比较管理学论文

1、课程论文学生姓名：何婉媚学号： 20092980专业年级：2009级农林经济管理题目：海尔与可口可乐的战略人力资源管理比较指导教师：肖建武副教授评阅教师：肖建武副教授2011年12月企业的战略人力资源管理概述1.1 企业战略战略对于企业来说就像指引企业发展的风向标。企业战略分为当地化本土化战略、国际化全球化战略、多地区战略、跨国战略四部分。文章中可口可乐公司在中国选择了当地化本土化战略，而海尔在国外选择了全球化战略。1.2 与企业战略相匹配的战略人力资源管理企业的人力资源管理战略主要从公司选择的战略角度来探讨。针对不同的企业战略，人力资源管理战略也不同， 如采用国际化战略的公司毫无例外的采用全

2、球中心国际人力资源管理，同时人力资源战略也要与公司的整体战略相配合。海尔的“全球蓝”走出去战略2.1 “两只脚 ”走出国际化经营战略目标海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，并未因国际化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。 海尔一直强调要 “两只脚 ”走路：在国内的这只脚要站 “实 ”，靠的是巩固国内市场，确保优势；在国外的另外一只脚要走 “稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。 海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标， 此目标的实现靠这一特点非常鲜明， 贯穿海尔国际化道路的每个环节。“全球蓝”的营销策略在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，树立了“低质、低价 ”的

3、形象。对于国外市场， 张瑞敏认为做强国外市场的制约性因素很多，其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。因此，在国外，海尔选择力图销售统一的全球性产品，从 “服务支撑品牌 ”发展到 “质量支撑品牌 ”，通过生产销售高质量的产品来改变提升品牌形象，为创世界级品牌打基础。2.2 与“全球蓝”配套的人力资源管理战略“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。原因是，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡 ”。采取全球中心人力资源管理策略的海尔，在全球的设计中心、制造工

4、厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才。随着海外业务的发展， 已逐步形成一支海尔的全球经理队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。 例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。贾迈尔和他的伙伴有很大的自主权：由他们来经营品牌，争取客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国员工，其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面，张瑞敏认为，虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但当地人利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。可口可乐的 “中国红 ”引进来战略3.1 “中国功夫 ”的本土化经营战略作为全球第一品牌的可口可乐,

5、打开中国市场，进入千家万户，成为中国老少皆知的畅销产品。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略，即苦练中国功夫。在整个中国地区，可口可乐雇佣了大约1.5 万名员工，从董事长到工人都是中国人。1998 年前，中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型 ,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。 从 1996 年起，可口可乐开始尝试另一种本土化战略 开发适合中国人口味的新产品，先后推出了 “天与地 ”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水“醒目”。 “中国红”的营销策略可口可乐的市场营销策略在 1999 年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄，第一次

6、请中国广告公司设计， 第一次邀请中国演员拍广告， 明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。 为了获得更多的市场份额， 可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。3.2 与“中国红”配套的人力资源管理战略人力资源战略模式的转变与海尔不同的是， 可口可乐早年就打入中国市场， 它的人力资源战略方式也有所不同，它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式转向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策， 国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。 换句话说，总公司派出人员对分公司进行管理。 评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展，例如并购汇源果汁等企业，以及与中粮集团的换股再次强化了其在中

7、国的整体战略管理控制力和在市场竞争中的能动性。 开始转战在全球范围内有着综合性的业务， 在任何子公司的主要职位上， 只强调能力而不介意所聘人员的国籍， 采取开发式人力资源战略。 以北京可口可乐公司为例， 他们注重开发个人和团队配合， 以内聘为主， 外招为辅，结合开放的人力资源管理方式，不仅仅为了招人，更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励，让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。海尔“全球蓝”与可口可乐 ”中国红 ”的人力资源管理战略相同点4.1 因地制，不套用母公司的政策，都采取了全球中心人力资源战略模式海尔走出国门， 可口可乐打入国门， 其人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公

8、司的政策。 而且两者最后都采取了全球中心人力资源战略模式。4.2 从战略的高度切实重视人才安全问题。在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下， 海尔与可口可乐确切认识到人才资源已成为最重要的战略资源。 大力实施人才安全战略， 培养创新人才，使用激励机制留住人才。 具体是一 建立创新人才培养机制。 二 建立创新人才使用机制。 三 建立创新人才配置机制。 四 建立创新人才激励机制。 以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才 ,提升人才竞争力。参考文献王培志，王效彬 在华跨国公司人才本土化的效应和对策分析J 2006杨明刚，可口可乐打开中国市场四步曲 J 中国科技产业 2001姬金霞，海尔公

9、司国际化战略研究 D 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士)，2006刘翔 可口可乐中国战略版图割据 D 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士)，2006许广崇 上海盟友商务咨询有限公司 CEO 管理学论文孙健 海尔的管理模式 北京 企业管理出版社 2002鲍广仁从可口可乐“征服世界”谈对外报道 中国记者 1991 年第 5 期出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体

10、；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军