房产整合管理咨询项目结案陈述

1、整合管理咨询项目结案陈述目录一、项目总述3二、项目内容和进程回顾42.1项目规划与管理现状诊断.42.2新城房产战略规划分析.42.3新城房产组织结构设计.42.4新城房产招聘管理体系.42.5新城房产薪酬管理体系.52.6新城房产绩效管理体系.5三、项目成果回顾71、物理架构转变成果：.72、心理架构转变成果：.7四、深化改革建议91、梳理企业战略发展的商业逻辑.92、围绕企业发展战略，定向积累核心能力.93、打造骨干管理团队，锻造支撑企业快速发展中坚力量94、提炼、升华与定向塑造企业文化.105、强化企业的执行能力.106、提高企业的快速反应能力.107、加强企业的突破能力.11五、致谢1

2、2一、项目总述本次新城房产整合管理咨询项目，在双方项目团队的精诚配合，共同努力下，历时 4 个多月（ 2005 年 11 月到 2006 年 3 月）顺利结案。总体来说，华彩咨询本着“树榜样、建精品”的意识，对本项目倾注了极大的热情和投入， 派出 3 名在不同专业领域具有专长的咨询顾问全程服务于本项目。 本项目从战略梳理、 组织结构优化设计和人力资源管理中最为核心的招聘管理、薪酬管理、绩效管理体系入手，与新城职能小组一起， 对新城房产、 中国家纺网和民安物业的发展及管理进行了系统梳理，从物理架构和心理架构两个层面导入了适合新城现状的管理理念和工具。整个项目过程管理里程碑清晰，变革方案切实可行，

3、变革规划循序渐进，从上到下由点到面全面推进，可以说整个咨询项目是成功的，为新城房产理清发展思路、 夯实基础管理， 促进企业的快速发展作出了一定贡献。二、项目内容和进程回顾2.1项目规划与管理现状诊断成立决策委员会和职能小组，与华彩咨询项目小组共同成立联合项目组；对项目操作进行整体规划；对新城房产管理现状进行诊断；对中国家纺网管理现状进行诊断。2.2新城房产战略规划分析对新城房产的战略环境和竞争力分析，规划了未来发展的战略路径；对中国家纺网的战略环境和竞争力分析，规划了未来发展的战略路径；撰写新城房产战略规划报告 。2.3新城房产组织结构优化设计设计新城房产组织结构框架草案；组织新城房产中高层进

4、行讨论，确定新的组织结构；撰写新城房产组织手册 ，与集团中高层和相应员工讨论、修改后定稿；设计中国家纺网组织结构框架草案；组织中国家纺网中高层进行讨论，确定新的组织结构；撰写中国家纺网组织手册 ，与集团中高层和相应员工讨论、修改后定稿。2.4新城房产招聘管理体系设计与新城房产职能小组共同撰写新城房产人力资源规划报告；设计新城房产招聘管理体系，撰写新城房产招聘手册 ，规范了新城房产的招聘工作；直接参与具体面试工作 3 次，初试 30 余人，复试 10 人，最终录用 2 人。辅导新城房产成功导入并运行了新的招聘管理体系， 提高了新城房产的招聘能力和水平。2.5新城房产薪酬管理体系设计设计新城房产薪

5、酬管理体系；与新城房产核心高层就新城方案进行沟通，经过修改后，撰写完成新城房产薪酬管理手册；在于中国家纺网高层充分沟通的基础上，撰写完成中国家纺网薪酬管理手册，规范了家纺网的薪酬管理；在于民安物业高层充分沟通的基础上，撰写完成民安物业薪酬管理手册 ，规范了民安物业的薪酬管理；进行新城房产薪酬管理手册的方案说明和培训，推动方案实施。2.6新城房产绩效管理体系设计发放并回收部门及岗位履职考核调查表格；结合新城房产组织手册 、部门及岗位履职考核调查表格和公司的经营计划等相关资料，华彩咨询完成新城房产部门绩效考核表格初稿的撰写工作，并提交公司高层及各相关部门经理研究；华彩组织新城房产高层和相关部门经理

6、，三方共同讨论新城房产部门绩效考核表格，就考核指标的选取、指标权重、指标的目标值以及考核办法基本达成一致；华彩结合绩效管理制度和经过考核双方确认的新城房产部门绩效考核表格，撰写完成新城房产绩效管理手册 ；结合中国家纺网组织手册 、部门及岗位履职考核调查表格和公司的经营计划等相关资料，华彩咨询完成中国家纺网部门绩效考核表格初稿的撰写工作，并提交公司高层及各相关部门经理研究；华彩组织中国家纺网高层和相关部门经理，三方共同讨论中国家纺网部门绩效考核表格，就考核指标的选取、指标权重、指标的目标值以及考核办法基本达成一致；华彩结合绩效管理制度和经过考核双方确认的中国家纺网部门绩效考核表格，撰写完成中国家

