企业管理组130分析报告

1、目录第一章案例摘要5第二章公司外部环境分析5第一节概述6第二节PEST 分析6一、政治环境6二、经济环境7三、社会环境7四、技术环境8第三章公司环境及制定8第一节公司层8第二节业务层10一、供应商11二、者12三、新进入者12四、替代品13五、现有行业竞争13第三节SWOT 分析14第四节竞争力15第四章财务分析16第一节概述16第二节F 公司的情况分析17阿特曼 Zscore 模型（局部分析）17第三节第四节F 公司的获利能力18第五节F 公司的经营能力19第六节公司的总体财务信用能力20第 2 页 共 64 页一、评分法20二、F 公司的资产结构分布20第七节F 公司的行业发展能力21第八

2、节财务分析小结22第九节成本分析22一、供应链（从 SCOR 模型分析）22二、WBS 方法分解以上发现26三、问题解决（根据目前财务状况）27第五章质量生产分析27第一节资源瓶颈对生产能力的严重制约27一、设备对机加工生产工序的影响27二、场地和起重设备对各种塔机塔身标准节生产的影响30三、配置电力较低对后处理工序的影响31第二节外协开展不力对整体生产效率的影响31第三节生产布局不合理对整体生产效率的影响33第四节技术实力和质量水平对整体生产的影响35一、塔吊行业品种和类型发展趋势35二、塔吊行业技术研发趋势35三、F 公司研发现状36四、F 公司技术实力薄弱的主要原因36第六章服务分析40

3、第一节STP 分析40一、公司的产品和市场竞争情况41二、市场细分41三、目标市场42四、市场定位43第二节矩阵分析43第三节新三角模型46第 3 页 共 64 页第四节顾客金字塔模型48第五节服务金字塔50第六节SPIN 销售法52第七节服务利润链52第七章 人力资源分析53第一节人力资源概况53一、结构53二、管理学历结构53三、管理专业技术54四、工人技术结构54五、学生分配及流失情况54六、团队优势55第二节人力资源和激励机制分析55一、公司的研发能力55二、研发的主要制约56三、问题解决57（一）36057（二）宽带薪酬设计59（三）关键事件技术64（四）贝尔宾团队角色理论65（五）

4、胜任素质模型66第 4 页 共 64 页第一章 案例摘要塔式起重机是建筑施工必不可少的关键设备，是施工企业装备水平的标志性重要装备之一。经过五十年的发展，塔吊行业从无到有、从小到大，逐步形成了比较完整的体系，成为机械行业中增幅最快的新兴行业之一。开放以来，塔吊行业在设计和制造技术、企业管理和市场开拓等方面形成了一个较完整的体系。就总产量而言，中国已成为世界民用塔吊的生产大国，也是世界塔吊主要需求市场之一。2010 年中国塔吊行业保持了较好的发展趋势，行业产能、销售额、销售利润和利润总额均较上年有不同幅度的增长。根据国家统计，2010 年塔吊行业企业数量为 300 多家，较上年有一定增长。201

5、0 年行业实现销售收入 145.53 亿元，实现产品销售利润 18.58 亿元，利润总额为 10.00 亿元，资产规模达到 137.55 亿元。F 建机企业目前厂区占地面积 50 亩，现有厂房面积 12697 平方米。公司目前在册员工总数：349 人，其中高级员工 8 人，中级员工 20 人，初级员工22 人。公司目前每年的销售收入在 1.5 亿左右，年上缴利税 1300 万左右。公司目前所有生产设备的固定资产原值为 866.67 万元，净值 531.02 万元，其中 2004 年以后增添的固定资产原值 683.65 万元，占全部资产原值的 78.88%。F 企业的价值观是“产品即人品，追求细

6、节完美”。这一理念贯穿于产品制作的全过程，确保为客户提供高品质的产品。第二章公司外部环境分析第一节 概述第 5 页 共 64 页公司长期的分析及制定，需要充分考虑公司所处的外部环境，以确定其中所存在的关键要素，制定出符合企业发展的。第二节 P ST 分析PEST 分析是外部环境分析的基本工具，代表着四类影响客户制定的英文单词首字母缩写：政治的（political）、经济的（economic）、社会的l）、技术的（technological）。（so一、政治环境有利于企业技术。2011 年 1 月 1 日开始实施新的中华暂行条例，条例对税率没有改变，但允许企业抵扣购进设备（一）人民所含的，降低了

7、企业设备投资的负担。也就是说企业新购入的设备所含进项可以从企业本年新增中抵扣，避免了企业设备购置的重复征税。这对工程机械机械企业自身实力、更新加工设备、调整产业结构、扩大产品品种甚至产品都是有利的。（二）国家在十二五规划中提出以下几点，对塔吊行业的发展具有指导意义1、加强农村基础设施建设和公共服务，加快改善农村生产生活条件。农村基础设施建设要以水利为重点，大幅增加投入，完善建设和管护机制；2、要积极稳妥推进城镇化，加强城市公用设施建设，加大保障性安居工程建设力度，加快改造，发展公共租赁住房；3、实施重点节能工程，推广先进节能技术和产品，加快推行合同能源管理，抓好工业、建筑、交通等重点领域节能；

