《人力资源总监教程》之主管人员的选拔

1、第十六章章主管人人员的选选拔主管人员员的质量量是组织织在不断断取得成成功中最最重要的的一个决决定性因因素。因因此，主主管人员员的选拔拔在整个个管理过过程中也也就必然然成为至至关重要要的步骤骤之一。没有人人能够否否认厂房房、设备备、原材材料、人人员对于于一个企企业，正正如飞机机、坦克克、舰艇艇和人员员对于一一支强有有力的军军队一样样重要。但另一一个因素素也是必必不可少少的，即即有效的的主管人人员。正因为主主管人员员的选拔拔如此重重要，所所以选拔拔工作极极其困难难。为中中、高层层管理职职位恰当当地选拔拔人才，似似乎比选选拔基层层主管人人员显得得容易些些。国为为中、高高级的主主管人员员都有过过管理经

2、经验，也也有可以以作为评评价他们们能力的的档案记记录。然然而，对对最高层层次的主主管人员员的错误误选择，可可能会造造成极为为严重的的恶果。确定中中、高级级主管人人员履行行其职务务的好坏坏程度，大大约需要要一年的的时间。而如果果有必要要的话，决决定是否否或如何何撤换他他们要花花更长的的时间，这这期间不不仅由于于支付高高额工资资造成了了浪费，而而且许多多有助于于企业发发展的宝宝贵时间间也同时时浪费掉掉了。如如果最初初就能做做出恰当当的选择择，这些些损失是是可以避避免的，企企业取得得进展也也是无疑疑的了。第一节选选拔主管管人员的的系统方方法既然合格格的主管管人员对对于企业业的成功功起着关关键的作作用

3、，那那么决定定现在和和将来对对主管人人员的需需要量并并选拔人人才的系系统方法法也就至至关重要要。图表明明了选拔拔人才手手统方法法的概况况。在此此模式图图中，虚虚线所表表示的各各项是与与选拔密密切相关关的可变变因素，我我们将在在其他章章节中讨讨论。上上一章中中讨论过过的“人力资资源计划划”，或称称之为主主管人员员的需要要量计划划，其内内容是建建立在企企业的目目标、预预测、计计划和策策略的基基础上的的。要将将其转化化为“职位要要求”，并使之之与诸如如智能、知识、技术、态度和和经验等等“个人品品质”相协调调。为了了满足企企业对人人员的需需要，主主管人员员就要进进行招聘聘、选拔拔、安置置和晋升升等工作

4、作。当然然，这样样做必须须同时考考虑“内部环环境”（例如如公司政政策、主主管人员员供求和和组织环环境）和和“外部环环境”（法律律、规章章、可以以得到的的主管人人员）。在选择择人员，并并安排相相应的职职位后，必必须向他他们介绍绍新职务务的内容容。这种种“定位”包括了了对公司司及其运运营的了了解和对对其社会会关系等等各方面面的了解解。主管外部人员员环境企业业成绩考核与环环境报酬晋升、降降职撤换换、辞退退图 系系统选拔拔方法注：由虚虚线表示示的可变变项目为为人员配配备的活活动，将将在其他他各章讨讨论。新安置的的主管人人员开始始履行其其管理职职能和非非管理职职能（例例如销售售），取取得“管理上上的功绩

5、绩”，从而而最终决决定了“企业的的成就”。随后后，管理理功绩受受到“考评”，主管管人员受受到“酬劳”。以这这种评价价为基础础，研究究主管人人员的培培养和组组织开发发。最后后，考评评的结果果将为“晋升、降职、撤换和和退职”提供依依据。以上是对对主管人人员选拔拔模式的的简要阐阐述。下下面将对对模式中中的可变变因素进进行严密密的考察察。职位要求求要有效地地选拔主主管人员员，就要要求选拔拔人清楚楚地了解解该职位位的性质质和目的的。这样样就要客客观分析析该职位位的要求求。在需需要考虑虑的因素素中包括括各种应应具备的的技能技术术、人事事、分析析问题和和设计方方面的技技能。因因为在组组织等级级中，各各个级别

6、别对这些些技能的的要求有有所不同同。除此此之外，必必须评价价和比较较各个职职位，以以便公正正、平等等地对待待职员。明确职务务要求有必要在在明确职职务要求求时回答答如下几几个问题题：在这这一职位位上应该该做些什什么？怎怎样做？需要什什么样的的知识背背景、态态度和技技能？由由于各个个职位并并非固定定不变，因因此还需需要考虑虑如下几几个附加加问题：可以用用不同的的方法履履行该职职位的要要求吗？如果可可以，那那么新的的要求又又是什么么？为了了找到此此类问题题的答案案，必须须进行这这一职务务的分析析工作。这一工工作可以以通过观观察、交交谈、提提问甚至至可以甲甲系统分分析的方方法来完完成。这这样，以以职务

7、分分析为依依据的职职位说明明书上通通常都列列有重要要的职责责、职权权与职责责关系以以及同其其他职位位的关系系。最近近，有些些公司还还将企业业目标和和预期成成果囊括括进职务务说明书书中。然然而，为为了避免免职务说说明书篇篇幅过长长，尽管管目标被被认为是是职务的的关键部部分，现现在的说说明书中中常常只只不过是是对其提提及而已已。毕竟竟需要注注意的还还是主管管人员为为实现企企业目标标所做出出的贡献献。当然，设设计主管管人员的的职务，没没有简单单易行的的法则。但是，如如果遵循循以下一一些指导导原则，则则可避免免错误的的发生。职务范围围应该适适当职务范围围过于狭狭窄就缺缺乏挑战战性、成成长的机机会和完完

