Best队(北京邮电大学赛区第二名)-舞好绩效考核的双刃

1、舞好绩效效考核的的双刃剑剑BESTT 团队队： 席利宝宝徐学慧慧 才 丁 宁雨强强绩效考核核是一种种良好的的企业管管理方法法，但它它同时也也是一把把“双刃刃剑”，用用好了它它可以帮帮助企业业不断提提升工作作绩效，用用不好它它就成了了“烫手手的山芋芋”,人人“避避而远之之”。Topcchemm化学公公司是一一个“93年历历史，年年营业额额达200亿美元元”的中型型公司。在这样样的一个个公司里里，进行行正确的的绩效考考核，意意义深远远。通过对不受欢欢迎的薪薪酬计划划案例进进行分析析，我们们发现其其中存在在的问题题:CEO在在管理观观念、领领导方式式等方面面存在问问题，在在没有达达成妥协协的情况况下

2、，决决定执行行该方案，有有较大风风险；从基本工工资中直直接提取取25作为绩绩效工资资，没有有充分考考虑员工工的接受受能力，直接影响了绩效考核的开展，难以达到预期的激励效果； 部门之间间的协作作能力不不强，存存在本位位主义；缺乏有凝凝聚力的的企业文文化，缺缺少有效效的沟通通渠道。下面，我我们来对对该公司司存在问问题的原原因进行行分析:1、绩效效考核的的管理观念念问题:管理者把把绩效考考核当成成了一项项任务去去完成，而而不是把把绩效考考核当成成一种提提升个人人工作业绩和公司司管理水水平的方方法。2、绩效效考核方方案设计计问题：绩效考核核方案设设计有欠欠周全，可可行性不不强，使使部分员员工认为为，绩

3、效效考核就就是惩罚罚。3、企业业文化与与沟通问问题：有效的交交互沟通通应该贯贯穿绩效效管理的的整个过过程，它它能使绩绩效管理理与公司司愿景保保持高度度一致。缺乏有有凝聚力力的企业业文化，对对公司可可持续发发展不利利。解决方案案：组织环境技术人绩效绩效影响响因素模模型人：主要要是指高高层领导导的支持持与推动动、其他他各级管管理者对对于绩效效管理理理念、方方法的掌掌握和大大力推动动，以及及自身角角色的认认识；公公司所有有员工对对于绩效效管理的的正确认认识。技术：指指绩效目目标体系系、绩效效管理程程序与方方法、绩绩效考核核制度的的设计与与完善。组织：组组织责任任体系的的建立，是是否成立立了绩效效管理

4、推推进委员员会或推推进小组组，是否否配备了了精兵强强将；是是否真正正澄清了了人力资资源部在在绩效管管理推进进中的职职责等。环境：公公司实施施绩效管管理的外外围环境境，如企企业文化化、组织织氛围是是否有利利于制度度的实施施和绩效效管理的的落实。基于该模模型，我我们提供供解决方案案如下：改变管理理观念，让让绩效考考核在整整体环境境中发挥挥优势。绩效管管理不仅仅是考核核，还是是管理者者提升的的工具。要把绩效效管理提提升到战战略层面面，提高高全员绩绩效意识识。对CEOO而言，积积极参与与其中，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应该取

5、得员工更多的一致。对各级员员工而言言，需要要努力转转换他们们的观念念，让他他们理解解绩效考考核对于于公司发发展的重重要意义义，有效效的绩效效管理可可以有针针对性的的提升团团队协作作能力，提提高全公公司的整整体效益益，从而而实现公公司整体体利益和和本团队队利益的的一致和和双赢。完善绩效效考核指指标设计计，建立立一个确确保绩效效考核成成功运行行的基础础。绩效考核核指标设设计的主主体：合理的考考核指标标设计，应应该是由由直接上上级和员员工共同同设计，双双方通过过讨论，制制定直属属上级认认为员工工经过努努力，可可以达到到而且员员工本人人也承诺诺达到的的考核标标准。绩效考核核指标设设计的原原则：在科学的

6、的考核指指标制定定过程中中，应该该遵循SSMARRT原则则：SMARRT 原原则要 点点Speccifiic（具具体的）切中目标标适度细化化随情境变变化Meassuraablee（可度量量的）数量化的的行为化的的数据或信信息具有有可得性性Attaainaablee（可实实现的）在付出努努力的情情况下可可以实现现在适度的的时限内内实现Reallisttic（现现实的）可证明的的可观察的的Timee-bounnd（有有时限的的）使用时间间单位关注效率率绩效考核核结果的的控制：制定控制制目标，建建立控制制标准。衡量实际际工作，获获取反馈馈信息。分析偏差差原因，采采取改善善措施。连续不断改 善连续不断

7、反 馈连续不断控 制不断提升的绩效管理循环建立具有有凝聚力力的企业业文化。企业文化化是企业业在长期期的实践践活动中中所形成成的并且且为企业业成员普普遍认可可和遵循循的核心心价值观念、团队意意识、工工作作风风、行为为规范和和思维方方式的综综合。核心价值值引导是是绩效考考核与绩绩效管理理的必要要前提条条件，包包括公司司的愿景景，使命命及战略略。优秀的企企业文化化能够带带动员工工树立与与组织一一致的目目标，并并在个人人奋斗的的过程中中与企业业目标保保持步调调一致；能为员工工营造出出一种积积极的工工作氛围围、共享享的价值值观念和和管理机机制，产产生一个个合适的的鼓励积积极创造造的工作作环境。可行性方方

8、案：基于公司司具体状状况，将将一部分分公司利利润和一定比比例的基本工工资作为为绩效工工资，以正向激激励为主主，争取获得得大多数数员工的的支持与与合作，确确保此次次改革顺顺利进行行并取得得成效。绩效考核核指标，兼顾考虑虑个人、团队、公司三三方面，根根据各部部门的具具体职责责灵活设设计。举例说明明：个人人、团队队、全公公司绩效效考核标标准：个人激励励计划产品数量量产品质量量月销售额额工作安全全记录出勤率团队激励励计划顾客满意意度劳动成本本节约原料成本本节约减少事故故服务成本本节约全公司激激励计划划公司利润润成本抑制制市场份额额销售收入入备注：个人：激激励达到到与工作作相关的的绩效标标准的员员工。团队：是是激励员员工的集集体绩效效，加强强团队合合作。