咨询试运营管理手册

1、PAGE PAGE 184 咨询式“企业运营管理”实战执行宪章运营管理手册使用单位：制定人：指导老师：本手册使用须知1、本手册是咨询式企业运营管理实战特训营核心教材，也是训练工具书，正式学员应当现场完成手写版，最后完成电子版，所以，在课堂应当认真听课，积极互动，参与训练，不懂就问，现场学会，作为学习的成果；2、本手册是学员所在公司未来的运营管理手册，起到运营指导作用，学员应当对中层进行培训，包括执行文化、职业化文化、内部协作文化，以及制度、标准、工具等，要学以致用，在应用实践中不断完善本手册；3、本手册知识产权归老师个人所有，任何企业与个人均有保密义务，只允许在学员所在企业中使用，不得以任何形

2、式和任何方式向第三方透露，学员应当在课前签定保密协议并共同遵守.咨询式企业运营管理实战特训营项目组目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc277361566 本手册使用须知 PAGEREF _Toc277361566 h 2 HYPERLINK l _Toc277361567 前言 PAGEREF _Toc277361567 h 5 HYPERLINK l _Toc277361568 一、机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点 PAGEREF _Toc277361568 h 9 HYPERLINK l _Toc277361569 （一）什么是运营？ PAGEREF _

3、Toc277361569 h 13 HYPERLINK l _Toc277361570 （二）什么是运营机制？ PAGEREF _Toc277361570 h 13 HYPERLINK l _Toc277361571 二、5I运营模式训练过程好，结果才会好 PAGEREF _Toc277361571 h 14 HYPERLINK l _Toc277361572 （一）标杆学习GE是如何执行的？ PAGEREF _Toc277361572 h 14 HYPERLINK l _Toc277361573 （二）5I模式 PAGEREF _Toc277361573 h 15 HYPERLINK l _

4、Toc277361574 三、结果定义训练做事情，不等于做结果 PAGEREF _Toc277361574 h 20 HYPERLINK l _Toc277361575 （一）责任体系中的结果定义 PAGEREF _Toc277361575 h 21 HYPERLINK l _Toc277361576 （二）计划体系中的结果定义 PAGEREF _Toc277361576 h 31 HYPERLINK l _Toc277361577 （三）年度战略的月度分解月计划与结果定义训练 PAGEREF _Toc277361577 h 39 HYPERLINK l _Toc277361578 四、质询训

5、练-聚焦战略，做好纠偏 PAGEREF _Toc277361578 h 49 HYPERLINK l _Toc277361579 （一）什么是质询会？ PAGEREF _Toc277361579 h 49 HYPERLINK l _Toc277361580 （二）月质询的意义 PAGEREF _Toc277361580 h 49 HYPERLINK l _Toc277361581 （三）质询会总体流程 PAGEREF _Toc277361581 h 49 HYPERLINK l _Toc277361582 （四）质询会汇报话术 PAGEREF _Toc277361582 h 49 HYPERL

6、INK l _Toc277361583 （五）月度质询会流程 PAGEREF _Toc277361583 h 50 HYPERLINK l _Toc277361584 （六）月报总裁质询要点 PAGEREF _Toc277361584 h 50 HYPERLINK l _Toc277361585 （七）COO质询要点 PAGEREF _Toc277361585 h 50 HYPERLINK l _Toc277361586 （八）其他部门领导质询要点 PAGEREF _Toc277361586 h 51 HYPERLINK l _Toc277361587 （九）月计划总裁、COO质询要点 PAG

7、EREF _Toc277361587 h 51 HYPERLINK l _Toc277361588 （十）质询会原则 PAGEREF _Toc277361588 h 51 HYPERLINK l _Toc277361589 （十一）周质询会 PAGEREF _Toc277361589 h 52 HYPERLINK l _Toc277361590 五、方法训练用流程解决问题 PAGEREF _Toc277361590 h 62 HYPERLINK l _Toc277361591 （一）什么是流程 PAGEREF _Toc277361591 h 62 HYPERLINK l _Toc2773615

8、92 （二）流程的意义 PAGEREF _Toc277361592 h 63 HYPERLINK l _Toc277361593 （三）流程分类 PAGEREF _Toc277361593 h 63 HYPERLINK l _Toc277361594 （四）流程的表现形式 PAGEREF _Toc277361594 h 64 HYPERLINK l _Toc277361595 （五）流程的好处 PAGEREF _Toc277361595 h 69 HYPERLINK l _Toc277361596 （六）流程的应用提示 PAGEREF _Toc277361596 h 69 HYPERLINK