8、成工作作的成就就感。结结果，优优秀的主主管人员员就会感感到厌烦烦和不满满。另一一方面也也不能过过宽，否否则，主主管人员员就无法法有效地地掌握它它，结果果使人感感到紧张张、灰心心丧气和和夫控。职位工作作量应饱饱和并具具有挑战战性有时，分分配给主主管人员员的职务务工作量量不满，不不能占去去他们的的全部时时间和精精力，工工作也不不具备挑挑战性，使使他们感感到自己己的才能能没有得得到充分分的利用用。于是是，他们们就去干干预下属属的工作作，而使使下属在在履行自自己的职职责时感感到缺乏乏充分的的职权和和自主权权。前不不久，本本书的一一位作者者到一家家公用事事业公司司去协助助懈决组组织工作作矛盾，发发现该公

9、公司的员员工工作作量不满满，他们们把时间间花在为为职务、职责和和任务的的争吵上上，或者者相互干干扰，阻阻挠他人人的工作作。这些些人并没没有把时时间和精精力全部部用于实实现企业业的目标标，所以以，非常常有必要要重新安安排饱和和的工作作量，使使其充分分利用工工作时间间，重新新设计挑挑战性的的目标、职责和和责任。.职务应应当反映映需要的的主管工工作技能能一般情况况下，职职务的设设计应该该以所要要完成的的各项任任务作为为出发点点。这种种设计的的范围通通常是要要适合工工作人员员的需要要和愿望望的。但但弗雷德德E菲德勒勒（）则则主张，一一个人必必须学会会操纵其其职应，以以适应于于员工的的领导方方式工作作。

10、这种种方法特特别适合合于个别别人发挥挥其潜力力。问题题在于当当一位新新的主管管人员就就职时，这这个职位位就可能能进行调调整。因因此，职职务说明明书必须须清楚地地规定某某一个人人在某一一个特定定的职位位上的工工作要求求，但同同时也应应容许部部分灵活活性，以以发挥个个人专长长。这些指导导原则虽虽然有用用，但必必须适应应具体情情况。职职务说明明书应根根据不同同的职务务和组织织需要而而有所区区别。例例如，在在一个相相当稳定定的官僚僚体制组组织环境境中，职职应说明明可以相相对具体体些。而而在一个个瞬息万万变的动动态环境境中，该该组织的的职务说说明书就就可以不不那么具具体，并并可能需需要经常常性的审审察。

11、因因此需要要采用随随机制宜宜的方法法来拟定定职务说说明书和和职务设设计。第二节各各级组织织层次的的管理技技能有效的主主管人员员应具备备不同的的管理技技能，其其相对重重要性因因组织层层次的变变化而不不同。罗罗伯特L卡茨（zz）把行行政管理理人员所所需技能能分为三三类，我我建议再再加上一一类解决问问题的能能力。技术性技技能这是指熟熟练掌握握业务方方法、过过程和程程序等活活动中应应有的知知识的程程度。它它包括了了工具和和专门技技术在工工作中的的运用。例如，技技工要使使用工具具来工作作，他们们的上级级就应该该有能力力向下属属传授这这些技术术。同样样，财会会人员也也要在工工作中使使用专门门技术。人事管理

12、理技能这是指同同其他工工作人员员共事的的能力，通通过工作作中的合合作与配配合的技技能创造造能使其其员工感感到安全全并能自自由发表表意见的的环境。概括分析析技能这是指从从全局出出发，认认清决定定形势的的重要因因素，理理解这些些因素之之间的关关系。策划技能能主管人员员，尤其其是中、高级主主管人员员不仅要要看清问问题，而而且必须须解决问问题。他他们还必必须像一一名优秀秀的设计计师那样样能够解解决实际际问题。如果主主管人员员只“看到”了问题题，并且且只是“问题看看守者”，就只只有失败败。主管管人员应应该根据据自己面面临的实实际情况况找出解解决问题题的办法法，这是是一名主主管人员员必须具具有的宝宝贵的技

13、技能。在不同的的管理级级别中，这这些技能能的相对对重要性性是不同同的。如如图22所示，技技术性技技能在“基层”管理人人员中最最为重要要。在和和下属的的频繁来来往中，人人事管理理技能对对他们来来说也相相当重要要。但是是概括分分析的技技能就不不那么重重要了。在“中间管管理层”中，对对技术性性技能的的需要降降低了，而而人事管管理的技技能仍然然重要，尤尤其是概概括分析析的技能能则获得得重要地地位。在在”最高管管理层”中，概概括分析析和策划划的能力力以及人人事管理理的技能能非常重重要，而而对技术术性技能能的需要要则很少少。在大大型公司司中，总总经理可可以利用用下属的的技术性性技能，但但在小型型的公司司中

14、，技技术经验验可能仍仍然相当当重要。技能要求求的差异异在选拔拔主管人人员时意意义重大大，在管管理等级级中，某某个职位位的特殊殊需要应应结合候候选人具具有的技技能加以以评估，使使之相互互协调一一致。概括分分析与策策划技能百人事事管理分分比技术基层管管理中层层管理高高层管理理图在不不同管理理层次中中各种管管理技能能重要性性的差异异管理人员员分析和和解决问问题的能能力也很很重要。一般认为为主管人人员应具具备的各各项技能能中最适适用和最最重要的的技能是是分析与与解决问问题的能能力。但但是，正正如普雷雷克斯公公司（xx）前总总经理艾艾伦斯通曼曼（n）过去去常说的的：“我们这这里没有有问题，有有的只是是机

15、会；每一个个问题都都是一个个机会。”这意味味着，主主管人员员必须能能够认清清问题，分分析复杂杂情况，并并且加以以解决，利利用出现现的各种种机会。但是，单单纯分析析和识别别问题是是不够的的，还需需要寻找找解决的的途径，这这就要求求认清主主张和反反对变革革员工的的情绪、要求和和动机。过于强调调问题的的存在会会使主管管人员忽忽略机会会。问题题的解决决只不过过带来企企业经营营的正常常运营，只只有把注注意力集集中在机机会的取取得上，才才能得到到特殊的的结果。所以应应该运用用分析的的技能寻寻找机会会和现有有客户（或或潜在客客户）的的需要，然然后去满满足这些些需要。我们曾曾充分论论证过这这种寻找找机会的的方

