施工企业成本管理与控制

1、施工企业成本管理与控制本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档， 请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事 如意！建筑企业工程项目具有点多线长面广的特点，其 成本管理控制有别于一般的工业企业，其特点可概括 为:一是产品的不可移动性;二是买方事先已确定;三是 产品的生产周期较长；四是每个产品的造价都不相同 由于上述特点，施工企业的成本控制是以项目成本控 制为中心,施工项目的成本控制是企业成本管理的基 础和核心。施工项目是施工企业的最小单位，对施工项 目进行成本控制，可以对施工项目成本工程中对生产 经营所消耗的人力资源物质资源和费用开支进行

2、指导 监督调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本之 内，保证项目成本目标的实现。一、目前施工企业成本管理和控制存在的主要问 题项目核算的成本与预算成本不能相互配比在项 目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为 成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用， 直接计入管理费用作为期间费用，计入当期损益使控 制对象与决策对象不配比，不利于管理者，对工程项目 成本上进行进行全面掌握和考核。受控时间跨度不完整性项目成本控制的时间跨 度应该包括顶目前期市场调查投标成本材料采购施工 生产竣工验收，以及售后服务质量保修的成本等整个 项目生命周期，而目前施工企业成本控制范围只从项 日开工到项目竣工，

3、忽略了项目前期开拓费用后期的 维护保修等费用。受控部门范围的狭K性成本控制的职责主要集 中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门 在成本控制中的作用，如经营部门技术部门安全部门 人事部门都应吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控 制环节中的作用。成本控制动态跟踪差成本跟踪管理和成本分析 功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对 成本目标实施动态控制,应变能力差。二、加强工程项目成本管理的思路和对策建立项目经理为核心的项目部管理体系完善 对项目经理的考核。将成本控制下放到项目部,项目经 理对项目建设的进度质量成本安全风险和现场管理等 全面负责把责权利与项目部挂钩，用量化成本指标对 项目经

4、理进行考核。建立财务管理中心，对财务部门进行改组，财 务管理中心是i资金运筹会计核算预算控制成本管理 为一体财务管理机构,根据管理的需要,将其职能进一 步划分为财务管理资金管理及会计核算三部分在财务 部的基础上建立日常事务中心成本核算中心和内部银 行曰常事务中心的职能主要负责整个集团公司财务工 作的规划指导和制度的建设，以及有关财务管理制度 执行情况的监督:制定资本保值增值考核指标并组织 实施,参与公司投资等重大经济活动的调研论证分析 工作，从事财务目标的确定和利润分配方案的实施及 财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信 息,编制合并的财务报告，进行会计分析,对外披露会计 信息,对内

5、提供管理所需的各种会计信息，制定公司的 会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会 计核算工作。内部银行的职能负责集团资金的筹措管理和运营 通过内部银行,统一对集团公司资金的结算融资等进 行管理，实行统存统贷,统一各项目部帐户，将帐户实行 统一管理改外部资金流动为内部资金流动，通过内部 资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用， 发放内部贷款，减少外部贷款,减少财务费用，并创造经 济效益成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本 核算,将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集实行“核算分离”，确保核算真实在机构人员资金 M三统一分”的基础上，集团公司

6、将各项目部的会计核 算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏,具体工 作由财务中心负责这样做，一方面实现了企业财务管 理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了 原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成 本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实另一方面, 通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的 合法权益.完善项目风险责任制度，加强监督制度项目部经 理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营 意识和管理意识与项目经理签定项目责任书，明确质 量目标、安全目标收益目标等各项指标,做到责任明确 责任到人定期安排质量安全大检查和财务大检查，安 排财务核算员，做好各项监督工作。贯彻财

7、务监督和成 本控制的执行，了解现场第一手资料。加强成本管理分析结合内部定额和财务系统，制 定目标成本，控制项目实际成本，跟踪工程成本耗用，方 便成本核算分析通过目标成本和实际成本的比较，分 析研究变动原因，寻找成本降低的途径,为经营决策提 供依据加强工程项目成本控制应遵循的原则项目经济评估制建立工程项目经济评估制度，科 学合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把 住成本关口的重要环节因此，工程中标后,应及时组织 有关人员对项目进行经济评估在广泛深入地进行市场 调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算 评估该项目的经济效益，对项目的“肥值”做到心中有 数，以便指导施工和进行成本的有效

8、控制目标成本责任制目标成本既是企业层次对项目 实施成本控制和考核的尺度,又是项目层次努力要达 到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极 推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本 进行细分,纵向分解到工区作业队班组膜向分解到项 目部各分管领导职能部门和个人建立纵向到底横向到 边的目标责任成本体系同时，按照细化的施组安排，将 目标成本分解落实到每个阶段每个责任者身上，形成 全员全方位全过程的项目成本管理格局，真正做到人 人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本 指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控 来保证目标成本的实现成本控制动态考核制对项目的成本控制,有的往

9、往习惯于“秋后算账”，对项目在实施过程中是否突破 目标责任成本，节超如何,哪些环节需要进一步改进和 完善等，心中无数一方面，必须坚持在实施过程中开 展经常性的经济活动分析,如单位（单项）工程成本分析, 工费料费机械费等单项费用分析等，找出存在问题和 成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施另 一方面,各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本 考核制度,按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩, 进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。成本节超“一票否决制项目所有生产要素的运 行,都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中 心,就是抓住了项目管理的“牛鼻子因此,要把工期质 量安全文明施

10、工等纳入成本管理的范畴：与其密切结 合起来，建立科学有效的成本管理机制对突破目标成 本控制指标的项目部及其主要领导直接施工单位和个 人等，在评先评忧职务提升收入分配等方面，坚持成本 一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。变更索赔奖励分成制搞好变更索赔和成本控制 都是为了一个目的企业效益因此，我们加强项目的 成本控制,更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识， 从施工一开始,就要认真研究设计文件图纸合同条款 和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制 索赔资料，据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程， 提高索赔效果对在索赔中为企业获取较好效益的有功 人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成,让其他 人员看了眼红心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才 智和积极性的良好环境和氛围加快建立和完善企业索 赔师制度，培养和造就一大枇索赔师队伍，以适应市场 竞争的要求,增强企业搏击风险的能力。总之，加强施工项目成本控制，将是建筑企业进 入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展 战略的基础在建筑业面临市场激烈