9、l _Toc277361597 六、检查训练没人做你希望的，只会做你检查的 PAGEREF _Toc277361597 h 70 HYPERLINK l _Toc277361598 （一）检查的七项要领 PAGEREF _Toc277361598 h 71 HYPERLINK l _Toc277361599 （二）五级检查体系 PAGEREF _Toc277361599 h 71 HYPERLINK l _Toc277361600 （三）COO(Chief Operating Officer)制度 PAGEREF _Toc277361600 h 72 HYPERLINK l _Toc27736

10、1601 （四）自我检查 PAGEREF _Toc277361601 h 73 HYPERLINK l _Toc277361602 （五）上级检查 PAGEREF _Toc277361602 h 74 HYPERLINK l _Toc277361603 （六）业务检查 PAGEREF _Toc277361603 h 74 HYPERLINK l _Toc277361604 （七）总裁检查 PAGEREF _Toc277361604 h 75 HYPERLINK l _Toc277361605 七、改进会训练防止再犯相同的错误 PAGEREF _Toc277361605 h 78 HYPERLI

11、NK l _Toc277361606 （一）改进的目的与意义 PAGEREF _Toc277361606 h 80 HYPERLINK l _Toc277361607 （二）什么样的情况下召开改进会 PAGEREF _Toc277361607 h 81 HYPERLINK l _Toc277361608 （三）什么是改进会 PAGEREF _Toc277361608 h 81 HYPERLINK l _Toc277361609 （四）改进会的流程与标准是什么 PAGEREF _Toc277361609 h 81 HYPERLINK l _Toc277361610 （五）改进会的成果应用 PAG

12、EREF _Toc277361610 h 82 HYPERLINK l _Toc277361611 （六）模拟改进会改进表如何使用 PAGEREF _Toc277361611 h 82 HYPERLINK l _Toc277361612 八、制度保障建立制度化的体系，规范我们的运营 PAGEREF _Toc277361612 h 86 HYPERLINK l _Toc277361613 （一）制度的制定与落实 PAGEREF _Toc277361613 h 87 HYPERLINK l _Toc277361614 （二）专题：机制的力量 PAGEREF _Toc277361614 h 93 H

13、YPERLINK l _Toc277361615 （三）制度与文化 PAGEREF _Toc277361615 h 96 HYPERLINK l _Toc277361616 （四）运营制度 PAGEREF _Toc277361616 h 96 HYPERLINK l _Toc277361617 九、组织保障当好检查官，做好教练员，中层是运营的关键 PAGEREF _Toc277361617 h 101 HYPERLINK l _Toc277361618 （一）做好业务的检查官70%的时间做检查 PAGEREF _Toc277361618 h 101 HYPERLINK l _Toc277361

14、619 （二）做好团队的教练员培养出无数个优秀的你 PAGEREF _Toc277361619 h 102 HYPERLINK l _Toc277361620 本课总结 PAGEREF _Toc277361620 h 103前言管理之所以存在，是因为人性有弱点，懒惰、自私、贪婪、逃避责任，即使是最优秀的人，也会有马虎、松懈、容易受干扰等问题，在企业，人性的主要弱点是表现在不为股东和客户负责任，你能够改变人性吗？结论是“江山易改，本性难移”，人性是无法改变的，或者既使改变了，也要付出太大的成本，对于公司来说，没有这个责任或者必要去改变一个人的人性，公司对人的使用应当扬长避短，就是遏制人性的弱点，

15、弘扬人性的优点。 遏制，就是把人性的弱点控制在最小，靠什么控制呢？靠计划，靠制度、靠流程和规范，这些叫机制，用机制管理结果的过程叫运营。从这个意义上说，运营是强迫性的制度体系，当人们不愿意做，不会做而又必须做的时候，就必须上机制，做运营，以保证在任何情况下都能够把结果做好，因为如果没有结果，企业不赢利就会衰亡。社会之所以前进，公司之所以发展，是人性优点弘扬的结果，人性的优点有许多，成就感、进取心、崇尚集体荣誉、追求公平与正义，提供服务让别人快乐等等，在企业，人性最大的优点体现在为客户、为团队创造价值时，我们得到快乐、收入与尊严。好的机制不仅会遏制人性的弱点，更重要的是可以激活、弘扬和持续人性的

16、优点，把人们的行为引导到正确的轨道上。遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，就是管理的本质，管理就是用制度建立行为规则，用与信仰让人们团结起来，为客户提供满意、超值的产品与服务，为团队共同的理想而奋斗！运用机制，把人的行为管理起来，把结果管理起来，让企业围绕客户需求高效率的运作起来，这就是企业的运营管理。（一）运营管理的目的与意义1、运营管理，就是过程管理，就是把目标变成结果的一系列管理行为。2、企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。3、运营管理的意义，就是让战略能够落地。（二）“企业运营管理问题”自测题