8、4、改造套能力，淘汰制造业。制造业发展重点是优化结构，改善品种质量，增强产业配产能。发展先进装备制造业，调整优化原材料工业，改造消费品工业，促进制造业由大变强。完善依托国家重点工程发展技术装备政策，提高基础工艺、基础材料、基础元器件研发和系统集成水平。支持企业技术改造，增强新产品开发能力和品牌创建能力。第 6 页 共 64 页E（三）国家接连出台政策对房地产进行宏观调控，遏制房价过快上涨的势头，调整住房供应结构，加快城乡保障性住房建设及廉租房建设。二、经济环境（一）近年来年我国 GDP 稳步增长，2011 年 GDP 增长率达 9.3%，国内生产总值达 472881.6 亿元，工业对 GDP

9、的贡献率达到 44.7%。2011 年我国外贸总额达到 236402.0 亿元，增长幅度达到 17.2%，其中出口额 123240.6 亿元人民币，增长幅度达 15.15%，而机械及设备的出口总额达到 9017.74 亿。随着全球经济总体复苏，经济环境向好，预计在未来一段时间内国民经济将继续保持高速增长态势，对外贸易也将稳步发展。（二）2008 年全球金融使得塔机的国外市场骤然缩水，由于国家执行适当宽松的货币政策，且 40000 亿刺激性财政投入的滞后效益，财政刺激仍对塔机需求有较大的拉动作用，而且全球经济的复苏使得国际市场开始回暖。2011 年第三季度中国货币出炉，提出适度宽松的货币政策促使

10、货币信贷保持快速增长，有力支持了经济平稳回升，下一阶段将继续实施适度宽松的货币政策。三、社会环境（一）国民经济快速稳定发展。人们收入水平的提高，使得人们的生活方式发生改变，对于物质文化有了更大的需求，因此对于城市各种文化设施建设的需求也日益增长；（二）截止到 2012 年末，我国总已达到 13.54 亿，我国大陆 60 周岁及以1.27 亿人，占总的 9.4%。我国的的 14.3%，65 岁及以上上占总化问题日益严重，但社会养老机构的缺口仍然很大；（三）据统计近年来我国外出务工超过 2 亿人，其中农民工达到 50%以上，这些人的住房需求以租房为主，这就给国家准备大力发展的廉租房提供了广阔的市场

11、。（四）近年来能源、环境污染等问题越来越受到人们的关注，节能、环保、绿色制造成为制造业的主旋律，这对工程机械等产品在噪音、排放、耗能等方面提出较第 7 页 共 64 页高的要求，这对工程机械制造企业生产过程和产品质量提出更高的技术要求。、技术环境机械制造行业具有典型的密集型和技术密集型特点。我国机械制造行业虽然发展很快，已经具备了相当的实力，但尚不属于工程机械强国。在外观设计、操纵舒适性、零匹配、加工制造精细性等方面，我国工程机械产品与国外先进产品之间还是存在一定差距的。未来的节能的发展趋势对塔机降低发排放、提高系统效率和减振、降噪等方面提出了要求，绿色环保型机械制造理念已经显露。人机工程学、

12、无污染绿色施工等成为人们的共识。第三章 公司环境及制定第一节：公司层是对公司未来的发展方向、业务部署及销售模式具有引导、指向作用的规划与设计，是一个公司具有普遍性和性的管理决策。公司层的制定和实施，立足于公司现有的发展状况，着眼于公司未来的发展目标。在这里借助 GE 矩阵法对公司的整体发展方向进行分析。GE 矩阵由两大类响企业生存的一系列外部，一是行业，二是业务实力。行业由影组成，经过判断决策，把行业可以分为高吸引力、中等程度和比较低。业务实力由影响企业生存和发展的一系列内部组成，经过判断决策，可以定出企业的经营实力是高是中还是低。GE 矩阵根据各对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对

13、每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。的选择是分析塔吊市场和塔吊企业竞争地位的关键。确定这些可以采用头脑风暴法等方法，具体采取的、相关权重以及评分如下表所示行业评测表第 8 页 共64 页四业务实力评测表上表所给出的评分值是根据案例材料所给的 IE 矩阵的相关数据，结合对塔吊行业及 F 公司的综合分析得出，根据上表的分析计算，该公司在 GE 矩阵上的位置如下图所示第 9 页 共 64 页业务实力权重评分值产品质量0.1540.6品牌知名度0.1530.45顾客忠诚度0.1540.6物资供应0.120.2研发能力0.120.2生产能力0.0620.12生

14、产效率0.0620.12分销0.0530.15市场份额0.0530.15市场份额增长0.0540.2相对利润率0.0430.12管理能力0.0420.08求和1342.99行业权重评分值市场规模0.1530.45市场增长率0.1550.75市场收益率0.1530.45竞争强度0.1530.45技术要求0.0720.14能源要求0.0740.28产品差异化机会0.0740.28进入0.0620.12社会政治法律0.0530.15通货膨胀0.0430.120.0420.08求和1343.27图中不同区域所采取的经营不同。在区域 1、2、4 内，企业应采用积极发展，重点投资、重点经营；在区域 3、5

15、、7 内，应设法提高企业的竞争实力，进一步提高其水平；而对于区域 6、8、9，则应该采取维持收益或收缩退却的。由分析可以看出，该公司位于区域 5，因此可以初步认为，公司的整体发展方向，在于努力提高公司的竞争实力，进一步提高水平。第二节 业务层业务层属于公司的第二层，强调了公司在其产业领域中的生存、竞争与发展之道，如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务关心的重点，决定了公司怎样在市场上实现可持续的竞争优势。下面借助波特五力模型对公司的业务层进行分析。该模型的主要是：企业获取竞争优势的关键在于企业所处行业的能力(行业的)和企业在行业内的相对竞争地位。波特五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即

