管理会计学（第三版）第13章战略成本管理与价值链分析

1、1 管理会计学第13章 战略成本管理与价值链分析2 学习目的与要求 学习本章后，应：了解传统成本管理的局限和战略成本管理的涵义与特点了解战略成本管理的内容了解价值链理论的基本内容掌握价值链分析的步骤和方法 3 13.1 战略成本概述13.2 价值链分析主要内容4 13.1 战略成本概述13.1.1 传统成本管理的局限13.1.2 战略成本管理的涵义与特点13.1.3 战略成本管理的内容与方法5 13.1.1 传统成本管理的局限第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活动，而缺乏对企业外部环境的分析。 传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略

2、管理的角度看，至少存在三个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作获得低成本的机会；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。 6 13.1.1 传统成本管理的局限第二，传统成本管理只关注降低成本，而不是关注如何建立竞争优势。例如，单从传统成本管理的角度看，改善售后服务似乎增加了企业的成本，但这种成本的增加却能帮助企业取得竞争优势。 7 13.1.1 传统成本管理的局限第三，传统成本管理所提供的信息是“滞后的”，而现代企业的生存发展要求所提

3、供的信息具有一定的“前瞻性”或“预测性”。第四，传统成本管理只关注当前的、有形的成本因素，而往往忽视了未来的、潜在的成本因素，极有可能误导企业决策者。 8 13.1.2 战略成本管理的涵义与特点含义：库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。我国学者认为，战略成本管理是指管理会计人员通过提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者在动态复杂的环境下形成和评价企业战略，从成本的层面帮助企业创造竞争优势的管理活动。9 战略成本管理的特点第一，战略成本管理的目的不在于单纯降低成本，而在于建立和保持企业

4、的长期竞争优势。第二，战略成本管理是全面的成本管理。第三，战略成本管理是突破企业边界的“外向性”成本管理。第四，战略成本管理是一种“前瞻性”的成本管理，它要求在成本发生之前就对要发生的成本进行设计，避免不必要的成本。第五，战略成本管理是动态的成本管理。企业的竞争战略需要根据企业内外环境的变化而适时进行调整。10 13.1.3 战略成本管理的内容与方法战略成本管理的内容 战略成本管理的方法 11 1）战略成本管理的内容 利用战略性成本信息进行战略选择波特认为，企业获得竞争优势的基本战略有以下三种： 低成本战略 差别化战略。 集中战略。12 1）战略成本管理的内容 在不同的竞争战略下进行成本管理1

5、3 2）战略成本管理的方法主要包括两个方面：战略成本规划层面：旨在通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。包括：价值链分析法产品生命周期成本法目标成本规划法经营改进层面：旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。包括：Kaizen成本法竞争对手成本分析法标杆制度成本动因分析法等14 13.2 价值链分析价值链（Value Chain）的概念是迈克尔波特教授于20世纪80年代在研究企业之间竞争的问题时，引入的一种“分析工具”，因为“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的多组相互分离的活动”。13.2.1 价值

6、创造理论与竞争优势13.2.2 价值链分析的内容13.2.3 价值链分析的步骤13.2.4 价值网15 13.2.1 价值创造理论与竞争优势价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中。价值链分析从根本上将企业作为价值创造活动的综合体来考虑。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。不同的活动创造的利益与发生的成本很不相同，通过价值链分析，就可以评价公司竞争优势来源于哪些活动环节。 16 13.2.2 价值链分析的内容1）企业内部价值链2）产业价值链3）竞争对手价值链4）虚拟价值链17 1）企业内部价值链企业内部价值链可以用图13-1表示

7、。 18 1）企业内部价值链图131不仅反映出企业有关部门的各项价值活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切相关。企业价值链中的各项价值活动需要进行有效的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞争优势的重要来源。19 2）产业价值链由于影响企业产品成本的因素不仅在于企业内部，更在于企业与供应商、客户等的关系。为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度产业角度来展开价值链分析。 20 3）竞争对手价值链在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手之间价值链往往存在差异。这种差异既可能由于竞争对手垂直一体化程度的不同而产生的