17、企业运营管理普遍存在的10大问题：1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查，没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；8、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点问题与分析：为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果？公司的战略很振奋人心，公司的计划也非常周密，但是，如果没有对过程的管理，没有团队的坚决执行，再好的计划也是空话。过程管理，就是公司的运营管理，是将公司战略和计划分解成各部门的目标，通过运营机制加以管控，以确保在规定的时间内完成计划预期的结果。为什么总是讲理

18、由，没有结果？想要实现公司的既定目标，客观的困难一定会有的，市场的下滑、客户的刁难、原料的涨价、资金的困扰、人才的匮乏、政策的改变、行业的竞争等等，这些客观事实不以我们的意志而改变，比如金融风暴，这是企业自身所无法回避，也无法改变的现实，但是，这不是我们不承诺结果，不达到目标的理由，相反，我们需要认清形势，正确的分析形势，调整我们的战略目标，制定切实有效的行动措施，然后全力以赴达到目标，因为企业创业到今天，回头看过去，我们正是走过了一个又一个“不可能”才达到了今天的彼岸。 对于个人执行也是一样，结果做不好，一是有客观原因，包括市场和公司的原因，但是没有及时预测与重新定义结果，也没有用开放的心态

19、提出来，共同讨论结果定义，导致最后结果不好；二是态度原因，就是不想承担责任，凡事先推卸到别人身上，总是想少付出，多索取，没有客户价值、公平交换、团队协作意识，是价值观出现了问题；三是认识问题，把做事情当成了做结果，缺乏基本的执行力训练；四是专业能力问题，有心想做好结果，但是业务能力太差，不胜任本职工作，还需要不断的学习与实践。运营就是从执行文化的教育，到执行手段的采用，用机制保障结果的出现，让找借口成为人人鄙视的现象，让做结果成为受人尊重的行为。为什么部门之间总是推诿扯皮？为了专业分工，才有了部门的设立，设立部门是专业化管理的需要，目的是通过部门协作 ，让公司的业务流程更加畅通，让公司的战略目

20、标得到分解与实现，但是，如果把部门利益看成高于公司利益，把部门之间的关系看成是互不干涉的关系，用“本位主义”的思想处理合作问题，以自我为中心，而不是以客户为中心，那么部门之间的推诿扯皮就不可避免，背后是人性的弱点，逃避责任。 所以，用运营的管理方式，定义部门职能，明确岗位职责，分解公司战略，制定部门计划，实施过程监督，通过公开、透明的质询会方式，才能保证结果的实现。为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？因为人有忘性、人有惰性，人有不自觉的时候，人也有能力不足但是又要面子的弱点，所以，做事情，但是常出错，你强调了100遍，最后结果还是不好。我们要的不是面子，是结果，运营就是打掉面子文化，运

21、营就是通过监督，保证过程实现，通过改进提高个人能力，保证出错率降低，通过流程和标准的制定，通过流程训练，保证不再出现相同的错误。的矛盾，为什么开会决定的事情落实不下去？ 因为会议做出的结果定义不清楚，没有做到责任一对一，没有会上的承诺与会后的跟踪管理机制，所以，会议可能没有结果，有结果没有过程管理与最后的落实。需要用更加规范，更加有效率有方式开会，就是采用业务质询会的方式来解决结果的问题。为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？通常情况下，是因为会后监督检查与改进提高没有做好，加上不是依靠制度管理公司，而是依靠领导发话管理公司，导致相同的问题再次上会，讨论过的话题还要讨论，没有进展，没有价值

22、，浪费时间与效率。为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？一方面是不愿意承担责任，自己说的含糊一点，可以给自己留后路；二是结果定义训练不够，不能够将职责与计划，定义成每天、每月具体的结果；三是长期以来“假、大、空”的文化习惯还存在，我们更多的停留在表态上，而是不是讲结果定义上。本节学习目的：了解什么是运营，什么是机制；机制的特点是什么。案例分析：一线员工为什么流失-某企业解决员工流失问题的案例与分析?1、案例：某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30 人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力

23、资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。2、分析： 员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准是什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表是什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的

24、方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。 3、解决方法：（1）结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位时间/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为两个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（1-投诉次数/新员工月底就餐总人数）；（2）制定一线员工招聘标准、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表增加指标；新员工试用期管理流程、知音卡。(3) 公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失和

25、为本阶段重点工作进行检查。 工具一：一线员工招聘标准1、年龄28-45岁；2、有稳定的家庭；3、经济特别困难，有明确的赚钱目标，老人、孩子；4、不怕辛苦，只想赚钱；5、薪水没有意见；6、表示至少干半年以上，最好一年以上；7、有同岗位工作经验的优先。工具二：绩效考核表增加指标 招聘专员绩效表（增加项）：KPI公式标准绩效备注一线员工招聘上岗率7天以上员工人数/当月一线岗位定编总人数90%少一人扣50元，其中30元部门经理承担。季度完成指标，奖金150元，其中部门经理50元。 班组长绩效表（增加项）：KPI公式标准绩效备注一线员工在岗率2个月以上员工人数/当月班组定编总人数80%少一人扣50元，其