16、供应商的议价能力、者的讨价还价能力、潜在进入者的、替代品、以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如第 10 页 共 64 页下图所示：一、供应商供应商主要是向企业提供生产资料，因此，由于供应商处于企业生产链的上游，所以自然地具有与下游企业议价的能力。当然，这个能力也不是，供应商的议价能力同样取决于其所处的供方市场。当供方市场处于充分竞争状态时，供应商的议价能力就会被削弱，如果供方市场处于不完全竞争状态甚至是寡头市场，则供应商就会有较大的议价能力。还有一种情况是产品价格受限于政策影响，这种情

17、况认为价格既定。那么对于 F 公司来说，供应商应分为两块：（一）能源企业进行机械制造需要钢材及电力，由于钢材市场供应充足，价格由整体市场决定，因此不存在供应商借助或寡头优势议价的状况，因此钢材企业议价能力较小。而电力属于政策性定价，也不存在议价状况。（二）初级加工产品由于企业自身生产能力，各方面资源有限，导致公司近 50%的机加工件均第 11 页 共 64 页不得不进行委托外加工，这一块占据生产链的上游，直接影响 F 公司的产能，属于关键生产要素，因此供应商有较大的议价能力。二、者公司现行的策略是，在产品定位和上瞄准中高端客户，着力于产品定制化设计和较为严格的质量控制，力求满足中高端市场需求，

18、而公司的企业文化是“追求细节完美”。因此说 F 公司在满足客户需求上已经拥有一定的品牌效应，业务发展立足于已有客户资源，培养新客户，因此者议价能力较小。三、新进入者对于一个竞争激烈的市场来说，由于市场规模有限，新进入者无疑会在一定程度上与已经存在的企业产生利益，使这种激烈程度加剧。而这种影响的大小，具体还要看该行业的以及行业对新企业的接受程度。一般来说，一个行业的越高，新进入者产生的越小，反之则越大。这种门槛，可以是由技术、资源、政策等造成的，也可以是由消费者的消费粘性所产生的。另一方面，还要考虑行业的接受程度，不同企业之间的产品差异化越大，行业对新企业的接受程度越高。如上图中所示，从规模经济

19、上来讲，产业的最低有效规模越高，进入越大。由于机械制造业的成本较高，最低有效规模较小，因此新企业相对进入较小。另外，虽然塔吊产业存在个性化定制，F 公司也致力于满足客户的个性化需求第 12 页 共 64 页以形成品牌，但在其主要功能上仍具有单一性，机器操作及的标准化程度较高，因此差异化程度较小，这就导致了顾客转换成本较小，而技术门槛较低，这些都导致了新进入者门槛较低，容易造成进入者。、替代品对于塔吊行业来说，其产品特性决定了替代性完全取决于业竞争。由于塔机在建筑方面的独特功能及应用，对于行业内的企业来说，所生产的产品在本质功能上来说是没有差异的，因此相同等级产品的替代，也就成了相同规模的企业间

20、的竞争；而不同等级产品的替代，如不同吨位的塔机，则等同于不同规模企业间的竞争，由于技术、品牌价值、建设规模及成本等限制，实际上不同等级的产品不存在替代性。五、现有行业竞争可以看到在塔机制造企业的市场格局现有的三个中，第一和第二已经形成了比较成市场，这些企业有着明确的市场定位以及难以取代的品牌，竞争性较小。而第三虽然找有市场较大的份额，但企业众多，每个企业所占的份额较小，因此竞争主要存在于第三之中。由于第三企业规模相对较小，其竞争具有区域性，这些竞争者的产品差距不大，在市场份额较小的情况下竞争更加的激烈，不同竞争者可能在某一领域具有优势，但以形成绝对优势，竞争仍以价格为主导，的依赖于客户资源。第

21、 13 页 共 64 页四第三节 SWOT 分析SWOT 分析法即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。SWOT四个英文字母分别代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和（threats）。SWOT 分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要优势、劣势、机会和等，通过列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的，把各种相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。对于 F 公司的 SWOT 分析矩阵如下表所示：第 14 页 共 64 页环境优势(S)环境弱势(W)1、 专业塔机制造资质及其所代表的生产经验。

22、2、 配备相对齐全的团队及其所代表的行业经验。3、 在特定细分市场建立的客户资源及产品质量口碑。4、 技术转化能力和人性化产品增进设计能力上有比较优势。5、者的企业家才能、团队的艰苦创业精神及由此产生的合力。1、 现在厂址土地资源限制（强制搬迁）是最大不确定性风险。2、 生产设备的陈旧和生产厂房布局的不合理严重限制生产能力的发挥。3、研发能力十分有限。4、 总资产规模过小，造成融资能力十分匮乏，十分短缺。5、 区域位置导致物流成本较高和产业配套、信息获取能力受限。6、能力未得到开发，存在对企业 家才能的严重依赖。外部环境机会(O)外部环境(T)第节竞争力企业竞争力是建立在企业资源基础上的企业技

23、术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。塔式起重机行业快速发展的几年里，F 公司借助自身独特的发展模式，逐步树立了自己的品牌，形成了自己的竞争力，可以归纳为以下几个方面：一、细节保证质量公司的价值观“产品即人品，追求细节完美”形成了其竞争力追求细节完美。好的产品首先应该是质量有保障的产品，也只有保证了质量的可靠，才的客户资源。F 公司清楚的认识到这一点，并价值观，在生产时严格控制产品质量，也因此能与客户建立的合作，赢得将“追求细节完美”融入了