8、，也可能来自于其上游供应商所开展的活动，或将产品送至最终用户的前向渠道联盟所开展的活动。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。21 小结价值链分析有如下的特点：价值链分析的基础是价值，而不是成本；价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动；企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链对自身企业有很大的影响；对同一企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。 22 4）虚拟价值链当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：一个是管理人员看得见、摸得着的实物世界；另一个则是由信息构成的虚拟世界，电子商务改变了企业传统生产

9、方式。企业通过不同的价值链进行价值创造活动：在实物世界中，通过传统意义上的实物价值链创造价值。在虚拟世界中，通过虚拟价值链(Virtual Value Chain)创造价值，即通过信息的收集、组织、选择、合成与分配五个环节来增加原始信息的价值。 23 13.2.3 价值链分析的步骤 1）识别与优化企业内部价值链的关系识别企业价值链的过程中，不能将企业的各项价值活动划分得过细。也不能过于笼统以至于无法发现竞争优势的来源。在对企业各项价值活动进行划分时，通常应遵循以下原则：在成本中所占比例较大；该活动的成本动因与其他活动有显著差异；对于创造差别化具有较大潜力；竞争对手在该项价值活动上具有不同表现。

10、此外，还要结合企业的具体情况，对企业的价值活动做出合理划分。 24 13.2.3 价值链分析的步骤2）将企业内部价值链扩展为产业价值链上、下游企业间价值链的连接点能够十分显著地影响企业的成本。例如，供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用。改善价值链的纵向联系将使得企业与其上、下游企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。由于整个产业价值链的利润全部由最终用户提供，因此，企业内部价值链向产业价值链扩展非常重要 。25 13.2.3 价值链分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入及资产每项价值活动会发生成本，产生收入，同时占用一定的资产。为能够分别计算各项价值活动所获得的资产报酬

11、率，需要确定相应价值活动所发生的成本、所产生的收入及所占用的资产。 26 13.2.3 价值链分析的步骤4）识别成本动因对于以成本领先战略竞争的企业，获得竞争优势的第一步便是识别企业的核心成本动因。通过成本动因分析，企业可以挖掘出从根本上降低成本水平的途径。 分类：战术成本动因：与作业成本法中的作业相联系的成本动因（见第3章），如生产批数、产品产量、订单数量、货物搬运距离等，是围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因战略成本动因：指决定企业整体成本定位的：结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）

12、 27 结构性成本动因分析含义：是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致不同的生产经营方式，进而导致不同的成本动因。特点：企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开之前就已被结构性成本动因所确定。结构性成本动因针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。28 结构性成本动因分析包括：规模（Scale）。规模经济。 技术（Technology）。新技术可以显著降低成本 地理位置。由于资源在不同的地理位置具有不同的价格。 经验（Experience）。学习曲线。 范围（Scope）。企业进行纵向合并的程度，即企业跨越产业价值链的长度。 多样

13、性（Complexity）。企业向顾客能够提供多宽范围的系列产品或服务。29 结构性成本动因分析结构性成本动因从深层次上影响着企业的成本地位。如规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。企业为了赢得长期竞争优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。30 执行性成本动因分析含义：是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，控制成本所应考虑的因素。执行性成本动因的作用：一是为企业提供更为准确的成本信息；二是改善作业、优化管理、降低成本。31 执行性成本动因分析执行性成本动因主要包括：员工责任感 全面质量管理 工厂布局的效率 产品

14、设计 生产能力的利用 32 执行性成本动因分析执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的员工参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。 33 成本动因的相互作用总成本往往是由若干个成本动因相互作用决定的。各成本动因的作用可划分为两类：某成本动因的加强，另一种成本动因的减弱，则成本改善的效果将大受影响。如纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销；某成本动因的加强，另一种成本动因也加强，则成本改善的效果将非常显著，规模经济与学习效应可以强化成本竞争中的优势。34 5）分析竞争对手的价值链不同企业

15、所拥有的资源、背景及所选择的战略的不同所从事的价值活动方式及各价值活动之间的相互联系均有不同影响价值活动的成本动因就不完全相同在各阶段所创造的价值及相应所产生的成本也就有所不同导致不同企业具有不同的竞争优势。为了能辨别成本优势与差别化优势的潜在来源，并找到获取竞争优势的具体方法，企业必须分析其主要竞争对手的价值链及其成本动因。35 6）价值链重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其价值链进行适应地重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围、重新选择价值链的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行价值链的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。36 13.2.4 价值网 价值网将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信