26、中车间主任承担30 元。季度完成指标，奖金150元，其中部门经理50元。 工具三：试用期一线员工管理流程步骤流程时间负责人操作内容工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力，看身体素质，看对环境的反映3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排宿舍，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎仪式第二天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第二、三天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规范标准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱

27、访谈二周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心工具四：知音卡 总结：完成生产计划是公司的结果，员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果，教育是必须的，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行的，需要用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，有人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结果。（一）什么是运营？ 战略一旦确定了，就是运营问题，没有运营支持的战略注定是实现不了的战略，没有运营支持的计划一定是

28、空话，想要结果，必须要有对过程的管理，这个过程管理就是运营管理。1、个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度计划与战略目标的一系列管理行为。2、企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的等目标体系。3、运营管理的意义，就是让战略能够落地。（二）什么是运营机制？1、 运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具，以其应用的体系。2、机制的作用就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而效果不佳的问题，通过“上手段”解决

29、“靠嘴解决不了的问题”。3、机制的结构：（1）职责梳理结果定义；（2）过程检查改进提高；（3）流程保证制度保证。（三）机制的特点1、机制的特性是“强迫性”的；2、机制的目的是用来要结果的；3、机制的意义是可以规范团队，复制团队的。（四）看图说话：机制的力量工具：我的武器很棒，这很重要！制度：工具：我的武器很棒，这很重要！制度：我不能够当逃兵，那样会军法从事。流程：按照流程，我还有两步，发现目标，射击！ 质询，检查，改进：你的结果是什么，有什么措施？动作不对，应当趴下！结果定义：我要干掉3个敌人，自己还要活着！（五）机制的思维训练：运营中的困惑与烦恼1、公司买个空调，还得让我去现场考察，然后我批

30、准后才执行，那么多重要的事都耽误了。2、投标书因为少盖了一个章子，结果退标了，损失了2000万的机会。3、产品出厂了，在客户处调试时发现了一个齿轮选错了，退货给公司造成了很大的损失。4、锅炉压力低，产品不达标，设备处承诺两天达标，销售部也告诉了客户，结果三天了，还没有修好。5、降价会议讨论，会还没开完，客户都知道公司要降价了。6、出租司机每月交份钱，太集中，一来就是一个下午，排队交款，怨声很大，有的来不了就罚款，许多司机不干了。7、公司要求采购大宗货品要亲自到厂家考察，但是我们听信别人的介绍，也相信了图片资料，结果进来的货都不合格，损失较大。本节感言：二、5I运营模式训练过程好，结果才会好问题

31、与分析为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公司是怎么管理的？业务增加、人员增加、部门增加、工作增加，公司快速发展之后，出现了错误多，效率低，完不成计划，做不出结果的问题，单纯依靠领导监督，依靠人盯人的打法已经不适应公司的发展形势了，必须用一种模式或者系统解决全局性的运营问题，这是模式就是5I运营管理模式。为什么出现问题我们也立即解决了，可是最后问题还是很多？原因是没有系统的解决问题，头疼医头，脚疼医脚，比如计划不清楚的问题解决了，但是方法不到位依然是空话，比如方法与措施都有了监督不到位，最后还是看不到好结果，所以，必须有5I的方式去解决。每个环节都不能够少。为什么我们实施一个计划还可以，如

32、果并行许多计划就管理不过来了呢？如果把计划比喻成汽车，把模式比喻成高速公路，那么首先是修路，而且这条路必须是高等级公路，路面质量好，可以提速，有监控器，可以监控速度，有管理规定，不遵守要受到罚款，有服务站，可以加油、修理、就餐，我们的5I模式就是公司战略计划的高速公路，无论什么计划，什么事情，放到这个模式中就可以高速、平稳的运行，达到我们预想的终点。本节学习目的：了解什么是5I模式，各自与相互之间的涵义；了解运营体系与公司战略的关系，理解“高速公路与车”的关系；经过十年的研究，在总结优秀公司运营管理的基础上，结合民营企业的特点，捐出了5I管理模式，并在实践中取得了良好的效果。（一）标杆学习GE

33、是如何执行的？案例：GE为什么决策之后三个月就会见到财务结果？通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。从 HYPERLINK /view/1739618.htm 飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,0

34、00人。杰夫伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替 HYPERLINK /view/38008.htm 杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到 HYPERLINK /view/53538.htm 托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和 HYPERLINK /view/451053.htm 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。这么大的一家公司如何管理呢？GE的战略目标是，让各个业务单元都能够获得世界第一或者第二的地位，对于多元化的大