24、企业的进入了把控严格的大型建设和租赁公司的定向采购供应商，逐渐形成了具有一定的品牌，在塔吊行业中赢得了一定的地位。第 15 页 共 64 页四1、 长期:国内大规模的基础建设投入和进程带来稳定需求。2、 中期:中国振兴装备制造业的产业政策计划加大扶持力度。3、 短期:40000 亿刺激性财政投入的滞后效益对塔机需求的拉动。4、 国内工程机械制造水平整体提高带来产业协同能力的。5、 国际市场逐步恢复带来外需的回暖。6、 西部大开发进程的提速带来的区域市场增量。7、 所属产业结构调整和布局的契机及由此带来的微观资源扶持。1、塔机行业市场竞争格局业己形成，错过最佳发展时期的企业将不易形成行业地位的

25、突破。2、国内房地产市场的调控力度和政策持久性加大，加大塔机传统市场需求的不稳定性。3、国内塔机行业巨头的区域布局加快，增大区域市场的竞争激烈程度。4、塔机行业技术进步和产品升级速度加快，对企业研发能力形成巨大压力。5、大量融资租赁销售形势的采用，加大了塔机制造企业财务风险。6、在成熟产品市场竞争的加剧迫使价格降低，企业水平受限，量大的市场因价格战形成劣币 良币的竞争局面，迫使企业发展中高端客户市场，考量企业的 能力。二、客户至上公司科研能力有限，而且产能受限于资源而，但公司在技术转化成产品上做的很好，具体表现在依托技术，使产品更加人性化，能够满足客户的柔性需求。由近年来的发展可以看出，公司产

26、品定位和上瞄准中高端客户，在细节上着力于产品定制化设计，对产品进行及时的反馈改良，借此逐渐在中高端客户中形成了品牌。第章 财务分析第一节 概述2010 年塔吊行业企业数量为 300 多家，较上年有一定增长。2010 年行业实现销售收入 145.53 亿元，实现产品销售利润 18.58 亿元，利润总额为 10.00 亿元，资产规模达到 137.55 亿元。2010 年行业实现工业总产值145.53 亿元，同比增长18.61%；实现销售额145.14亿元，同比增长 19.80%；实现产品销售利润 18.58 亿元，同比增长 29.52%；利润总额为 10.00 亿元，同比增长 26.22%。201

27、0年中国塔吊行业销售利润率上升为 12.80%，行业销售获利能力增强；2010年成本费用利润率上升为 7.48%，行业成本获利能力得到加强；总资产率上升为 8.44%，行业资产的投入产出水平有所提高；2010 年资本保值增值率为 130.35%，行业资本保全性和增长性较好。第二节：F 公司的情况分析2005-2009 年工程机械行业偿债能力指标第 16 页 共 64 页2005 年2006 年2007 年 11 月2008 年 11 月2009 年 11 月四资料来源：国家一、2010 年（负债）F 公司的资产负债率为 76.18%，资产总值为 5201.65 万元负债总额=资产总值*资产负债

28、率=3962.62 万元（长期负债和负债总合）比率为 1.19速动比率为 1.01排除掉存货后计算得出，该公司的负债=3852.22 万元短期内对负债的偿还能力足够，不会出现明显的问题二、比率（长期负债）：资产负债率为 76.18%，比率=负债总额 / 所有者权益=3.20比率应小于 1，该行业业其他企业来说，偿还长期作为一个发展较为成企业，最好的比率较业平均为 1.77，F 公司相对于大，的能力较弱，同时可以看出负债额度较大，股东的投入资本过少。第三节 阿特曼 Zscore 模型（局部分析）Z=0.717X1+0.847X2+3.107X3+0.420X4+0.998X5Z：判别函数值X1

29、=/资产总额）100%（营运X2 =/资产总额）100%（保留盈余X3 =/ 资产总额）100%（息税前利润X4 =（企业的账面价值/ 负债帐面价值总额）100%第 17 页 共 64 页负债率（%）65.3361.9259.0862.5863.93亏损面（%）20.2714.1514.4815.1413.46利息保障倍数（倍）5.127.0912.366.7411.28X5 = （销售收入 / 资产总额）100%总资产周转率为 2.93（X5），那么 Z2.90，财务状况良好，F 公司虽然比率过大，但是在目前的财务数据看来，不会出现的可能。第四节 F 公司的获利能力一、2005-2009 年

30、工程机械行业能力指标资料来源：国家资料来源：F 公司报表总资产收益率：F 公司总资产收益率为 8.27，该年同期利率为4.865.31，说明该公司的获利能力足。而 09 年工程机械行业的收益率达到了 11.33，可见 F 公司存在成本过大成本费用利润率：F 公司的成本费用利润率为 3.76，同年业的利润率为 7.9，那么在正常发展的同时意味着过大的生产、经营成本，需要及时对成本进行控制，否则会降低企业的竞争能力。第五节 F 公司的经营能力F 公司资产营运状况第 18 页 共 64 页2005 年2006 年2007 年 11 月2008 年 11 月2009 年 11 月销售毛利率（%）15.