16、法必必然会带带来企业业的成功功。例如如，发明明波拉莱莱牌偏光光镜（）的的埃德温温兰德（nn ）满满足了人人们即时时取相的的需要。同样，大大众汽车车公司（）的海因茨诺德霍夫（），满足了顾客在年代末至年代期间对可靠、高效的廉价汽车的需要。第三节评评价主管管人员的的职位对主管人人员的职职位进行行评价是是管理工工作中最最困难的的任务之之一，它它有别于于评价该该职位上上的个人人的工作作成绩。公司审审计师的的职位级级别是否否应该高高于总经经理助理理？公司司人事部部经理的的职应与与工程处处经理或或厂长的的职位比比起来，哪哪一个更更重要些些？销售售副总经经理的级级别应该该高于生生产副总总经理吗吗？不同同类别产

17、产品的销销售经理理谁的职职位应该该更高？规模相相近的公公司的审审计师，是是否应具具有相等等的级别别？显然，企企业内部部的职位位评价，对对于诸如如报酬、威望、办公室室的分配配与设施施和其他他许多对对主管人人员及其其职位具具有意义义的事情情来说，极极为重要要。所以以，人们们可能会会认为职职位评定定是管理理学上大大力发展展的领域域之一，可可惜事实实并非如如此。一、比较较方法实际工作作中最常常用的评评价方法法就是对对各个职职位进行行比较或或“排队”。首先先确定总总经理，财财务经理理或厂长长等几个个关键职职位的薪薪金标准准和地位位，然后后和其它它职位进进行比较较，并加加以主观观判断某某个职位位在公司司的

18、组织织级别中中是否应应该比另另一个职职位更高高些之类类的问题题。这种种职位的的差别通通常以薪薪金水平平的差别别来表示示。而这这些薪金金水平又又是大致致根据美美国管理理协会或或其他机机构研究究、调查查、发表表的同类类公司工工资支付付统计来来确定的的，至少少有几个个关键的的职位是是如此评评定。因因此，这这种方法法是对市市场竞争争情况决决定同级级工资水水平这一一观点的的认可。二、职务务要素法法一些公司司通常在在评价工工厂或办办公室职职员等基基层主管管职位时时采用各各种不同同的打分分制。即即先选择择几个职职务要素素，规定定它们的的权数与与分值，然然后再用用数字来来表示受受教育程程度、经经验、智智力或体

19、体力、责责任和工工作条件件等要素素。在确确定这几几个方面面的分值值基础上上，形成成一系列列等级，并并参考这这些等级级在社会会上的竞竞争性薪薪金或工工资水平平，以此此做为本本公司制制定等级级报酬的的水准和和范围。这类评评分制定定级法已已用于确确定许多多专业性性职务。甚至在在某些情情况下用用来确定定主管人人员的职职位。当当然下同同职务的的职务要要素和权权数是不不同的。但是，传传统的评评分制在在中、高高级主管管职位的的评定工工作中没没有得到到广泛应应用。比较普遍遍采用的的主管职职务评分分方法，是是爱德华华N海（y）及其同同事已经经提出多多年的图图表指示示个人能能力分析析法（猚猚），它它从要求求的技术

20、术知识、要解决决的问题题和所负负责任或或职责的的大小和和范围这这3个方面面进行评评价。在在每个方方面都要要分析和和权衡一一些要素素，然后后将能力力测验得得出的成成绩做为为比较各各职位的的依据。三、时距距判断法法时距判断断法是一一种最原原始、最最有趣，但但至今尚尚未证实实其效用用的评价价各类职职位的方方法。这这种方法法在评定定主管职职位时尤尤其有趣趣。它是是英国杰杰出的管管理学者者、精神神病学者者和顾问问埃利奥奥特贾克斯斯（）提提出的。贾克斯斯作了大大量的研研究试验验以使其其观点具具有说服服力。他他认为，任任何一个个职务的的价值都都可以用用时距判判断法来来衡量，即即用对该该职位的的工作情情况作出

21、出判断的的时间的的长短来来衡量。他是这这样定义义的：主管人员员在其岗岗位上，确确定下属属是否运运用其自自主权、按照工工作进度度和质量量要求履履行其职职责所要要消耗的的最长时时间。或者说，时时距判断断就是正正确作出出判断之之前所必必须消耗耗的最长长时间。例如，负负责装配配作业的的工长可可以迅速速发现由由于缺少少技术或或判断能能力差而而犯的错错误，而而总经理理在某些些任务（如如销售和和执行新新产品策策略）中中所做决决定的正正确性可可能要花花好多年年时间才才能定断断。这一一标准强强调了谨谨慎地选选择最高高层主管管人员的的重要性性。贾克斯的的方法，就就是通过过分析某某个职位位所承担担的各项项任务来来衡

22、量判判断问题题所用时时间的长长度。他他的研究究表明，判判断时距距越长，应应付给该该职位的的报酬也也就越多多。虽然然要在更更大的范范围内实实际应用用这种方方法还有有待于证证明，但但是这种种方法具具有独创创性这一一点是不不容量疑疑的。它它提供了了一种客客观地评评定主管管人员的的职位的的方法。四、主管管职务评评定工作作中存在在的缺陷陷所有评价价主管职职务的方方法均有有其不足足之处。职称和和该职务务包括的的工作内内容干差差万别，不不可能精精确地编编排职位位图表。即使使使用评分分制或时时距法也也很难检检测出某某一职位位所确实实包含的的内容。虽然它它们可以以大大减减少在职职位比较较法中普普遍存在在的主观观

23、因素，但但它们仍仍然在很很大程度度上存在在主观性性的缺陷陷。关心职务务评定主主要是由由于在某某个既定定职务上上的个人人不可能能会用同同样的方方法做同同样的事事。像其其他许多多专业工工作一样样，主管管人员的的职务具具有高度度的灵活活性，这这主要取取决于该该职务工工作的处处理方法法，高层层的主管管职位尤尤其如此此，甚至至在中、下层的的管理职职位中也也是这样样。当然然一般应应当通过过对该职职位上的的人员的的评定来来衡量工工作成绩绩的差别别，但是是许多职职位实际际上或多多或少地地取决于于在该职职位上任任职的人人。很难全面面规定出出主管职职位上的的重要任任务及其其预期成成果。第四节主主管人员员需具备备的