35、型公司，要实现这个目标必须有良好的运营管理体系，多年来GE形成了效率很高的运营管理体系，华尔街曾经评论说，GE只要有一个战略决策，三个月后就可以见到财务结果。这个战略运营图就是一年四个季度的管理主题，第一季度：计划与预算，第二季度：一对一责任；第三季度：过程检查；第四季度：考核与评估。公司的各个战略，包括全球化战略、电子商务战略、产品服务战略、六个西格玛战略都可以在这个运营体系中去统一管理和实现。如果说运营体系就是高速公路，那么这个高速公司修好之后，就可以放入各种汽车，这些汽车就是各个公司战略。（二）5I运营管理模式GE公司一百多年的历史已经形成了规范、严密、高效的运营体系，加是员工的职业化程

36、度很高，我们不可能完全照搬这样的公司模式，只能从中提炼出合理的内核，形成简单实用的模式为中国企业所用，这就是的5I管理模式。5I的精髓：结果定义要清楚i1、清楚之后有方法i2、方法过程要检查i3、检查以后要奖罚i4、奖罚目的是改进i5战略目标战略目标i2i5i3i4i1结果清楚 inform 方法明确 idea过程检查inspect改进复制improve奖罚及时Immediately （1）结果定义正确了，执行成功了一半 按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。结果定义是运营的开始，大到战略目标，小到每天的结果，都必须做到量化，但是随着

37、大环境与重大事件的变化，目标需要及时的调整，以保持团队奋斗的热情。（2）没有好方法，好措施，再好的愿望也等于“零”针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速执行，直奔结果。 方法是目标变成结果的手段与措施，有方法是智慧与能力的表现，方法来自学习，来自实践，来自总结，来自训练，运营过程，就是一个总结与提高团队找方法，用方法的过程，为结果找方法的过程。（3）70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查体系的设计越是客观越好，越是公开越好，必要时建立COO运营监督体系，建立客户监督体系，建立内

38、部追朔体系，第三方检查体系。 检查是管理的核心，中层领导70%的时间应当用于检查，而不是自己做事，这必须要有标准，员工理解，员工能力提高，然后按照检查要求去检查过程节点。（4）即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒建立执行基金制度，明确奖惩标准，员工讨论通过，以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时奖罚以奖励为主，奖罚不只是物质与金钱的，精神的、荣誉的更重要。 快速奖罚，是增加团队执行的兴奋度，是形成集体记忆的好方法，也是评价结果的一个标准。这不是绩效考核，是即时的奖罚，主要是激励。（5）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式经常出

39、现相同的错误就需要改进，改进的方法论，就是“原因穷尽法”，找出所有可能导致不良结果的原因，最后找出那些“真原因”来，然后定义结果，定义措施，完善制度、流程与方法，进入新一轮的运营中，一次比一次做的好。流程、标准与工具，通过中层的训练，培养出更多用结果说话的员工，就可以复制团队，复制公司。 犯错是正常的，试错是允许的，前提是不要出现大的损失与不可挽回的局面，出了错，没有达成目标，可以总结，可能改进，可以提升，可以变成我们的制度与流程。案例：某企业解决品牌陈列重复性错误的案例与分析去年市场安排某名酒做陈列活动，要求每人做15家，标准是每家吧台8个瓶位，桌上2个瓶位，但到最后检核时发现只有两个员工做

40、了，一个完成4家，一个完成6家，原因是大家错误理解经理的安排，以为只要货进到店里就可以了。更值得思考的是，做了的人受了处罚，没有做的人反而没有受罚。启示：完成这个陈列活动的几个关键步骤1、做培训：告诉这个陈列活动，对本月，对年度营销的意义名酒给我们带来的收益与公司谈判地位的提升，让大家重视起来。工具：培训提纲。2、做示范：告诉大家结果定义是15家/人，“8+2”陈列，少一家，罚50，不合格一家罚30，七天之内完成。工具：陈列图片，活动通知。3、检查：第八天第十天，抽查，现场纠正，第一时间陈列达标。工具是检查表与现场照片。4、奖罚：通知不合格或者没有陈列的人，到公司交罚款，并做好结果交换与职业化

41、教育。5、改进复制：原因措施流程方法，陈列活动操作流程。做一个陈列活动工具包，存入电子文档，下次还这样做。工具一：陈列活动流程（图示）工具二：陈列活动流程文字说明步骤流程时间负责人具体操作说明工具1提交活动方案活动前7天销售部经理以书面形式提交陈列活动方案，包括产品，店面，陈列标准，预期结果，公司支持陈列活动方案2审核活动方案提交当天市场部经理重点审核活动是否必要，活动要素是否齐全，结果定义明确，方案是否可行，资源是否可以满足3审批活动方案提前第五天内营销副总审批重点：是否符合公司营销计划重点，经费是否合理4下发活动方案活动前三天内销售部经理把方案通过张贴、或者下发文件的方式，必须做到每个人都

