜爱抓具体的擅长的业务工作初级经理人往往比较喜爱抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。2责任心强，适应依靠个人努力去完成任务初级经理人往往责任心专门强，喜爱依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。3事无巨细，不善于授权和委派工

41、作初级经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必定导致其精力白费和工作效率降低。4虽有工作目标，但缺乏目标操纵初级经理人尽管有工作目标，然而缺乏对目标的操纵；没有把目标转化为周详的打算，在打算部分缺乏操纵流程。5不善于、不适应做打算初级经理人往往不善于、也不适应做详细周密的打算，尤其没有制订三个以上打算的适应，不能做到“慢慢打算，快快行动”，也不能做到“三个打算，而后行动”，更不能做到“民主式的打算，专制式的行动”。初级经理人在目标和打算方面犯的错误比较多，自己总是专门着急，立即就行动。往往情况还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清晰，还没把各种可能发生的情形都

42、考虑清晰，还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想如何做，如何应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。6救火现象普遍，时刻效率低初级经理人在工作中的救火现象普遍严峻，时刻效率总是特不低。对下属的治理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。7没有通过系统的治理技能培训大部分初级经理人差不多上半路出家，自学成才，无师自通，其治理的技能和治理经验完全依靠于实际工作中的慢慢积存，没有通过系统的治理技能培训。因此，他们多养成了一种适应：凭经验，凭感受，过于感性，缺乏理性的分析、推断、考虑和决断。8不善于建立有效的工作程序、工作团队

43、初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题确实是工作流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的考虑，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是能够做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。9认为对人的治理是人事部门的事初级经理人往往认为对人的治理是人事部门的情况，忘了自己的身份本身就有专门重要的人力资源治理职责。10不善于招聘、选拔、培训、进展、激励等人力资源治理工作初级经理人往往不善于人力

44、资源系统的工作。关于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、进展、激励等工作，包括职员关系、人力资源的规划、素养的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的情况，大概自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就能够了。实际上，这是过去的传统观念，差不多不适应21世纪新型的现代治理实际。初级经理人抓具体，而忘了抓治理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么情况都要拎在手上，导致自己专门忙碌；有工作目标然而操纵不住；不适应做打算，对目标打算的概念不是专门强，到处消防救火。同时，初级经理人也缺乏治理技能，要紧是通过实践积存的治理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源治理也存在问题，这一切

45、差不多上导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要缘故。初级经理人的工作职责（一）初级经理人的工作职责初级经理人的工作职责要紧分布在三个方面，即人的治理、事的治理、辅导上级。假如这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就能够专门好地发挥；假如这三个方面的工作做不行，初级经理人就存在角色认知的误区，也确实是陷入了十大误区之中。1人员治理初级经理人所面对的人员治理，包括人事调配、排班勤务、情绪治理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。例如对生产车间人事的调配，担任班组长的初级经理人的人事调配和治理就包括排班勤务、工人的情绪治理、工人的技术培训、教育训练、技能的训练、安全操作治理、卫生福利

46、、团队建设和保健等，这确实是人的问题。2业务治理业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料治理、设备保养和保全等。生产的现代治理包括三个要素，即成本的治理、品质的治理、交货日期的治理，这确实是初级经理人所面对的业务治理工作职责。3辅助上级辅助上级实现整体绩效的达成，确实是能够向上级反映工作的实际情况，提出一些专门好的建议，做好上级的参谋，而不是只局限于自己的本职工作。过去有专门多上司会对下级讲：“不要管那么多，完成你的本职工作就能够了。”完成本职工作是对的，可这是不够的，初级经理人还需要去进一步提升，站在全局的角度，从整体目标的角度去专门好地辅助上级，做上级的参谋。要不断考虑自己应该做些

47、什么，而且要从企业的整体目标来看自己应该做些什么，而不是框定自己的岗位职责是做什么，其他人的工作就不去管。事实上，因为企业职能的划分，部门之间有可能会出现专门多交叉的地点，也有可能会出现一些空白的地点，这时初级经理人就应该主动积极地辅助上司。【自检2-1】对比上文，对自己在以下各方面进行评定，并写出改进措施。工作职责当前优点当前缺点改进措施人员治理业务治理辅助上级（二）初级经理人的日常工作事项经理人的职责是运用组织和团队。一般而言，团队是小概念，组织则是比较大的概念。彼得德鲁克认为“组织是结合平凡的人来做不平凡的情况”，把平凡的职员组织起来，从而达成企业的绩效，这确实是初级经理人的职责所在。初