24、素质质除了需要要掌握各各种技能能外，有有效的主主管人员员还必须须具备某某些个人人素质。这些素素质包括括：管理理的欲望望、情感感沟通的的能力、诚实正正直。个个人的经经验，即即他（或或她）过过去做为为主管人人员取得得的成绩绩，是另另外一种种值得考考虑的，或或许是最最重要的的素质。一、管理理的欲望望具有强烈烈的管理理欲望影影响他人人以及通通过与下下属的协协作取得得成果是是成功的的主管人人员的最最基本要要求之一一。可以以肯定地地说，许许多人想想进入管管理部门门工作是是受地位位和高薪薪等条件件的吸引引，但却却缺乏通通过为人人们创造造为共同同目标而而协作的的工作环环境来取取得成绩绩的基本本动力。主管人人员

25、必须须“志愿管管理”，这就就要求他他们付出出努力、时间、精力，甚甚至长时时间地脱脱离家庭庭生活。二、情感感沟通的的能力主管人员员需具备备的另外外一种重重要的素素质，就就是情感感沟通的的能力，它它是通过过他们的的书面报报告、信信件、讨讨论等活活动表现现出来的的。沟通通需要清清晰的表表达能力力，甚至至需要溶溶进真情情实感。因此，要要求主管管人员不不仅能够够理解他他人的感感受，还还应该能能够处理理好感情情沟通的的问题。对同一一组织内内部人员员间进行行有效的的沟通来来说，沟沟通能力力是非常常重要的的。随着着主管人人员的组组织管理理地位的的不断提提高，组组织内部部的沟通通也就变变得越来来越重要要。这种种

26、沟通并并不只限限于企业业内部与与其他部部门的沟沟通，还还包括与与客户、供应商商、政府府部门、社团等等企业外外部群体体的沟通通，当然然，也包包括企业业的股东东。三、诚实实正直主管人员员心须道道德高尚尚、值得得信赖，包包括：在金钱钱、物质质以及与与他人的的交往上上应该诚诚实；能够有有效地利利用工作作时间；随时向向上级反反映情况况；坚持真真理；具有坚坚强的意意志；行为符符合社会会道德标标准。上述这些些品质，也也包括其其他品质质，有许许多都曾曾被一些些大企业业的总裁裁引用过过。福特特汽车公公司的主主席亨利利福特第第二（）曾提提到，诚诚实、公公正和开开明是极极具感染染力的品品质。百百事可乐乐饮料公公司的

27、主主席唐纳纳德M肯德尔尔（）所所列的工工作标准准中，职职业道德德和诚实实是负责责人应具具备的根根本品质质。当然，衡衡量以上上这些品品质并非非易事，但但这并不不意味着着降低了了这些品品质的重重要性。事实上上，对于于一位伟伟大的人人物和一一名杰出出的管理理者来说说，正直直、诚实实都是极极为重要要的品质质。四、主管管人员的的工作成成绩或许可以以用主管管人员过过去做为为一名经经理的工工作成就就作为评评价他的的最重要要标准，这这也是预预测他未未来工作作成绩最最可靠的的依据。当然，这这一方法法并不适适用于评评价从普普通职工工中选拔拔出来的的基层管管理人员员，因为为他们还还没有任任何管理理经验。但是在在中、

28、上上层主管管人员的的选拔工工作中，过过去的管管理经验验都是非非常重要要的考虑虑内容。主管人员员的选拔拔过程还还应使用用将在第第十二章章中讨论论的高度度客观的的考评系系统。第五节使使主管人人员的规规格要求求与资历历条件相相匹配在确定企企业组织织结构中中的各个个职位后后，开始始通过招招聘、选选拔、安安置和晋晋升来获获得主管管人员（见见图11各项可可变因素素）。主主管人员员基本来来自两个个方面：从企业业内部提提升或调调动，以以及从外外部雇用用。从内部提提升人员员，利用用计算机机信息系系统提供供的合格格的候选选人资料料，寻找找人选。这一系系统可以以与人力力资源综综合计划划结合起起来使用用。特别别是，使

29、使用这一一系统可可以预知知人员配配备的需需要量、新职位位空缺数数目、人人员减少少数目、发展的的需要量量以及事事业规划划。主管人员员的来源源还有几几个外部部渠道，企企业寻找找符合条条件者可可以通过过不同的的方式来来进行。许多国国营或私私立的职职业介绍绍机构都都可以为为不同职职位寻找找合适的的候选人人。此外外还有职职业协会会、教育育机构、企业内内部分派派的人员员以及对对企业感感兴趣的的主动申申请者。一、主管管人员的的招聘招聘工作作需要吸吸引符合合企业目目标的候候选人。在开始始招聘工工作之前前，首先先要明确确职位的的要求（直直接与任任务挂勾勾），这这有利于于从企业业外部招招聘合适适的候选选人。像像国

30、际商商用机器器公司（M）这样在公众心目中形象良好的企业很容易吸引合格的候选人，而那些小公司，虽然经常能够提供很好的成长与发展的机会，但却要花大力气向申请人解释其产品的种类、服务项目以及公司可以提供的机会。国营机构构中的招招聘工作作有许多多地方类类似于私私立机构构。然而而政府的的法规或或政策可可能要求求其执行行特殊的的雇用方方针。例例如，法法律可能能要求待待业人员员是注在在市区内内的居民民。另外外申请到到国营机机构就职职的人员员必须参参加公务务员考试试之类的的竞争测测试。总之，有有效的进进行招聘聘工作，需需要清楚楚了解所所要填补补的职务务空缺，收收集申请请人的有有关资料料，树立立企业良良好的真真