42、收到或者看到5培训活动方案活动前一天内销售部经理集中全体销售员统一讲解，示范，解答问题，直到全体销售员都明确结果与方法。培训大纲6执行活动方案活动周期内销售员按照方案各自完成结果，并向销售部经理报告完成情况，遇到问题及时提出请求解决7检查结果陈列完成三天内销售部经理采用现场巡查的方式，一一检查记录，发现不合格的，当场纠正达标。不能够当场解决的，过后补查检查表8抽查结果活动完成第四天市场部经理选择重点店面（30%覆盖率）亲自抽查，发现问题立即当场解决，不能够当场解决的，过后补查。抽查表9总结奖罚活动结束二天内销售部经理召开总结大会，兑现奖罚，总结经验，有价值的经验与方法，流程进入陈列指南陈列指南

43、10归档活动完成三天内销售部经理将总结报告，陈列图片，总结的陈列指南存入销售部电子文档中，并发送市场部经理，副总陈列活动工具包工具三：陈列活动方案（总结报告 ）活动项目结果定义具体要求完成情况1产品范围国窖15732店面数200家，覆盖市区所有店面3分配情况1组100家，2组100家见责任清单4活动周期2010年7月1日8月1日，6月28日下发方案，29日培训，7月4日陈列完成，5日检查，8月5日总结。5陈列标准吧台8瓶，桌上2瓶拍好图片传给经理6奖罚规定少一家100元，不合格，改进后还不合格的罚50元/家，陈列期间销售冠军奖励200元，陈列标杆奖励100元标杆陈列奖由部门经理与销售员投票产生

44、，部门经理有三票权，市场部经理有二票权。7请求支持6月29日前请市场部制作200个易拉宝经费预算4000元8活动意义品牌影响第一，销售额达到XX万元，比上月增长XX万元工具四：陈列活动检查表（责任清单）序号酒店名责任人检查时间是否达标不合格原因与整改要求二次检查时间与结果奖罚记录1花园酒店王五7.4合格2云岗酒店张六7.5不合格没有陈列7.8，合格3假日酒店杨七7.6不合格吧台没有陈列7.9，不合格，还没有陈列罚100，现场已纠正，已达标45本节感言：1、我了解的5I模式是什么？以前哪个管理问题解决的不好，用5I模式检讨一下，少什么环节？三、结果定义训练做事情，不等于做结果问题与分析：1、为什

45、么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？ 因为职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都是不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，做好每天的具体的结果，比如，销售经理的责任是完成公司下达的销售计划，但是这个计划如何实现，就必须通过拜访、展销、促销、电话营销、团队训练等行动来获得成交的结果，这些具体的行动都必须有结果，这样岗位职责才能够变成具体的执行结果。2、为什么忙了许多事情，却没有见到结果？ 因为我们通常分不清楚“做事情”与“做结果”的差别，我们定性的思维比较发达，而定量的思维却很缺乏，比如，我们经常说我们一定会让客户满意的，这是定性的语言，而结果的语言，量化的语言是：客户满意

46、率100%。所以，我们要明确一个执行的道理：做事情，不一定是做结果。3、为什么公司的计划很清楚，分解到部门就含糊？ 计划分解不了，或者分解的不具体，一是总裁不懂得如何分解计划，宏大的目标不知道什么部门，什么人来承担与完成，普遍的号召等于没有号召；二是中层缺少战略思维，对战略计划不理解，就搞不清楚自己应当在战略计划中承担什么具体的责任与结果；三是缺少战略分解工具，不知道如何表述各阶段的战略重点。4、为什么明明知道自己的职责，却不知道如何执行？ 职责清楚了，执行不下去，主要原因是没有具体的行动计划，职责是固定的，计划是变动的，而计划是哪里来的？是在对总裁战略的理解的基础上，自己主动承担来的，这是主

47、动思考的结果，我们的中层习惯了由上级下达命令，而不习惯通过理解战略，定义自己的结果，这是一个结果定义思维形成的痛苦过程。5、为什么总裁的战略重点，分解落实不下去？ 落实不下去的主要原因一是战略重点不清楚，一年中要做的几件大事是什么？结果定义是什么？总裁与高层就不清楚；二是战略重点清楚了，谁来承担，承担到什么程度，谁做过程检查，完成与不完成有什么奖罚？如果没有过程的运营与管理，战略是无法分解落实的。6、为什么中层很辛苦，却总是偏离重点？ 中层与员工最大的不同是他必须具备全局观与战略观，就是能够站在公司战略的高度，审视自己部门的战略与计划，给自己部门做好结果定义，这样才能够聚焦总裁战略，否则忙于日