48、级经理人日常工作的事项包括六大项。1制订年度工作目标和打算，追踪月进度制订年度工作打算，进行月度追踪，重点在周检讨。要有年度的目标打算，也要有月度的目标打算和月度的追踪，而月度目标打算的实现是在四周中完成的。周检讨是最关键的工作，关于基层干部而言，周打算和周检讨是最有效和最关键的部分。2向下属分解部门工作目标，并关心下属制订工作打算把整个部门的工作目标分解成能够让每一个下属专门好制订自己工作目标的模块，而且最好要让下属制订周目标，以周为周期。年打算遥遥无期，不适合追踪，监督操纵和追踪最有效的周期确实是周。关于在一线的初级经理人、班组长而言，应该去做周检讨，关心职员制订周打算，进行周检讨。3下属

49、的绩效标准设定、评估和反馈，关心下属提升和改进关心下属设定目标和制订打算以后，还要辅导他们设定绩效考核的标准。能够对下属提建议：“你的工作，如何来进行考核，你认为达到什么样的一个标准为合格。”通过交流讨论从而确立并设定指标，然后进行评估与反馈。不是经理人自己拍脑袋，而是要征求职员的意见，因为职员对自己的工作比较了解。但也不是完全顺从职员的意见，一般要采纳民主集中制完成考核指标的设立。4现场操纵监督和职员的行为过程治理关于初级经理人和一线主管，治理的重点在行为过程治理，也确实是现场治理。在生产部门，班组长要不断做视察，不断做巡视，不断发觉问题。在非现场治理的经理人，例如营销团队的治理，营销主管对

50、业务人员的治理，确实是早晨开早会，晚上开夕会。业务人员早晨开会后就去访问客户，晚上回来汇报工作，这一天的活动都要有明确的安排。在每个礼拜五，把下一周的打算列出来，如礼拜一上午访问谁，下午访问谁，有没有通过电话预约，哪些是差不多约好的，哪些是没有约好的，哪些区域可能是临时顺道做访问等，每天回来后对比检查，形成制度性的安排。专门多企业的早会都不是专门固定的，有的企业一个礼拜开一次，甚至一个月开一次。它的职员和销售人员处于“放羊”的状态，自由散漫，结果月任务一半以上都完不成。5审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告审查日常和每月、每周的销售、生产和工作报告，重点在月和日之间，即周打算检讨。每周的周

51、打算能达标，则月打算就专门容易达标；假如周打算检查失控，则月打算一定流产。然而，也不能检查细化到日，如此治理的成本会特不高。6面试选择和培训教导职员等人力资源治理经理人的职责也包括面试、选择、培训、教导职员等人力资源的治理。经理人需要什么样的职员，自己要有明确的认知，也要在日常治理中做好教育训练，通过日常的工作来不断提升职员的素养，让职员成为可持续进展的职员。【自检2-2】对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行推断，看看您哪些方面需要加强。初级经理人的日常工作事 项制订年度工作目标，追踪月进度是 否向下属分解部门工作目标，并关心下属制订工作打算是 否下属的绩效标准设定、评估和反馈，关心下属

52、提升和改进是 否现场操纵监督和职员的行为过程治理是 否审查日常和每周、每月的生产、销售或工作报告是 否面试选择和培训教导职员等人力资源治理是 否（三）初级经理人的工作关联表1初级经理人的工作关联表把初级经理人的工作事项列出来，然后进行工作分析和岗位描述，能够制作在一张表中，再把工作职责、工作要求和衡量标准填入表中，如此就能够对自己的工作关联情况有详尽的掌握。如表2-1所示：表2-1 初级经理人工作关联表项次工作职责工作要求常见问题涉及相关部门参考文件使用表单【表析】一般初级经理人的工作职责包括督促监督职员制订周打算，并进行周检讨，这有其衡量标准，有其绩效考评标准，要详细制订报表，有数量化的东西

53、。每周要专门选一个时刻，让每一职员对比上一周的周报表一条一条做研讨，关于没有达成的目标要检讨缘故，查找解决的方案，这就涉及到相关的部门，也需要一些参考的文献。2初级经理人要具备的能力初级经理人的学习，首先要掌握差不多操作要领，要具有一定的专业岗位技术能力，从那个意义上讲，初级经理人应该是业务骨干和高手。例如军长和司令作为伟大的军事战略家，是不需要特只是硬的军事技能的，但是人们没法想象一个部队的班长自己可不能必要的军事技能的后果，同样，初级经理人也要具备最差不多的操作能力。同时，初级经理人要有正确的态度和正确的价值观，要有积极的理念。除了最差不多的能力外，教育训练、指导也是初级经理人应具备的能力

54、。如图2-1所示：图2-1 初级经理人的学习地图从最差不多的岗位业务技术到工作态度，到初步的治理技能，以及对职员进行培训的能力，初级经理人应该具备的能力专门多，这就要求初级经理人要不断自我磨练，全力以赴，目标明确，充满活力；要正确积极地了解下属，把握下属的心思，了解下属的需求，信任下属而不是放任下属，要培养下属；要对自己有一个长期的职业生涯的规划；能够指导他人工作，关于他人的一些小问题和小错误，例如职员的某一项工作技能不合格，要能训练、辅导、指导，从而提升下属的工作技能。初级经理人关心下属解决问题时，需要区分问题的种类。假如下属一发生问题就帮他解决，如此的初级经理人就会成为救火队员。而关心下属