31、4917.0915.8316.9917.27销售利润率（%）4.566.5410.646.828.39资产率（%）5.488.2413.259.9711.33资料来源：F 公司报表2005-2009 年工程机械行业营运能力指标资料来源：国家一、应收账款周转率：F 公司周转率 2010 年为 4.46 相比 2009 年 4.13 增长 8%，也就是公司的管理能力以及公司在该业务上的角色更具有地位。然而低于平均水平，可见 F 公司虽然发展了多年，但就业务谈判和贸易关系上依然属于较弱势的一方。二、存货周转率：F 公司的存货周转率由 09 年的 3.32 上升至 10 年的 4.26，说明公司在该行

32、业中被顾客所认可，存货出售快速，但依然低于平均水平，可见 F 公司依旧需要对市场进行有力的开发，获取的客户的信赖，增强企业在该行业的知名度，以保证在激励的竞争中生存并发展。三、资产周转率：F 公司的平均水平，说明 F 公司对资产周转率远高于资产的使用率高，充分的使用了资产进行投资利用，保证了企业的能力。第六节 公司的总体财务信用能力第 19 页 共 64 页2005 年2006 年2007 年 11 月2008 年 11 月2009 年 11 月应收帐款周转率（次）4.995.645.396.175.87产成品周转率（次）6.297.409.058.2410.31资产周转率（次）1.451.6

33、81.791.881.90项目2008 年度2009 年度2010 年度总资产周转率（次）3.492.522.93资产周转率（次）4.082.993.32存货周转率（次）4.383.324.26应收账款周转率（次）6.574.134.46一、评分法：（标准以该期平均水平为准，实际比例以 F 公司财务数据为准）根据以上数据不难看出，F 公司的财务状况比平均水平要差，当时相差不多，通过各项评分可以看出，该公司的能力高于平均水平，但是资产负债情况比平均水平差。二、F 公司的资产结构分布资产总值增长 57.38%，存货增长 26.08%，生产型企业固定资产所占比例过小，其次该公司的固定资产设备中，其中

34、 88.6%的折旧值已完成，设备使用年限过久，导致每年的大以及设备出现的误工概率大，由于电力设施的不完善导致的设备的使用时间间隔以及第 20 页 共 64 页财务比率比重标 准 比率实 际 比率相 对 比率评分比率252.001.190.6015负债资本比率（净资产/负债）250.560.310.5513.75固定资产比率（资产/固定资产）153.55.961.7125.65存货周转率（销售成本/存货）1010.314.260.414.1应收账款周转率（销售额/应收账款）105.874.460.767.6固定资产周转率（销售额/固定资产）101.902.931.5415.4主权资本周转率（销售

35、额/净资产）511.3334.733.0715.35合计10096.85第七节 F 公司的行业发展能力2005-2009 年工程机械行业发展能力指标资料来源：国家F 公司行业发展能力指标资料来源：F 公司财务总体而言，2010 年行业利润总额大幅较快增长。但是不难看出，该公司存在。资产增长率和销售收入增长率保持依然是成本过大，收入增长远高于全国平均水平，然后利润增长却明显过低。第八节 财务分析小结就以上财务分析可以得出，F 公司当前的能力足，短期内不会存在，并且短期内不会有风险存在，但是由于资产结构，导致其可能会存在长期的。从以上的财务分析中不难看出，F 公司存在的明显问题是该公司的成本过大，

36、公司的销售能力充足，但是过大的生产成本以及费用问题，导致了 F 公司出现利润增长比例远小于销售收入增长比例的现状。F 公司存在的潜在问题是资产结构第 21 页 共 64 页2009 年2010 年利润总额增长率-12.87%19.26%资产增长率6.67%57.38%销售收入增长率-14.65%54.04%2005 年2006年2007 年 11 月2008 年 11 月2009 年 11 月应收帐款增长率（%）24.7622.7241.2626.3235.05利润总额增长率（%）0.53114.10141.56-7.6449.41资产增长率（%）10.9319.8838.5432.4825.

37、88销售收入增长率（%）13.3024745834.1746.7141.4820.09的不均衡以及固定资产的使用年限过长易出现问题，固定资产使用年限过长，再加上其使用率高，易导致其维修成本过大，使得当期的费用过大。第九节 成本分析从财务不难看出，当下 F 公司存在着严重的成本问题，这不仅仅制约着 F公司的发展速度，甚至可能导致其在激烈的竞争中，损失掉当下的种种优势，就成本而言，将从供应链、费用 2 方面来查找问题所在：一、供应链（从 SCOR 模型分析）：SCOR 供应链标准模型首先，SCOR 主要涉及当事人：供应商、企业(本企业)和客户。其中，企业又由制造中心和集约中心。制造中心全面负责产品

38、的设计和生产。就下来就模型中的 4 个条件进行分析。（一）供应商：由于 F 公司各方面的资源有限，为了按时完成销售订单，必须采取部分工件和工序外协加工生产；加之计划性不够强，个别外协件往往不交货，影响了整第 22 页 共 64 页体发货时间；为了避免发生此情况，就采取把一些加工难度大，常用的外协件提前下订单，同时加大对外协方的管理力度，在技术上上给他们最大的限度保证供货时间。（二）制造线：F 公司现有的厂房，生产布局是按照当时年产值不到一干万设计的。按照现在的生产要求远远不能满足生产需要，使生产效率受到很大影响。主要表现为:生产行不成按工序分散的原则完整的生产线；生产厂房零星分散；车间跨度小；

