（本科）项目管理第七章教学课件

1、正版可修改PPT课件（本科）项目管理第七章教学课件项目管理第七章 项目时间管理第一节 项目活动定义第二节 项目活动排序第三节 项目活动持续时间估计第四节 项目进度计划编制第七章 项目时间管理第五节 项目进度控制第七章 项目时间管理了解项目时间管理各个过程的依据、工具和方法；掌握项目时间管理各个过程的工具，如甘特图、关键路径法、节点法、箭线图等。了解项目时间管理的过程；学习目标第七章 项目时间管理引 例 一些人徒步旅行，他们编成一排，彼此之间先后顺序保持不变。随着旅行的路程越来越长，这支队伍的第一个人和最后一个人之间的距离也会越来越大，因为中间有些人可能要停下来系鞋带，还有些人可能会因为看风景略

2、停一下。后面的人如果要保持和第一个人的距离，必须快步补上那些落下的距离，但前面极有可能又有些人要停下来系鞋带、看风景。当旅行的路程越来越长、参加的人员越来越多时，行进的队伍也会越拉越长。为了使旅行队伍的长度保持不变，可以采取多种方法。其中，一种方法是让队伍中的每一个人都保持行进的速度绝对一致，这种方法只能是理论上的假设，在现实中很难做到；另一种方法是用一根绳子将队伍中的每一个人都拴起来，这种方法意味着对每个人都进行同等的关注，而关注所有的人往往等于谁也不关注；还有一种方法是将队伍中走在最前面的人和走在最后面的人用绳子拴起来，这种方法既能够控制队伍的长度，又有控制的焦点，但问题是走在队伍最后的人

3、不一定是造成队伍拉长的人，我们有可能会抓错“罪犯”。保持队伍长度不变有效而又合理的一种方法是在队伍最前面的速度不受影响的条件下，确保队伍最前面的人有趣的徒步旅行第七章 项目时间管理 按计划的速度行进。简而言之，保证队伍既能按照预定的速度行进又能控制队伍长度的方法有三步：首先，找出队伍中走得最慢的人；其次，用一根适度长短的绳子将队伍最前面的人和走得最慢的人拴起来；最后，保证走在最前面的人的速度。引 例思考题：（1）项目实现进度管理的第一步应该是什么？（2）如何对项目的进度执行动态监控？（3）找到其中“走得最慢的人”、“绳子”和控制“走在最前面的人的速度”的办法，你认为能否有效地实现项目的进度控制

4、？第七章 项目时间管理在项目管理中，时间是最重要的约束条件之一。如果项目不能在合同工期内完成，会受到相应的惩罚，而且时间问题还会影响项目的范围、成本和质量等。如果时间管理不好，项目其他问题也就不可能管好。项目时间管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。对项目开展时间管理就是要在规定的时间内，制订出合理、经济的进度计划，然后在计划的执行过程中，检查实际进度与进度计划是否相一致，若出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还需要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。项目时间管理的过程如图7-1所示。第七章 项目时

5、间管理图7-1 项目时间管理的过程第一节 项目活动定义一、项目活动定义的概念和常用方法 项目活动定义主要是确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动，它把项目的组成要素细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。定义活动是一个过程，涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动就意味着完成了工作分解结构中的项目细目和子细目。第一节 项目活动定义2.工作结构分解法3.项目活动界定的平台法1.头脑风暴法项目活动定义常用方法有以下几种：第一节 项目活动定义二、活动清单通过项目活动定义可以得到项目活动清单。项目活动清单作为工作分解结构的补充，确保了项目所要进行的所有活动，并且排除了超过项目范围的

6、活动。同时，活动清单对每项活动进行了简要的说明，从而保证了项目团队能够全面、正确地理解项目要进行的所有活动。对于一个较小的项目，可能会把活动界定到每个人身上，但对于一个较大、较复杂的项目，如果运用工作分解技术对工作进行分解，项目经理可以把活动界定到工作任务的负责人或责任小组。以前，项目活动清单或部分清单经常作为一个新项目的清单模板。模板里的活动也可以包含资源技术及所需的工作量、风险、预期可交付成果以及其他描述信息的清单。第一节 项目范围概述 虽然项目范围包括项目的最终成果和实施该项目需要做的工作，但是在项目环境下，对于各种具体的项目来说，“范围”可能有着多种含义： （1）产品范围，即确定产品或

7、服务中应包含哪些功能和特征。 （2）任务范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。简单地讲，就是项目要做些什么及如何做才能实现项目的目标。 （3） 产品说明，即项目产品或服务所具有的具体特征和功能。第二节 项目活动排序一、活动排序的概念项目活动定义完成后，项目时间管理的下一个步骤就是活动排序。活动排序是识别项目活动之间的关联和依赖关系，并据此对项目的先后次序进行安排，形成相应的文档。活动排序过程包括确认并编制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序，这样才能方便以后制订可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件），还可用手工进行。对于小型项目，手工排序很方便；对于