55、解决超出他们能力的，或者与整体团队相关的问题，或者风险责任比较大、职员能力比较欠缺、一时难以掌握的问题，才能关心下属成长。综上讲所述，初级经理人需具备的工作能力能够归纳为以下几个方面： 培育部属的能力； 指导他人工作的能力； 解决问题的能力； 专业技术能力； 良好的沟通和协调能力； 治理及领导的能力。（四）基层主管每日工作预备事项检核表1基层主管的检查表单初级经理人要培养、教育和训练自己的职员，就应该有一套检查表单。假如是生产班组长，需要将每天的事项通过每日工作预备事项检核表进行检核，包括开始上班有哪几项工作要做预备、每天的人员有没有全部到位、机器设备状况如何、仪器和其他工具是否到位、材料和辅

56、料是否预备妥当、方法和技术有没有都掌握、环境是否做到5M（或6S），即整理、整顿、清扫、清洁、安全等，需要追踪。假如是销售主管，每天上班也能够有一个如此的检查清单，例如人员有没有全部到位、所有人的工作打算是不是都差不多详细明确、跟客户的预约是否做好、客户的资料档案是不是详细登记、最近出现的客户问题有没有采取补救措施等。表2-2 基层主管每日工作预备事项检核表科目5M、6S检核项目检核结果异常讲明人员机器仪器治具材料方法环境整理整顿2各层级治理者的职责关于治理职责的细分是治理是否成功的关键，初级经理人的角色认知也与此紧密相关。到底各层级的治理者应该做什么？答案是唯一的，高层领导“做对的情况”，有

57、所为有所不为；主管“把情况做对”；基层职员和一线职员“服从和执行并愉快地做事”。简单来讲，能够概括为以下三个方面： 领导做对的情况； 主管把情况做对； 职员愉快地做事。企业的资源确实是一把梯子，市场的机会确实是四面墙，高层领导需要考虑把梯子靠在哪一面墙上，这叫战略决策。战略决策做好以后，经理人要带领职员爬到墙上去，职员爬梯子的时候要处在愉快的状态下。依照调查，有超过70%以上的职员的工作状态是被动和消极的，经理人需要调动职员的积极性。在带领职员的时候，到底应该推动职员依旧带动职员呢？关于具体工作的情形而言，初级经理人应该带动职员。初级经理人不是高级经理人，甚至连自己专门的办公室、专门的座椅都没

58、有，因此初级经理人要“官兵平等”，要与士兵吃住在一起，同时上了战场，还要专门好地冲锋陷阵，身先士卒，要给自己的职员做一个专门好的榜样。第四讲 初级经理人的角色定位（下）初级经理人的治理职能1初级经理人要从“把情况做对”向“做对的情况”过渡初级经理人在职员面前，应该起到榜样带头作用。初级经理人不是单纯地“把情况做对”，还应该向“做对的情况”过渡，要分析、推断、考虑，主动积极地从一大堆工作任务中选择，有所为而有所不为，不断地学习上级领导的工作方式。初级经理人只明白被动的服从和执行是远远不够的，仅仅把情况做对，停留在完成工作任务的目标上也是不够的，初级经理人还应该站在上级的角度考虑，为了整个团队自动

59、去补位。但不能越俎代庖，不要去做不人职责中的事，而应该做大伙儿职责中空白的或者被遗忘的事。同时要考虑还有没有更好的方法，还可不能够不断进行创新，更好地节约成本，更好地提升价值、提升绩效，从“把情况做对”向“做对的情况”过渡。2经理人的四大职能经理人有四大职能，即打算、组织、领导、操纵。如图2-2所示。图2-2 经理人的治理职能示意图【图解】关于初级经理人而言，从打算、组织、领导、协调到最后的操纵，共有四个大的职能。初级经理人要设定目标、做分析、做决策、制订打算，然后开始组织资源，把各种资源按照一定的程序和流程有机地组合在一起，包括人员、机器、设备、环境等，并做出预算，然后开始进行领导。不仅要执

60、行落实这些打算，而且还要在落实的过程中加以领导和操纵，并在所有过程中不断进行协调。3各层级的职能划分不同级不经理人的四大职能，尽管是一样的活动，却有着不一样的内容。不同的治理层级，其职能的要求不一样。如图2-3所示。图2-3 经理人的四大职能示意图【图解】高层做得比较多的是打算，那个打算属于战略性的打算，是关乎全局的、大范围的打算。高层也需要组织一定的资源，但其操纵比较少，高层领导往往只需要操纵几个重要的因素，例如要操纵住钞票，要操纵住地（确实是财务），要操纵住人力资源，要操纵住大的战略方针，而关于具体的细节和过程，就不需要操纵了。关于中层而言，打算、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导