39、起吊设备小能力差。这样的生产能力只能按单件小批量工序集中生产的式进行生产，工序间转运距离长，重运的情况时有发生；大吨位的工件必须租大吊车翻身吊装等等。（三）销售及其他费用：以毛利率、销售收入来计算营业费用毛利率 = （销售收入 - 营业费用）/ 销售收入 * 100%得出营业费用 = 10588.66 万元以成本费用利润率、利润总额来计算成本费用利润率 = 利润总额 / 总成本费用得出总的成本费用 = 13036.99 万元营业费用包含生产成本以及销售费用，那么也就是说，除去销售费用以外，管理费用、财务费用及营业外支出到达 2448.33 万元于此同期，的平均水平：2005-2009 年工程机

40、械行业三费变化情况从增速上看，2011 年 1-11 月，销售费用、幅度的下降。其中，销售费增速下降 25.56%，用的增速比 2008 年都有较大用下降 24.67%。第 23 页 共 64 页100%806040200200520062007.1-112008.1-112009.1-11-20销售费用同比用同比财务费用同比销售收入同比资料来源：国家2005-2011 年工程机械行业三费同比增速图从份额上来看，销售费用、用、财务费用占销售收入的与上年同期相比均有较大的回落，均为近年最低水平。6%5.094.9455.004.384.424.8643.483.923.7433.3521.191

41、.100.9410.821.110200520062007.1-112008.1-112009.1-11销售费用用财务费用资料来源：国家平均比较来看，F公司在财务、为4.17，F公司总和为19.67）（四）客户：用上明显高于平均水平（平均水平总和F 公司近年来走中高端产品路线，在产品定位和上瞄准中高端客户，着力于产品定制化设计和较为严格的质量控制，力求满足中高端市场需求。经过不断的市场历练和反馈改良，其产品己经顺利打入主流市场并在诸多大型客户中建立第 24 页 共 64 页了良好的品牌接受度。通过存货周转率不难看出，F 公司的市场能力在增强（10 年比 09 年存货周转率增加 28.31%），

42、市场发展状况良好，市场知名度在不断，终端客户的拥有数也在增加。然而就平均水平来看，09 年便达到了 10.31 并且每年在不断增长，由此可见，F 公司依然需要在市场上发展自己的品牌，不断地增强品牌效应。由于客户的拥有度相对于平均水平要低，导致的产品积压高于平均水平，其造成的用也会有所增加。二、WBS 方法分解以上发现（一）原材料：公司生产：公司生产能力有限，不能保证所有零件的加工完成供应商：容易无法按时完成，导致工期拖延；质量问题，一些零件不达标（二）制造线：机器、设备：机器使用的年限过长，基本为上实际 70、80 年代，效率低且发故障，设备无法承受制造所需要的强度。易土地：有，土地保值性差厂

43、房：厂房结构差，导致重复操作浪费人力物力。（三）销售及客户费用：销售费用大，占成本比例高第 25 页 共 64 页客户：老客户数量，导致产品易出现积压状态。（四）财务、费用及供应链分析问题：1.资产结构问题存在，公司过大2.公司负债额度较大，对短期需求过大3.公司对长期负债的偿还能力较差4.公司费用过大，导致高收入低利润5.供应商不确定性大，易发生延期现象6.设备布局结构问题，人力物力重复消耗7.产品终端客户量较少，易导致产品积压。、问题解决（根据目前财务状况）根据优先级排列1.新土地购置，同时能解决设备布局结构问题2.设备更换、重置，整体生产效率，并能一定程度上控制费用的生成3.增加公司知名

44、度，提高老客户拥有率4.确认公司生产定位，适当与其他企业进行外包合作5.扩建股东权益，增加股本，保证公司处于规模发展状态而非确定规模的状态第五章 质量生产分析第一节 资源瓶颈对生产能力的严重制约F 公司现有的生产用地条件与设备能力已严重制约产品生产，以工序划分主要体现在以下几个方面：第 26 页 共 64 页三一、设备对机加工生产工序的影响（一）问题分析主要体现在以下几个方面：一是设备资源少且严重老化、破旧，大部分设备为上个世纪六、七十年代制造，88.2%的机加设备折旧已提完(在用的 34 台机加设备中，净值为 0 的有 30 台)；二是加工，生产计划形不成批量，造成效率低；三是由于受到现有的

45、结构制作工艺方法的制约，加工较集中、每批的批量相对小，使机加工工作量不均衡；四是个别关键加工需要外协(无设备加工能力)，公司近 50%的机加工件均不得不委托外进行加工，过低的流转效率与高效率的结构制造的日益突出，非常不利于企业的进一步发展。（二）问题解决F 公司需要制定一个中长期的设备更新添置计划，根据公司的能力和对未来销售量的预期，通过、融资等方式，尽快更新公司现有设备，以解除由设备带来的生产能力瓶颈，并且持续对生产设备进行投资，力争不再让设备成为生产的瓶颈，以满足公司发展的需求。然后 F 公司还要对员工进行必要的培训，使他们适应新的设备，以最大化地发挥设备的作用，全面提高生产力。在生产过程

46、中，为了更好地、保养设备，降低设备故障率，使生产效率最大化，建议 F 公司引进“全面生产性管理（TPM）”理念。1.TPM 管理的指导是“三全”，即全员，全系统，全效率。三者之间的关系是：全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。(1)全员：当代企业管理的普通理念，是指凡是涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关，从企业管理者直到第一线操作工人，都参与设备管理，分别承担相应的职责。(2)全系统：TPM 全系统生产维修体系，由生产维修和基础保养两部分中基础保养是对常规生产维修的补充和支持。，其(3)全效率：又称设备综合效率，它反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值