48、常事务，或者着重在一些自己认为的事物上，结果就偏离了公司的战略重点，做的都是无用功。7、为什么仅仅有刚性管理，没有柔性的文化，运营也不能够正常的进行下去呢？ 当人们不懂得基本的道理的时候，刚性的管理只能解决一时的问题，不能够解决一世的问题，如果我们的中层与员工缺少结果意识，缺少职业化素质，再好的制度也会打折扣，所以，运营一半是机制，一半是文化，在做机制中要不断的灌输结果文化与职业文化。本节学习目的：了解做结果与做事情的区别，了解结果的三要素；了解岗位职责说明书中的职责定义与结果定义关系；掌握结果定义的语言格式；能够为中层进入执行文化与职业文化的基础教育；掌握从年度战略计划到季度、月度计划的分解

49、工具；掌握月报、月计划、周报、周计划的制作原理与方法。运营首先就是结果定义，结果定义出现了问题，行动就会出现问题，以后的执行都会出现问题，60%的执行问题，都是结果定义不清楚的问题，所以，运营的第一课应当是学习结果定义。结果定义哪里来？结果定义的两个前提条件，一是岗位职责，二是计划分解。（1）空间上，来自岗位职责 ： 结果定义就是要履行的职责，回答为什么结果负责。（2）时间上，来自工作计划： 结果定义就是计划达到的目标，回答什么时间要做什么结果。（一）责任体系中的结果定义1、制度上的结果定义：明确的岗位职责责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化

50、就是指标，指标在执行中的具体定义，就是结果定义。职责的表述工具是岗位职责说明书：工具：销售部经理岗位职责说明书（示范）岗位名称销售部经理所属部门销售部文件编号文件名称销售部经理岗位职责说明书版本2008-12页数1直接上级岗位公司总经理直接下级岗位业务员、内勤、客服专员、市场专员岗位核心价值带领团队完成或者超额完成公司既定销售目标，并确保客户满意率100%。工作职责与任务职责工作结果销售额负责组织制定销售部年度、月度计划，并监督执行，确保销售目标达成率100%，资金回笼率100%营销活动负责根据总部的销售策略，组织制定各阶段，各产品价格政策与营销活动计划，促销活动销售达成率不少于90%销售培训

51、协助事业部开展对公司销售人员的培训，包括销售心态、销售技能、销售组织、销售考核以及客户开发与维护等，培训考核合格率95%。新客户开发完成公司下达的新客户开发指标，确保开发计划完成率100%客户维护组织建立并完善客户档案，保障客户信息准确、无误，组织销售人员进行客户滚动开发与维护工作，老客户购买率不少于80%。2、组织建立、健全公司客户服务体系，确保客户投诉合理处理及时率100%，客户满意率100%；团队建设1、组织本部门人员的专业培训与能力考评，每月一次2、做团队，通过A|B角建设，绩效考核，关键岗位胜任率达到100%3、做机制，通过业务质询会和5I管理，确保团队成员达到各阶段工作结果，预期的

52、业绩和结果的通过率达到100%4、做文化，传承独立商业人格、客户价值文化与核心价值观，通过各种文化活动，树立以客户为核心，主动承担责任的风气，确保员工文化知晓率达到100%制度建设1、围绕市场销售、价格管理、费用控制、客户关系管理和团队建设进行本事业部营销部门的制度及流程建设2、组织制定公司销售部门相关规章制度执行结果的衡量标准，报主管领导审批通过后组织100%执行3、组织制定公司销售部门相关的工作流程及表单并100%执行4、确保公司销售部各岗位职责明确到人并100%执行到位工具：销售部经理岗位职责及“结果库”（示范）项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义（职责具体履行）1销售计划销售

53、额完成额/计划额100%100万/100万完成100万元，见财务报表2新客户开发新增客户量完成数/计划数90%9家/10家1、拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访登记表；2、正式签约2家。订金各20万到账，见财务报表，合同送财务备案。3客户关系维护客户满意率1-投诉数/服务的客户数100%10家/10家1、发送100家大客户过节礼品，覆盖率100%，副总抽查30%证明；2、拜访十家老客户，征求意见至少10条，并反馈给生产部，报总经理；3、处理上个月王家店退货投诉，客户满意，见投诉处理单签字。4老客户销售老客户重复购买率完成数/计划数90%18家/20家1、拜访10家客户，确定3家下

54、月购买意向，见客户拜访登记表；2、正式签约2家。订金各20万到账，见财务报表，合同送财务备案。5开店成活开店成活率成活数/开店数80%4家/5家1、开店可行性报告，财务，市场会签之后，报总经理一次审批通过；2、西街租房合同一份，之前交财务、行政办审核，报总经理审批之后签定，财务，行政备案。3、培训西街店新员工30人，内容是服务心态，人力资源抽查，考核合格率95%4、开店筹备方案，行政办，财务部，市场部会签之后，报总经理通过；5、完成开店庆典，重大失误率为零，总经理满意。6、东街店试运营3个月，销售累计100万，达到开店成活率要求。工具：生产部经理岗位职责说明书（示范）岗位名称生产部经理所属部门