8、大型项目的早期（此时如果对项目细节了解较少），用手工排序也很方便。对于大多数项目来说，可采用手工排序和计算机排序相结合的排序方式。第二节 项目活动排序二、活动间的逻辑关系（一）项目活动间的逻辑关系 强制性依赖关系 可以自由处理的依赖关系 外部依赖关系第二节 项目活动排序（二）逻辑关系的具体类型 1. 完成-开始（FS） 2. 完成-完成（FF） 3. 开始-开始（SS） 4. 开始-完成（SF）第三节 项目活动持续时间估计一、项目活动持续时间估计的概念 项目活动持续时间估计是指预计完成各活动所需时间的长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人或小组可对活动所需时间作出估计。第三节 项目活动持续时间

9、估计1 参与人员的熟练程度2 突发事件影响3 工作能力和效率4 项目计划的调整对项目实际完成时间产生影响的一系列因素主要有：第三节 项目活动持续时间估计二、活动持续时间估计（一）项目活动持续时间的估计方法1经验类比法3专家意见法2文献资料法4德尔菲法第三节 项目活动持续时间估计（二）项目活动时间估计的方法1. 单一时间估计法 2. 三种时间估计法第四节 项目进度计划编制项目进度计划编制是在项目分解结构、项目活动时间估计工作的基础上，根据项目各项工作完成的先后顺序要求和组织方式等条件，通过分析计算，将项目完成时间、各项工作的先后顺序等要素用图表形式表示出来，这些图表即为项目进度计划。项目进度计划

10、编制是根据项目活动定义、项目活动排序、项目活动历时的估算和项目活动资源要求的假定等信息进行分析，来编制项目的进度计划，包括定义项目活动的开始和结束日期（若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成）以及具体的实施方案和措施。进度计划编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程不断反复，最后才能确定项目进度。第四节 项目进度计划编制一、进度计划中的时间参数1.活动历时2.项目预计开始时间和结束时间3.最早开始时间和最早结束时间4.最迟开始时间和最迟结束时间5.时差6.计划、基线和计划安排时间7.其他计划时间第四节 项目进度计划编制二、项目进度计划的制定方法 （二）甘特图法（一）里程碑法

11、（三）网络计划技术第四节 项目进度计划编制第四节 项目进度计划编制第四节 项目进度计划编制三、网络计划的编制（一）网络计划技术的工作阶段Eye-Catching Visual1.计划阶段2.进度安排阶段3.控制阶段第四节 项目进度计划编制（二）单代号网络图第四节 项目进度计划编制（三）制订网络计划的步骤步骤一：借助工作任务清单或工作分解结构图列出活动清单。步骤四：绘制网络计划图 步骤二：界定各项工作活动之间的关系。 步骤三：界定工作任务 步骤五：检查项目网络计划图的逻辑结构第四节 项目进度计划编制 引例 解析请看下面的案例第四节 项目进度计划编制【例7-1】某公司商务大楼维修项目施工计划如表7

12、-2所示，它的网络图如图7-8所示。图中的圆圈表示节点。节点1为始节点，表示整个项目的开始，节点6为终节点，表示整个项目的完工。每条箭线的头尾两个节点分别表示该工序的开始和结束。第四节 项目进度计划编制第四节 项目进度计划编制（四）关键路径 关键路径法（critical path method，CPM）是由杜邦公司研究出来的。它采用决定性的（确定的）估算，包括时间和成本估算，以便用于在此时间/成本之间进行权衡。第四节 项目进度计划编制（五）网络事件参数计算实例【例7-2】以例7-1为例，计算网络时间参数，并根据关键路径确定项目总工期。1作图法2表格计算法3计划评审技术第五节 项目进度控制第五节

13、 项目进度控制一、项目进度控制的主要内容 （1）对造成进度变化的因素施加影响，改变某些因素使进度朝有利方向改变，在变化不可避免时，一定要取得项目有关各方的一致认可。 （2）测量实际进度，将其与项目进度计划比较，查明实际进度是否偏离了计划。 （3）当实际进度偏离计划时，实施管理。进度监控必须与其控制过程紧密配合。第五节 项目进度控制二、项目进度控制的原理1动态控制原理2系统原理3封闭循环原理4信息原理6网络计划技术原理5弹性原理第五节 项目进度控制三、项目进度控制的方法（一）测量项目的实际进度1测量实际进度2记录实际进度第五节 项目进度控制（二）进度偏差分析1.分析进度偏差产生的原因2.分析偏差对后续工作及总工期