47、的利用。从实施过程看，TPM 是以降低六大损失(设备故障、安装调整、空第 27 页 共 64 页转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产)来提高设备综合效率的。TPM 的推进，包括三个阶段，12 个步骤进行，见下表。TPM 为什么能取得如此巨大的效果？TPM 为什么能在不同的行业和部门展开呢?这是因为针对不同的行业和部门，TPM 都有相应的方法。TPM 的九大活动如下图所示（见下页）：5S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S 活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行 TPM 活动前的必须的准备工作和前提，是 TPM 其它各第 28 页 共 64 页阶段步骤主要内容引进准备阶段

48、1.宣传引进TPM 的意义宣布 TPM 开始，表示决心，公司报纸刊登2.TPM 引进宣传和培训按不同程度组织培训，宣传教育3.建立 TPM 推进机立各级 TPM 推进和专业组织4.建立 TPM 基本方针和目标找出基准点和设定目标5.制定 TPM 推进总计划计划从 TPM 引进开始到最后评估为止6.TPM 正式起步举行仪式，开大会宣布 TPM 正式开始推进实施阶段7.制定并推行提高设备综合效率措施选定典型设备，由专业指导小组协助攻关8.建立维修计划步骤，方法及方法9.维修部门建立维修计划定期维修，预防维修，备用品，工具，图纸及施工管理10.提高和维修技能的培训分层次进行各种技能培训11.建立前期

49、准备管理体制维修预防设计，前期管理程序，寿命周期费用巩固阶段12.总结提高，全面推行 TPM总结评估，TPM 评奖，制定更高目标支柱活动的基石。剩余的八大活动分别是：培训支柱“始于教育、终于教育”的教育训练；生产支柱制造部门的管理活动；效率支柱全部门改善活动和项目活动；设备支柱设备部门的专业保新活动；技术支柱技术开发部门的动；事务支柱管理间接部门的事务革管理活动；安全支柱安全部门的安全管理活动；品质支柱品质部门的品质保动。以上这九大活动相互联系、相互补充，以便谋取整体的综合效果零损耗，任何局部的活动都很难取得巨大成果。相信 F 公司在全面推行 TPM 后，设备这一生产瓶颈将不复存在，设备利用率

50、将大幅，生产能力一定会有质的飞跃。二、场地和起重设备对各种塔机塔身标准节生产的影响（一）问题分析工厂场地、机加工设备及工艺装备不能满足标准节生产要求。工厂原建车间为小跨度的轻钢结构车间，最大允许承载为 5 吨，根本QTZ250 以上塔机产品正常生产的需要，目前以租用大吨位汽车吊的方法临时解诀，成本大，效率低，第 29 页 共 64 页严重制约了公司大型塔机的制造生产。（二）问题解决这个问题只能由 F 公司筹金来改建厂房，使其满足公司的生产要求，这样就无需再租用大吨位汽车吊了。如果 F 公司暂时无法拿出足够的，退而求其次，若能租用符合要求的厂房，也可以暂时解决燃眉之急。、配置电力较低对后处理工序

51、的影响（一）问题分析同样受生产场地、工艺装备及电力的影响，50 亩的工厂面积已现有的生产需要。而在能源方面，原工厂设计选用的 400KVA 变压器，只能满足年产值在 5000 万元以下生产规模的用电需求，而 F 公司在 2010 年的产值已超过 18 亿元，能源供给显然远小于需求。由于变压器的容量过小，部分大用电量设备(如抛丸机等)不得不改在夜间作业，不能实施科学合理的流水线作业管理，大大地降低了生产效率，也大幅增加了各项成本。（二）问题解决一方面，F 公司可以扩大变压器容量，尽量满足生产所需；另一方面，通过寻求新的生产工艺、采用低能耗的设备等方法降低电力需求。若果无法做到以上两方面，可以以晚

52、上才能进行的工序为中心，尝试把生产流程安排在晚上。但这样会进一步增加成本，不是长久之计。第二节 外协开展不力对整体生产效率的影响（一）问题分析由于各方面的资源有限，F 公司为了按时完成销售订单，必须采取部分工件和工序外协加工生产；加之计划性不够强，个别外协件往往不交货，影响了整体发货时间。为了避免发生此情况，就采取把一些加工难度大，常用的外协件提前下订单的措施，同时加大对外协方的管理力度，在技术和上给他们最大限度的支持，以保证供货时间。第 30 页 共 64 页三（二）问题解决在 F 公司的设备更新及添置、电力资源限制得到解除后，就无需开展外协了，这个问题自然迎刃而解；而在此之前之前，这个问题

53、很难有根本性的改观。但是 F公司可以采取一些措施缓解一点该问题，比如把甘特图引入流程管理。甘特图的内很简单，它由二维坐标。在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作和等。它有两种表示方法，一种是用矩形条表示，一种是用带三角形的线条表示，如下图：1.甘特图的步骤：（1）明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。（2）创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。（3）确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类型将项第 31 页 共 64 页目联系起来，并且安排。（此步