55、生产部文件编号文件名称生产部经理岗位职责说明书版本2008-12页数1直接上级岗位生产副总直接下级岗位车间主任、车班组长、生产统计员岗位核心价值负责生产部全面管理，按时、保质、保量完成既定生产任务工作职责与任务职责工作结果完成产量1、负责编制生产计划，报公司总经理审批通过后监督执行，确保产量完成率100%质量管理2、负责生产过程质量控制，确保产品合格率100%，返工率为零统计管理按公司要求，按时编报生产统计报表，及时率、准确率100%安全管理1、严格执行安全生产管理制度，确保各类设备和人身安全，事故率为零成本管理下达各项费用控制措施，对生产发生的费用进行严格控制，确保符合公司对生产费用预算的要

56、求品质管理对产品质量检验进行全程控制，确保产品符合质量标准与订单要求设备管理负责提报设备、设施大修、更新计划，报公司采购部负责维修生产、生活设备及设施，确保作业率100%团队建设组织本部门人员的专业培训与能力考评，每月一次做团队，通过A|B角建设，绩效考核，全面培训，关键岗位胜任率达到100%做机制，通过业务质询会和5I管理，确保团队成员达到各阶段工作结果，预期的业绩和结果的通过率达到100%做文化，传承独立商业人格、客户价值文化与核心价值观，通过各种文化活动，树立以客户为核心，主动承担责任的风气，确保员工文化知晓率达到100%组织本部门人员的专业培训与能力考评，每月一次制度建设组织制定本部门

57、相关规章制度和标准， 通过率100%报主管领导审批通过后，100%执行。工具：生产经理岗位职责及“结果库”（示范）项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义（范例）1产量计划完成率完成额/计划额100%100T/100T完成产量100T，见入库单2质量合格率完成数/计划数99%99T/100T100T合格率99%，见质检报告3成本成本控制率计划成本/实际成本100%5万/5万控制每吨成本在5万之内，见财务成本统计报表4设备作业率实际作业时间/规定作业时间100%24小时/24小时1、三号线大修，完成全部齿轮更换，班组长检收通过；2、锅炉压力达标，质检员验收通过；3、提交新设备购买申请报总经

58、理批准。4、安装四号线，试车成功，样品合格率100%，见质检报告5团队建设招聘上岗率实际合格上岗数/计划招聘上岗人数90%9人/10人招聘5名车工，试岗考核合格率100%，人力资源检查通过员工胜任率胜任员工人数/下属总人数80%8人/10人老员工电工一人，水暖工一人，调和维修工一人达标，生产部门胜任率达到75%，见生产统计报表培训通过率考核合格人数/下属总人数100%10人/10人全体班组长“安全管理培训”半天，考核合格率100%，人力资源审核通过淘汰率实际淘汰人数/计划淘汰人数100%1人/1 人淘汰2人，一名操作工，一名电工，能力不行，品德不好，见人力资源部公告6制度建设制度通过率通过的制

59、度数/计划的制度数100%2个制度/2个制度起草设备例行检查制度和操作工考核晋级制度，行政办审核通过，报总经理批准。制度执行率1-违规受罚人次/下属总人数90%9次/10人1、召开班组长会，落实防止违纪责任制，员工扣一分，班扣两分，见公告栏。2、上次受罚人员检讨书上公告栏。3、安排厂长助理，每天至少提出10条容易出现违纪的现象并纠正。4、公司全月检查执行率90%以上工具：部门经理岗位职责参考表职责生产部销售部技术部质检部采购部行政办人事部财务部1完成产量完成销售额新产品开发质量管理采购计划提出运营监察招聘预算2质量管理新客户开发新技术推广重点检查采购完成会议管理培训核算3及时交付老客户维护生产

60、指导质量改进供应商管理制度管理绩效考核决算4成本控制促销活动技术标准制定标准制定合同管理纪律管理薪酬福利对内报表5安全管理销售培训技术培训标准培训市场信息管理后勤管理企业文化对外报表6设备管理销售费用管理图纸深化招标管理安保管理员工关系财务分析7生产统计物流管理技术监督外协管理环境管理劳动合同管理财务培训8库房管理库房管理质量检查外汇信息管理公共关系人才战略财务制度9生产制度销售制度采购制度行政制度人事制度资金调配对外关系作业：制作一个自己企业销售部经理工，或者生产部经理的岗位职责说明书，如果已经做过的，可以审视一下自己做的岗位职责说明书是否全面、量化，是否可以操作。岗位名称所属部门文件编号文