31、实形象象以吸引引最合格格的候选选人。这这就要求求企业与与潜在的的主管人人员之间间保持有有效的信信息沟通通。二、信息息沟通有有助于成成功地做做好选拔拔在招聘和和选拔工工作中，信信息沟通通有双重重作用：企业向向申请人人解释公公司与职职位要求求的客观观情况；申请人人向公司司提供有有关他们们自己能能力的信信息。商业企业业和其他他组织都都试图将将自身形形象描绘绘得很好好，它们们强调为为个人成成长与发发展提供供的机会会和极富富挑战性性的各种种潜在问问题，提提出晋升升的机会会，并且且透露有有关报酬酬、津贴贴或许和和职业安安全方面面的信息息。当然然如果这这种做法法过了头头，会在在申请人人心中产产生不切切实际的

32、的想法。长此以以往会带带来人们们所不愿愿看到的的结果，即即使人对对工作不不满，认认为自己己壮志难难酬。当当然企业业应该向向候选人人阐明其其吸引人人之处，但但必须实实事求是是，同时时还应介介绍该职职务的局局限性，甚甚至它的的不利方方面。另一方面面，主管管部门也也应了解解申请人人在知识识、技术术、能力力、习惯惯，甚至至动机方方面的客客观信息息。要使使用一系系列技术术和工具具以获得得这方面面的信息息，这将将在下面面进一步步讨论。当然过过分收集集申请人人个人资资料会侵侵犯他人人隐私。主管职职位的候候选人只只能容忍忍合乎情情理的谈谈话、测测试，并并透露一一些个人人情况。但这些些工作显显然要有有节制，要要

33、求候选选人提供供的情况况必须是是主要的的，与工工作相关关。三、选拔拔、安置置和晋升升选拔主管管人员，从从逻辑上上讲，就就是从候候选人中中选择出出最符合合职位要要求的人人员。选选拔工作作可能是是为填补补某一职职位空缺缺，也可可能是为为将来对对管理人人员的需需要做准准备。所所以，一一些专家家将填补补组织职职位空缺缺的选拔拔和安置置办法一一分为二二。“选拔”是根据据具体需需要寻找找合适的的申请人人填补空空缺，而而“安置”则是根根据评定定的个人人的优缺缺点，为为其寻找找，甚至至设计一一个合适适的职位位。“晋升”是在组组织内部部向更高高职位的的一种变变动，要要求比以以前应负负的职务务责任更更大，也也需要

34、更更高的技技术。通通常伴随随地位提提高的是是薪金增增加。在在选拔一一节中讨讨论的各各个方面面，一般般也都适适用于晋晋升。我我们可以以把晋升升看作对对出色的的工作成成绩的奖奖赏，或或者对个个人技术术和能力力的更充充分利用用。四、选拔拔方法可以使用用各种方方法为空空缺职位位选拔人人才。乔乔治S奥迪奥奥恩（ e）和和埃迪温温L米勒（rr）描述述和评价价了四种种办法，然然后提出出“目标选选拔”系统。第一种种方法以以主管人人员在选选拔中的的感觉、好恶为为依据；第二种种方法，是是职业素素质法，主主要强调调个人才才能；第第三种方方法，是是行为方方法，即即根据行行为方式式预测主主管工作作；第四四种方法法，是背

35、背景选拔拔法，它它把有成成就的主主管人员员或其他他专业人人员的经经历作为为典范进进行研究究，由此此熟悉情情况，选选符合这这些典范范的主管管人员。这些方方法都有有某些长长处，但但同时都都有更多多的局限限性。所所以，他他们提出出了第五五种方法法目标标选拔法法。这种种方法并并非取代代其他方方法，而而是强调调工作成成果和过过去的成成就这了了更加可可靠的选选拔标准准。使用目标标选拔法法，要以以阐明工工作目标标为出发发点，这这些目标标可以具具体按以以下方面面归类：（1）日常常和常规规目标；（2）解决决问题的的目标；（3）革新新和变革革的目标标。然后后根据这这些目标标评价候候选人以以往的工工作成绩绩。下面面

36、以总工工长的目目标和有有关问题题为例来来说明目目标选拔拔法。目标或关关键任已有成果果务产量该职务的的正常产产量要求求是多少少？已经取得得了哪能能些成果果（数量量、质量量、成本本）？与该主管管人员刚刚刚接任任时比较较，情况况如何？曾为改进进产品的的数量和和质量采采用过什什么革新新措施？还可以提提出一些些关于成成本控制制、雇员员关系以以及培训训方面的的问题，答答案表明明了他的的绩效。这种方方法着重重强调个个人成果果，而不不重视如如个人表表现、才才能、行行为和个个人的背背景等一一些较主主观的评评价。目标选拔拔的方法法朝正确确的方向向迈进了了一步，然然而它也也有局限限性。它它认为可可以用过过去的成成绩

37、来预预测将来来的成果果。然而而事实并并不始终终如此，新新的任务务可能完完全不同同于以前前的任务务，而且且员工也也可能被被提升到到力所不不及的位位置上。另外从从企业外外部收集集候选人人的以往往工作成成绩资料料是很难难的。他他们以前前的上级级可能不不愿谈论论他们过过去下属属的工作作情况。还有一个个局限性性在于，主主管人员员实现目目标与否否，可能能是外部部因素影影响的结结果，而而与自身身管理能能力无关关。例如如，竞争争对手的的破产会会使对本本公司产产品需求求意外增增长，从从而超额额完成销销售目标标。另一一方面，主主管人员员成绩下下佳，可可能是由由无法预预见的经经济萧条条造成的的。最后后，只用用短期的

38、的工作成成绩来考考察候选选人，也也有可能能让人误误解。因因此，在在根据目目标选择择主管人人员时，应应该考虑虑经过长长期证实实的结果果。尽管管目标选选拔法存存在这样样或那样样的局限限性，但但是这种种按工作作成绩选选拔主管管人员的的方法，比比起现今今普遍使使用的各各种比较较主观的的选拔法法来，仍仍是一个个进步。五、平衡衡主管人人员的技技能和年年龄因素素选拔主管管人员还还需要考考虑另外外一些重重要因素素。主管管职位需需要各种种技能：技术、人事管管理、概概括分析析和解决决问题的的能力。一个人人不可能能全部具具备所需需的技能能，必须须选拔其其他人员员来弥补补。例如如，一位位最高层层主管人人员具有有杰出的