54、骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确的时序进行，也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计划展开。）（4）计算单项活动任务的工时量。（5）确定活动任务的执行及适时按需调整工时。（6）计算整个项目时间。专业性可以自动完成该项工作。对于 F 公司来说，在生产每个产品之前，都绘制一个甘特图，安排好每一个流程，包括外协的工序，以便对生产程序实时 。这样，F 公司的管理者就能防患于未然，及时发现可能的交货延误，并迅速做出反应，采取有力措施，比如督促外协公司优先完成 F 公司的订单，或者寻找另外的外协公司承接订单，也可以与外协公司共同生产，这样就可以把损失降到最低。

55、第三节 生产布局不合理对整体生产效率的影响（一）问题分析F 公司现有的厂房，生产布局是按照当时年产值不到一千万设计的，按照现在的生产能力，远远不能满足生产需要，使生产效率受到很大影响。主要表现为:生产行不成按工序分散的原则完整的生产线；生产厂房零星分散；车间跨度小；起吊设备小、能力差等等。这样的生产能力只能按单件小批量工序集中生产的方式进行生产，工序间转运距离长，重运的情况时有发生，大吨位的工件必须租大吊车翻身吊装。（二）问题解决要解决这一问题，F 公司可以引进最优生产技术（OPT），对厂房进行科学、合理的规划，然后对厂房进行改造、扩建。1.OPT 的作业计划方法是：（1）计算设备负荷，找出瓶

56、颈设备(工作中心)。OPT 作业控制方法的第一步是找出系统中的瓶颈。根据生产量的多少将其分配第 32 页 共 64 页到关键设备中，计算其负荷量，然后检查可用能力，其中负荷量超过可用能力最多的设备就是瓶颈所在的部位。生产过程中，“物料”所经过的设备，存在四种基本的关系，如下图所示。分别是：从瓶颈到非瓶颈资源（a）；从非瓶颈到瓶颈资源（b）；瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心（c）；瓶颈资源和非瓶颈资源相互独立（d）。（2）确定控制点和建立控制流。任何一个生产系统都需要一定的控制点来控制物料的。如果系统中存在瓶颈设备，则瓶颈将是最适当的控制点。当瓶颈设备作为控制点时，下一步应在控制点与其它关键点

57、之间建立控制流，即信息沟通关系。一般需要与生产过程的两个端点（即投入和产出）建立联系。他们之间的联系如下图：（3）安排瓶颈设备的产量或流量。生产计划先从瓶颈设备或瓶颈工作中心开始，围绕瓶颈设备，根据工艺和设备参数，要求安排产量或流量。（4）计算其它设备的产量或流量。确定了瓶颈设备的产量或流量后，以瓶颈为中心按“拉动式”以瓶颈设备为基准第 33 页 共 64 页由后向前排定。按“推动式”以瓶颈设备为基准由前往后安排。（5）保证瓶颈设备满负荷工作。为使瓶颈设备或瓶颈工作中心达到满负荷工作，以保证系统的能力得到充分利用，必须在瓶颈设备处设置缓冲处和检查点，使瓶颈设备不受生产率的波动的影响。F 公司只

58、要能梳理各产品线的生产流程，找出瓶颈设备和瓶颈工序，以瓶颈设备为布置整个流水线，使生产线上的物流尽可能达到平衡。这样就能保证瓶颈设备处于满负荷工作状态，使生产效率最大化。第节 技术实力和质量水平对整体生产的影响一、塔吊行业品种和类型发展趋势：1从产品结构塔式起重机产品结构不够完善，型号不丰富，绝大部分型号大同小异，大型、特大型塔吊短缺，中、小型过剩。2要提高国内塔式起重机的竞争力，必须实现小吨位塔吊向快装式方向发展，大吨位塔吊向动臂式方向发展。二、塔吊行业技术研发趋势：1在塔吊结构的研发设计方面要逐步建立和完善相应的试验和检测。2在机构方面，要开发出结构紧凑、高效、节能、可靠的机构。3在塔吊智

59、能化方面，中型以上塔吊在力矩限制器、起重限制两方面，要实现实时检测和控制变幅也要实现实时直观显示。4在结构制作方面，要进一步提高工艺装备的精度和焊接质量，以及涂装质量和水平。从国内整个塔吊行业的发展趋势可以看出，目前国内塔吊企业的现状是：技术实力薄弱和质量水平较低，F 公司自然也具有行业的通病。可以从 F 公司获取技术段，窥见国内吊塔行业技术实力薄弱这一现实。第 34 页 共 64 页四三、F 公司研发现状1.通过各种途径获取业国内外前沿及市场需求前景最好的产品设计资料。2.实物测绘与校企合作形式两种完成行业高端技术的获取。说得直白一点，F 公司现在走的就是“山寨”路线，技术创新能力较差。另外

60、，F 公司在国外的销售额从 2008 年的 3386.03 万元骤减至 2009 年的 530.24万元，2010 年就仅有 46 万元了。其中固然有 2008 年金融后，整个市场总量呈级数下滑的原因，但无法否认F 公司在技术和质量上与国际一流企业间存在很大差距。F 公司虽然拥有可以进入欧盟市场的准入证“CE 认证”，但要进入塔机和世界品牌“利伯海尔”、“波坦”、“、澳洲和欧洲市场还是重重，中国莎”等相比还是没有任何竞争力。更加令人悲观的是，在国内某些特殊工程建设上，中国塔机的竞争力是非常弱的。比如在层建筑施工上所采用的大吨位的动臂式塔机，澳大利亚的法福克品牌基本上就是唯一的选择。、F 公司技