7、纺网绩效管理手册 ；结合民安物业组织手册 、部门及岗位履职考核调查表格和公司的经营计划等相关资料，华彩咨询完成民安物业部门绩效考核表格初稿的撰写工作，并提交公司高层及各相关部门经理研究；华彩组织民安物业高层和相关部门经理，三方共同讨论民安物业部门绩效考核表格，就考核指标的选取、 指标权重以及指标的目标值基本达成一致。华彩结合绩效管理制度和经过考核双方确认的民安物业部门绩效考核表格，撰写完成民安物业绩效管理手册 ；与新城房产、中国家纺网、民安物业各部门经理及部门员工经过反复沟通，确定了获得考核双方共识的每一个员工的绩效考核表格及配套的评价标准和模板。三、项目成果回顾3.1物理架构转变成果：新城房

8、产管理现状诊断报告新城房产战略规划报告新城房产组织结构设计报告中国家纺网管理现状诊断报告新城房产人力资源规划新城房产组织手册中国家纺网组织手册民安物业组织手册新城房产招聘管理手册新城房产薪酬管理手册中国家纺网薪酬管理手册民安物业薪酬管理手册新城房产绩效管理手册中国家纺网绩效管理手册民安物业绩效管理手册3.2心理架构转变成果：开展主体包括：管理变革、人力资源管理、职业经理人、战略性投资、绩效管理理念和实务等内容的多次培训活动，作为知识转移和观念转变的重要工作，对咨询项目的推进起到积极作用；召开诉苦会，听取基层员工的心声， 同时传递公司高层和咨询公司的管理变革的决心、理念和方法，获得不俗反响；与公

9、司中高层及普通员工进行多次访谈、相关工作沟通和辅导，在交流中不断宣传和推广先进的管理知识和经验，为心理架构的转变打下坚实的基础；召开绩效管理方案的讨论会，把考核双方组织起来，开诚布公的就考核方案进行讨论，促进双方达成公司，建立互信基础，疏导对于考核的负面情绪，为考核方案最终有效的实施打下了坚实的基础。四、深化改革建议4.1梳理企业发展战略及其的商业逻辑通过梳理新城房产管理层对企业发展战略及其商业逻辑的认识， 新城房产管理层应该做到以下内容：通过梳理、细化发展战略在各个部门的具体任务和关键指标， 提高中高层管理者的战略思考能力， 培养独当一面的经营性人才， 为新城房产的大发展打下坚实的基础；通过

10、团队建设和人员能力发展，来控制企业的工作节奏和绩效管理；通过建立多层次的沟通管道， 强化企业员工的价值观和认同感， 从而强化沟通的有效性。4.2围绕企业发展战略，定向积累核心能力围绕核心竞争力建设， 变革企业的发展战略， 新城房产应着重从以下几方面着手进行定向积累：经营技能。如，宏观环境与市场分析、楼盘设计与规划、前期办证、成本合约管理、工程管理和市场营销等方面的能力；优势资产。如，品牌、信誉、顾客信息、基础设施、知识财产；实现增长的技能。如，新进入地区的地产开发、财务杠杆运用和风险管理、资本管理、管理模式的复制、人才梯队的建设和培养；特殊关系。如，政府、优质客户、建筑承包商、建材供应商。4.

11、3打造骨干管理团队，锻造支撑企业快速发展中坚力量目前新城房产在团队管理上必须着力解决以下问题：解决企业快速发展过程对高素质人才的高需求问题。 要以公司制定的人力资源管理战略和规划为基础， 把基于公司人才梯队建设和员工职业发展规划的内部人才培养及储备， 与有计划、有步骤、规范的外部人才招聘有机结合，打造新城房产未来发展的骨干管理团队，作为企业发展的中坚力量。人力资源管理部门绝对不能成为一个纯技术部门， 要对各个业务部门的工作形成卓有实效的支持，组织各个部门共同解决：员工的招聘、培训、职业发展、薪酬、绩效管理等一系列实际问题。4.4提炼、升华与定向塑造企业文化通过对企业文化的提炼、升华和塑造，新城

12、房产将能够：最大程度积聚企业内部凝聚力和战斗力；引发企业里学习和奉献的正面风气；引发个人对企业的认同感和归属感； 降低部分信任成本内耗； 培养现有干部的领导能力；进一步选拔和培养重要干部梯队在远期，这种新型企业文化将成为企业向管理要效益， 挖掘个人潜能的一个平台。4.5强化企业的执行能力新城房产要使企业的战略得以有效实施， 形成积极的企业文化并对企业的发展起到促进作用，企业必须加强执行能力：提炼并塑造积极的企业文化； 实施流程优化， 变革企业的组织架构， 从而提高企业运作的效率； 增强企业制度的灵活性， 健全新城房产的报告体系、 指令系统，并使之与绩效管理体系有机结合，使企业的执行能力得到保证；建立以发展人为导向的人力资源管理相关制度和措施；新城房产中高层干部人选常年稳固，必须打破这种超稳定结构， 才能重树管理权威， 强化企业的执行能力； 建立信息共享机制。4.6提高企业的快速反应能力快速反应能力作为优秀企业的必备优势， 是企业竞争获胜的绝对利器。 环顾国外知名公司，几乎无一例外地是以此为支持发展起来的。 在迷宫式的外部环境中，新城房产只有时刻准备适应变化， 才能获得持久的发展活力。 在目前的房地产市场，这一点显得尤为重要。除了在战略方面的快速反应能力之外， 新城房产目前在快速反应方面还有所欠缺，应该在以下几个方面予以提高： 建设和强化企业的情报信息体系