39、的概括分分析和设设计的能能力，那那么他可可能需要要檀长技技术的人人员的辅辅助。而而一位具具有很强强的销售售和财务务工作能能力的主主管人员员则可能能需要一一名经营营管理专专家来弥弥补他的的不足。在选拔主主管人员员时，年年龄因素素也必须须考虑进进去。常常常存在在一个公公司中所所有的副副总裁和和中层主主管人员员都在同同一年龄龄层的情情况。于于是同一一组织级级别的几几个主管管人员同同时退休休时问题题就来了了。如果果在最初初委托职职务时就就注意考考虑年龄龄因素，就就可以避避免这类类情况的的发生。但同时时还必须须注意避避免对年年龄的非非法歧视视。系统统地规划划员工队队伍，可可以将个个同年龄龄组的主主管人员

40、员均匀合合理地分分配在组组织结构构中。六、彼得得原则（e）在选拔主主管人员员时可能能甚至常常常出现现差错。这就使使人想起起“彼得原原则”的那种种颇有嘲嘲讽意味味的说法法。根据据劳伦斯斯J彼得（）和雷蒙德霍尔（）的意见，主管人员常常被提拔到他们的能力不能胜任的级别上。尤其如果一名主管人员在某个职位上取得了成就，往往使他被提升到对主管人员的技能要求力所不及的更高职位上，结果将他的地位提高得“过了头”。固然，这种看法有些悲观，却没有考虑个人成长的可能性。另一方面，彼得原则可以对那些轻率地进行选拔和提升工作的人起到了劝诫的作用。七、应由由谁来选选拔为某一新新职位选选拔人员员的最后后决定权权在于该该候选

41、人人未来的的上级领领导，因因为选拔拔者对入入选的候候选人未未来的工工作成绩绩负有责责任。听听取其他他人的意意见，特特别是听听取那些些将与该该候选人人共事的的人的意意见，也也是必要要的。另另外，选选拔者的的上司应应该具有有审批权权，但并并不是做做最后的的选拔决决定。这这充分说说明候选选人的资资格才是是选择的的基本依依据，而而不是私私人友谊谊。同时时，这也也进一步步证实了了负责选选拔工作作的主管管人员是是在选拔拔合格的的、有发发展潜力力的人才才。第六节选选拔的技技术、手手段和程程序有许多实实用的手手段、技技术和方方法可以以用来帮帮助主管管人员从从候选人人中进行行选拔，其其中包括括：面谈谈、测试试和

42、评审审中心。为了做做好选拔拔工作，申申请人的的资料应应该既正正确又可可靠。“正确性性”涉及“我们正正在做的的评估是是我们所所需要的的吗？”的问题题。在选选拔工作作中，正正确性是是预测候候选人作作为一名名主管人人员将会会取得多多大成就就的正确确程度。有关申申请人的的信息资资料还应应具有高高度的“可靠性性”，使对对申请人人的衡量量准确、前后一一致。也也就是说说，在相相同条件件下反复复进行测测试结果果应该基基本相同同。一、面试试实际上，每每一位被被公司雇雇用或提提升的主主管人员员都要受受到一位位或更多多人的口口头测试试。虽然然这一方方法经常常使用，但但是将其其作为选选拔主管管人员的的可靠手手段是很很

43、不可信信的。不不同的主主试人对对已获取取的信息息资料的的权衡和和解释可可能完全全不同。主试人人常常提提不出正正确的问问题，他他们可能能受到应应试者的的一般表表现的影影响，而而这一点点对于取取得工作作成绩并并不起多多大的作作用。另另外，我我们还发发现，主主试人常常常在取取得所有有必要的的信息资资料并做做出公正正的判断断之前，早早已形成成了自己己的看法法。可以用一一些技术术来克服服其中的的某些弱弱点以改改进面试试工作。首先，应应该培训训主持面面试的人人，使他他们了解解要寻找找什么。例如，对对企业内内部人员员进行面面试时，应应该分析析和讨论论以往的的档案材材料，并并对候选选人过去去的工作作成绩及及从

44、事过过的重要要管理活活动的质质量加以以研究。下一章章讨论考考评工作作时，我我们将详详细阐述述如何才才能做到到这一点点。而在在企业外外部选拔拔主管人人员时，获获取这些些资料就就比较困困难，那那么通常常的做法法是核对对已列出出的参考考资料。其次，主主持面试试的人应应事先作作好准备备，以便便提出正正确的问问题。面面试的内内容有拟拟定的、半拟定定的和未未拟定的的三类。在未事事先拟定定内容的的面试中中，主试试人可能能提出类类似“谈谈你你最近一一次任职职的情况况”一类的的问题。在内容容半拟定定的面试试中，主主管人员员要按照照面试指指导提问问，但也也可能问问些其他他的问题题。在事事先拟定定好内容容的面试试中

45、，要要就准备备好的一一套问题题进行提提问：你最近近任职的的具体任任务和责责任是什什么？在这个个职务中中，你的的成绩如如何？谁能证证实这些些成绩？这些成成绩在多多大程度度上取决决于你的的努力？其他人人做出了了什么贡贡献？他们是是谁？对于这这一职务务，你喜喜欢什么么？不喜喜欢什么么？你为什什么要更更换职务务？改进选拔拔工作的的第三种种方法是是，由几几位考试试者对应应试人进进行多次次面试，比比较多种种考察意意见和看看法。然然而，这这并不意意味着要要所有主主持考试试人投票票选拔应应试者，而而是为负负责做最最后选拔拔决定的的主管人人员提供供一些额额外的信信息资料料。第四，面面试只不不过是选选拔过程程的一

