灰度决策概述课件

1、灰度决策概述课件灰度决策概述课件4当今世界什么奏效3我们的核心义务是什么2“净”结果是什么1用于判断的实用工具5我们是谁6我能接受什么目录4当今世界什么奏效3我们的核心义务是什么2“净”结果是什么1用于判断的实用工具01用于判断的实用工具01用于判断的实用工具灰度问题事管理者在工作种面临的最难问题，灰介于黑白之间，意即一类问题的有效解决方法并非非黑即白1对于灰度问题本身来说，再合适的工具、再先进的技术，都不会给你答案2测试你是否能在组织种承担更多责任并不是看你如何处理常规事物，而是看你如何面对非常困难、充满不确定又很重要的挑战3当你再工作种面对灰度问题时，应该像个管理者一样处理工作，像个“人”

2、一样解决问题4你必须依靠自己的判断，因为你的判断反映了你的想法、感觉、直觉、经验、希望和担忧5灰度决策，是一种隐性的世界观6用于判断的实用工具灰度问题事管理者在工作种面临的最难问题，灰“净”结果是什么02“净”结果是什么02“净”结果是什么你的组织，不论是小组、部门还是整个组织，会放大你的决定对它的影响1深刻而全面地思考自己做出的决定将会给别人带来的所有结果2莫顿定律：不论是做我们每天都要做的小决定，还是有关公共策略的重要决定，那些无意义的、次要的结果通常会大于我们想要的结果3挑战：我们不太擅长理性的思考，潜意识中的本能的决定系统会主导我们头脑中的理性的部分4确保过程正确的五个步骤5关于“净”

3、结果的第一大重要问题是一个有用却很危险的工具6“净”结果是什么你的组织，不论是小组、部门还是整个组织，会放拦下“火车”：做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做聚焦过程：基本任务时让过程正确找对人选：使得过程正确的关键在于找到正确的人画决策树：要清楚地看到你的基本选择时什么，以及每个选择可能带来的所有结果协同策略：唱反调整个策略能从多方面创造推力，另一个有效的推力形式就是要求用“浅显的话语”成功“净”结果是什么确保过程正确的五个步骤拦下“火车”：做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样我们的核心义务是什么03我们的核心义务是什么03我们的核心义务是什么为了处理好非常困难的决定，你

4、必须明白自己作为人的基本义务是什么生而为人，我们的核心义务是什么我们的利益、偏见和盲点会以无数通常看不见的方式塑造甚至扭曲我们行动的结果和义务，而我们往往坚信这些是客观思考的产物挑战：即使我们完全注意到自己的义务，来自外部和内部的力量也让我们很难遵从我们知道应该做的事唤醒道德想象的五个步骤作为第二大重要问题，与“净”结果一起，一个关注于结果，另一个则聚焦于义务；努力尝试所有可能的结果，并具体思考一下作为人的基本义务。我们的核心义务是什么为了处理好非常困难的决定，你必须明白自己我们的核心义务是什么唤醒道德想象的五个步骤忽视利益相关者：利益相关者分析太过宽泛，进一步诱导你容易关注那些更大的、确定的

5、、熟悉的团体攻克道德想象的壁垒：认识到做件事要面临什么样的难题，并且和其他人一起主动了解你的道德想象所提供的信息忽略经济因素：努力从经济学的角度看问题，但是同时还要忽略经济学唤醒你的道德想象：心之所想，理智允许尝试感同身受：己所欲，施于人我们的核心义务是什么唤醒道德想象的五个步骤忽视利益相关者：利当今世界什么奏效04当今世界什么奏效04当今世界什么奏效现实世界中什么是有效的1马基雅维利：如果你肩负重要责任，就必须避免掉进你所幻想的世界这个陷阱2世界是不可预测的；通常是一个非常麻烦的地方，发生的事情往往不受控制；非常混乱危险，因为最求自己利益的个人和团体深深影响了世界3挑战：我们周围这个混乱、不

6、确定并且危机重重的世界为在组织中负责做困难决策的人创造出了道德责任4弹性测试的五个步骤5前三大重要的问题是激发、锐化并提升判断力的工具，像漏斗一样排除一些选择，互相平衡、彼此弥补和纠正6当今世界什么奏效现实世界中什么是有效的1马基雅维利：如果你肩当今世界什么奏效弹性测试的五个步骤画出相关权力和利益的领域地图：多花点时间、多思索和多想象，认真从实际和政治的角度敏锐地思考一下权力和其它团体的利益0105不要给自己找借口：现实主义不是宿命论，而是要你问问什么才是奏效的04准备好打一场硬仗：关键问题不在于你说了什么，而是别人听到了什么、思考了什么、感觉到了什么、记得什么和会做些什么03保证过程灵活推进

7、：根据遭遇的意外来调整适应进行改变02保持诚实、灵活、把握机会：机会和干扰一样，有时非常难以预测当今世界什么奏效弹性测试的五个步骤画出相关权力和利益的领域地我们是谁05我们是谁05我们是谁将自己看成已经融入周遍环境的个体组织和社区规范了我们是谁，并通过深刻而决定性的方式塑造了我们要做的事简单的说，就是关系、价值和规范让我们成为我们本身，即每个人都离不开“社会身份”挑战：关系如此重要，不仅是因为它能够创造指导我们决策的规范和价值，更塑造了我们它定义了我们的身份，给了我们生活的意思、目的和结构设计思考的五个步骤第四大重要问题告诉我们，我们都是被周围的群体、他们的“神秘的记忆之弦”和他们对共同目的的

8、感知所定义和塑造的我们是谁将自己看成已经融入周遍环境的个体组织和社区规范了我们我们是谁设计思考的五个步骤不要从这里开始：优先使用前三个重大问题，因为它们要求你从外部客观出发，系统并真实地思考0105解释自己：在你做决定之前做这件事，这样你对这些价值的理解就会塑造你的实际决定04考虑组织的“故事”：对你来说很重要的事也能说明对其他人来说什么是重要的03思考真正的自我利益：面对困难问题时，你要花时间问问自己的决定中有哪些更高远、更广阔的意图是有利益相关的02关闭分析工具：为了回答“我们是谁”这一精妙的问题，你不能再仔细研究问题本身，而是要花时间思考以下他的背景环境我们是谁设计思考的五个步骤不要从这

9、里开始：优先使用前三个重大我能接受什么06我能接受什么06我能接受什么我们要以自己能接受的决定来处理灰度问题，并同时负担起相应的个人责任管理者的性格、信念和价值观对解决灰度问题非常重要做困难决定的最终关键时刻是思维和内心一半有意识一半下意识的融合，即分析和直觉挑战：个人的判断是不可避免的关键因素，而个人的品格又同时塑造了判断，重要的是这种判断无论好坏锻造直觉的五个步骤综合运用以上五大重要问题，能够帮助我们处理复杂的灰度问题，并明示着我们的决定要深深依赖于结果、基本义务、实际的现实、组织价值规范以及自己对生命中真正重要的东西的长久的个人感知。我能接受什么我们要以自己能接受的决定来处理灰度问题，并同时负我能接受什么锻造直觉的五个步骤01静心暂停，从周遍事物抽离出来：退一步思考02不分伯仲，一并使用这五大问题：不是只遵循你最喜欢的那个03关心则乱，做好抗争的预期：面对灰度问题时表现出的焦虑、犹豫和反反复复并不意味着失败，这时候我们要为之抗争的就是确保过程正确04系列决断