46、个个方面，还还应补充充其他几几个方面面的信息息情况，即即应试者者在申请请表中填填写的有有关情况况，各种种测试的的结果以以及从人人事材料料中获得得的信息息。要证证实申请请人提供供的信息息情况的的真实性性，这些些人事材材料和推推荐信是是很必要要的。提提供材料料的人必必须熟悉悉申请人人，并如如实、全全面地评评价申请请人，这这样提供供的信息息材料才才能发挥挥作用。许多人人不愿提提供全面面的信息息，结果果申请人人的优点点常常被被夸大，而而缺点却却被掩饰饰了。年年颁布的的隐私法法和相关关的法规规以及审审判条例例使获得得客观材材料更加加困难。根据这这一法令令，申请请人有权权查看自自己的档档案，除除非本人人弃

47、权。这也是是教师们们有时不不愿提供供有关学学生的客客观、准准确的职职业介绍绍材料的的原因之之一。二、测试试测试的主主要目的的在于取取得有关关申请人人的一些些情况资资料，以以便能够够提前预预测出该该申请人人作为主主管人员员可能取取得的成成就。可可以通过过测试得得出的某某些结论论包括，找找出担任任该职务务的最佳佳人选，使使申请人人得到满满意程度度较高的的职务，减减少辞退退。使用用最普遍遍的测试试方法可可以分成成以下四四类：智力测测试，衡衡量智力力，测试试记忆力力。反应应速度以以及在复复杂情况况下分辨辨各种关关系的能能力。熟练程程度和才才能测试试，发现现申请人人的兴趣趣，已掌掌握的技技术和接接受技术

48、术的潜力力。业秀测测试，显显示最适适合的候候选人的的职业。个性测测试，显显示侯选选人的个个性特征征和影响响他人的的方法并并以此衡衡量侯选选人的领领导潜力力。对测试问问题有几几点认识识。首先先，权威威的工业业心理学学家认为为，测试试的方法法并非十十分准确确地衡量量候选人人才能的的主要方方法，而而必须用用个人的的全部经经历来作作说明。其次，任任何一位位使用测测试方法法的人，都都必须首首先明确确测试的的目的以以及这些些测试的的局限性性。而最最主要的的局限性性就是不不能肯定定这些测测试是否否真正实实用。即即使是心心理学家家也没有有足够的的把握判判断测试试方法的的发展，是是否能达达到有效效地衡量量主管人

49、人员的能能力和潜潜力这一一目的。第三，在在任何一一种测试试方法被被广泛采采用之前前，都应应经过试试验，如如果可能能，尽量量在企业业内部对对已知工工作能力力的员工工进行测测试，检检验其是是否有效效。第四四，由该该领域的的专家掌掌握和解解释测试试工作也也是重要要的。最最后，测测试不能能存在歧歧视和不不公正的的情况，而而应该与与法律和和政府的的政策相相一致。三、评价价中心最近几年年来，越越来越多多的公司司利用评评价中心心辅助选选拔主管管人员。通常情情况下，这这种方法法只在选选拔基层层主管人人员时使使用，但但也有些些公司将将其用于于更高层层主管人人员的晋晋升工作作。旱在在第二次次世界大大战期间间，德国

50、国、英国国、美国国的战略略情报机机构就使使用了评评价中心心来选拔拔其工作作人员，而而工业上上采用此此法，则则一般认认为是在在多年前前从美国国的电报报和电话话公司开开始的。为了考察察潜在的的主管人人员在典典型的主主管岗位位上会怎怎样工作作，评价价中心通通常让候候选人参参加一系系列操作作实习活活动。在在实习期期间，由由心理学学家或有有经验的的主管人人员进行行考察和和评价。通常，评评价中心心会要求求候选人人从事以以下活动动，（1）接接受各种种心理测测验：（2）参加小组管理比赛活动；（3）参加“投蓝”练习，即要求候选人处理在管理工作中可能面临的各种问题；（4）参与无领导小组讨论解决某些问题；（5）就某

51、一具体的题目或主题向某人做简要的口头报告，通常是向一位假设的上司推荐一套合理的行动方案；（6）从事例如草拟一分书面报告之类的其它各种实习活动。在进行这这些实习习活动期期间，评评选人观观察候选选人的表表现，并并随时向向他们提提出问题题。当评评价中心心这个阶阶段的活活动结束束时，评评选人对对侯选人人的工作作成绩作作出概括括和评价价，然后后，将其其评审结结果与其其他评选选人的结结果进行行比较，共共同决定定该候选选人是否否有做主主管人员员的潜力力，写出出关于该该候选人人潜力的的总结报报告。这这些报告告在任命命主管人人员时可可做为有有效的指指导性文文件；而而且也可可用来指指导主管管人员的的培养工工作。在

52、在许多情情况下，评评价结果果要反馈馈给候选选人；而而在另外外一些情情况下，只只有当候候选人要要求反馈馈时才进进行反馈馈。即使使评选人人将各项项实习成成绩告诉诉了候选选人，但但是有关关是否可可能晋升升的结论论往往是是保密的的。对评价中中心办法法的使用用虽然尚尚无定论论，但其其结果还还是鼓舞舞人心的的。特别别是它的的可靠性性足以证证明其未未来的使使用价值值。同样样，在美美国的电电报、电电话公司司的两项项研究中中也发现现，用这这种办法法预测主主管人员员未来的的工作情情况具有有高度的的准确性性。然而，使使用评价价中心这这一办法法电的确确存在着着一些问问题。首首先，它它很费时时问，尤尤其是那那些最有有效

53、的考考查项目目至少要要花上55天的时时间。其其次，是是培训评评选人的的问题，某某些公司司可以有有充分的的理由认认为，最最好的评评选人应应该是经经验丰富富的直线线主管人人员，而而不是训训练有素素的心理理学家。第三，虽虽然运用用了一系系列的实实习操作作，而且且其内容容涉及了了主管人人员工作作的各个个方面，但但这些是是否就是是最好的的评价标标准，还还是个问问题。甚甚至在确确定各项项实习操操作应采采用什么么样的评评价标准准上，存存在的问问题就更更大了。由于大大多数评评价中心心过分偏偏重在各各种情况况下个人人以及人人际之间间的行为为，而忽忽视了选选拔主管管人员，特特别是选选拔初次次进入主主管人员员行列的

54、的人所要要考虑的的最重要要因素，也也就是他他们的动动机，即即是否真真正想成成为主管管人员。这就要要求候选选人明白白什么是是主管工工作、它它涉及哪哪些方面面内容以以及成功功的主管管人员需需要具备备的条件件。显然然这一品品质是很很难评价价的。但但无论如如何，通通过让候候选人了了解主管管工作的的内容和和要求，然然后让候候选人认认真考虑虑这些问问题并作作出答复复，就可可以取得得一些进进展。四、选拔拔过程中中存在的的局限性性选拔方法法和测试试种类的的繁多足足以说明明主管人人员的选选拔工作作不存在在一条完完善的途途径。经经验表明明，即使使是经过过仔细选选择的选选拔标准准在预测测未来的的工作成成就中也也是不

55、完完善的，此此外，人人们“能干”什么（即即完成工工作的能能力）和和“愿干”什么（有有关动机机）是不不同的。后者是是根据个个人和环环境的变变化而变变化的。例如，一一个人的的需要在在不同时时期可能能是不同同的。同同样，组组织环境境也在变变化。在在一个企企业中，由由于新的的最高层层主管人人员持有有不同的的管理思思想，而而可能使使企业的的气氛由由鼓励人人们的积积极性变变成限制制人们的的积极性性。所以以，选拔拔的技术术和手段段并不一一定能预预测出人人们“想干”什么，即即使他们们可能有有这方面面的能力力。测试本身身，特别别是心理理测试，具具有局限限性，尤尤其收集集某些个个人资料料可能会会被认为为侵犯个个人

56、的隐隐私。另另外，有有的测试试被指责责为不公公正地歧歧视少数数民族和和妇女，这这些复杂杂的问题题很难解解决，然然而在选选拔主管管人员时时又是不不容忽视视的。在选拔和和雇用主主管人员员时，还还有另外外一个问问题需要要考虑，即即做出人人事决定定所用的的时间和和费用。清楚了了解广告告费、推推荐费、考试材材料费、面谈所所用的时时间、核核对档案案材料费费、体检检费、熟熟悉新职职务、调调动工作作、确定定新雇员员的使用用方向等等所需要要的准备备时间等等是很重重要的。在一个个实例中中，雇用用一位年年薪6万美元元的总经经理花费费了0美元。当人们们认识到到上述这这些费用用是很高高的时候候，就会会明白人人员的流流动

57、会使使企业损损失巨大大。有效地熟熟悉环境境是减少少人员流流动和缩缩短安排排工作的的准备时时间的一一条途径径。一些些作者将将这个问问题与培培训问题题一起讨讨论。然然而，让让新主管管人员熟熟悉情况况是紧接接人员的的选拔和和雇用的的一个步步骤，所所以应把把它包括括在本章章之内。第七节使使新主管管人员熟熟悉企业业环境和和适应人人员的社社会关系系为某一职职位选拔拔最佳人人选，只只是建立立有效的的管理队队伍的第第一步。即使公公司在招招聘和选选拔过程程中付出出了很大大的努力力，也常常常忽视视新的主主管人员员在受到到雇用以以后的各各种需要要。在最最初的几几天或几几个星期期内，让让新来的的主管人人员与其其组织融

58、融力一体体是很困困难的。不能成成功地使使新的主主管人员员迅速熟熟悉企业业环境，适适应人员员关系，就就会在人人员流动动上造成成损失（当当然，也也包括非非主管人人员在内内），更更不必说说企业可可能会失失去一位位优秀的的雇员。让新的主主管人员员熟悉企企业情况况，就是是向他们们介绍企企业，包包括企业业的作用用、任务务和员工工状况。大型公公司一般般都有正正规的介介绍计划划，向新新雇员说说明公司司的以下下特点：历史产品和和服务一般政政策和实实务组织机机构（分分公司、部门设设置和地地域）福利（保保险、退退休、假假期）对保密密的要求求安全和和其他规规定这些项目目在公司司手册上上去进一一步说明明，但是是召开向向

59、新雇员员介绍情情况的会会议可以以为他们们提供提提出问题题的机会会。需要要重点强强调的是是，虽然然这些计计划通常常由人事事部门的的人员来来完成，但但是仍然然要由上上级主管管人承担担让新雇雇员熟悉悉情况的的责任。熟悉情况况还包括括另外一一个更重重要的方方面：使使新主管管人适应应企业的的人际关关系。除除了要适适应具体体的工作作需要外外，新的的主管人人员还会会遇到新新的价值值观、人人际关系系和行为为方式。他们不不知道可可以向谁谁请教问问题，组组织是如如何运转转的，而而且他们们担心能能否在新新的工作作岗位上上取得成成功。所所有这些些不确定定因素都都会在新新雇员中中，尤其其是在接接受主管管工作培培训的人人

60、当中引引起许多多忧虑。因为，就就业中最最初的经经历对于于未来的的管理活活动是非非常重要要的。曾曾有人建建议受训训的新雇雇员应该该首先与与企业中中最好的的管理人人员接触触，他们们可以做做为新雇雇员未来来行为的的典范。这里有一一个案例例，得克克萨斯工工具公司司为了处处理上述述问题，召召开了为为期一天天的减忧忧会，并并对比参参加会议议的一组组人员和和没有机机会参加加会议、无法从从这一计计划中受受益的一一组人，发发现这次次会议为为公司在在培训、缺勤、工作拖拖拉现象象和拒绝绝接受任任务等方方面节省省了大量量开支。而工作作的改进进又带来来了额外外的节约约。虽然这项项研究的的参与者者不是主主管人员员，但是是