某某年月人力资源资讯汇编

1、PAGE 22006年 第26期 管理周刊PAGE 2PAGE 61济南兴邦信息咨询中心Tel 力 资 源Human Resources2009年第106期2月9日-2月16日培训发展绩效考核人资管理员工关系招聘选拔薪酬福利劳动与法人力资源源本期要目目快速进入入 点击页页码 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc222540602每期欣欣赏与您您共读 PAGEREF _Toc222540602 h 3 HYPERLINK l _Toc222540603【培训发发展】 PAGEREF _Toc222540603 h 55 HYPERLINK

2、 l _Toc222540604企业的培培训重点点在哪里里? PAGEREF _Toc222540604 h 5 HYPERLINK l _Toc222540605考核指标标设置培培训之后后的思考考 PAGEREF _Toc222540605 h 6 HYPERLINK l _Toc222540606顶尖管理理者留住住人才的的培训技技巧 PAGEREF _Toc222540606 h 7 HYPERLINK l _Toc222540607社会培训训与企业业培训的的思考 PAGEREF _Toc222540607 h 88 HYPERLINK l _Toc222540608老板不能能急于培培训

3、PAGEREF _Toc222540608 h 8 HYPERLINK l _Toc222540609【绩效考考核】 PAGEREF _Toc222540609 h 99 HYPERLINK l _Toc222540610如何解决决跨部门门之间不不平衡的的员工绩绩效工资资 PAGEREF _Toc222540610 h 9 HYPERLINK l _Toc222540611合肥企业业：360度考核核还是270度考核核？ PAGEREF _Toc222540611 h 9 HYPERLINK l _Toc222540612中国式绩绩效管理理的六大大致命伤伤 PAGEREF _Toc2225406

4、12 h 11 HYPERLINK l _Toc222540613【人资管管理】 PAGEREF _Toc222540613 h 113 HYPERLINK l _Toc222540614激进裁员员及减薪薪方案的的后座力力 PAGEREF _Toc222540614 h 13 HYPERLINK l _Toc222540615看透员工工 有效管管理各色色人物 PAGEREF _Toc222540615 h 113 HYPERLINK l _Toc222540616人力资源源总监的的七条“毒计” PAGEREF _Toc222540616 h 14 HYPERLINK l _Toc2225406

5、17人力资源源管理的的整合 PAGEREF _Toc222540617 h 115 HYPERLINK l _Toc222540618复杂经济济环境下下的柔性性人力资资源管理理模式 PAGEREF _Toc222540618 h 116 HYPERLINK l _Toc222540619企业战略略如何在在职位分分析上落落地 PAGEREF _Toc222540619 h 188 HYPERLINK l _Toc222540620决战春天天 PAGEREF _Toc222540620 h 19 HYPERLINK l _Toc222540621看赤壁品品并购企企业人力力资源管管理 PAGEREF

6、 _Toc222540621 h 199 HYPERLINK l _Toc222540622猎头：精精英人精 PAGEREF _Toc222540622 h 211 HYPERLINK l _Toc222540623三成上班班族患有有心灵感感冒 PAGEREF _Toc222540623 h 222 HYPERLINK l _Toc22254062420099人力资资源管理理十大预预言 PAGEREF _Toc222540624 h 222 HYPERLINK l _Toc222540625【员工关关系】 PAGEREF _Toc222540625 h 224 HYPERLINK l _Toc

7、222540626许诺与兑兑付：探探寻人才才激励的的真谛 PAGEREF _Toc222540626 h 224 HYPERLINK l _Toc222540627【招聘选选拔】 PAGEREF _Toc222540627 h 226 HYPERLINK l _Toc222540628明缩指标标暗挖壁壁角：企企业招聘聘打地道道战 PAGEREF _Toc222540628 h 266 HYPERLINK l _Toc222540629寇家伦：选拔人人才要关关注的七七个方面面 PAGEREF _Toc222540629 h 27 HYPERLINK l _Toc222540630【薪酬福福利】

8、PAGEREF _Toc222540630 h 228 HYPERLINK l _Toc222540631薪酬策略略：薪酬酬管理的的指南针针 PAGEREF _Toc222540631 h 28 HYPERLINK l _Toc22254063220099年薪酬酬预测:国企涨涨幅稳局局第一 PAGEREF _Toc222540632 h 229 HYPERLINK l _Toc222540633员工福利利计划离离我们还还有多远远？ PAGEREF _Toc222540633 h 300 HYPERLINK l _Toc222540634员工福利利制度 PAGEREF _Toc222540634

9、 h 332 HYPERLINK l _Toc222540635最佳雇主主的薪酬酬方案 PAGEREF _Toc222540635 h 332 HYPERLINK l _Toc222540637以福利提提升雇主主品牌 PAGEREF _Toc222540637 h 334 HYPERLINK l _Toc222540638劳动与与法 PAGEREF _Toc222540638 h 335 HYPERLINK l _Toc222540639劳动合合同法损损害的是是工人阶阶级利益益 PAGEREF _Toc222540639 h 35 HYPERLINK l _Toc222540640事业单位位养

10、老金金改革应应当考虑虑时机 PAGEREF _Toc222540640 h 336 HYPERLINK l _Toc222540641住房公积积金究竟竟是谁的的财产 PAGEREF _Toc222540641 h 337 HYPERLINK l _Toc222540642别把金融融危机当当成侵权权的“挡箭牌” PAGEREF _Toc222540642 h 38 HYPERLINK l _Toc222540643违犯竞业业禁止义义务违约约跳槽一一销售副副总被判判支付违违约金5万元 PAGEREF _Toc222540643 h 399 HYPERLINK l _Toc222540644养老制度

11、度：连缀缀碎片整整理成章章 PAGEREF _Toc222540644 h 40 HYPERLINK l _Toc222540645打破养老老保险双双轨制体体现社会会公平 PAGEREF _Toc222540645 h 441 HYPERLINK l _Toc222540646“竞业禁禁止”官司怎怎么打 PAGEREF _Toc222540646 h 442 HYPERLINK l _Toc222540647被聘用银银行不签签劳动合合同职工工起诉索索要百万万赔偿 PAGEREF _Toc222540647 h 443 HYPERLINK l _Toc222540648实行不定定时工时时制外籍籍

12、女经理理索加班班费未获获支持 PAGEREF _Toc222540648 h 443 HYPERLINK l _Toc222540649合同期满满不续签签，需要要提前一一个月通通知单位位吗？ PAGEREF _Toc222540649 h 444每期欣欣赏与您您共读不争气的的马观看了精精彩的赛赛马会，在在回家路路上，主主人感叹叹地对座座下的马马说：“我的马马啊，今今天的比比赛你可可都看见见啦，那那一匹匹匹腾云驾驾雾、追追风撵月月般的骏骏马多棒棒呀！可可你，走走起路来来慢慢腾腾腾，一一步三摇摇，活像像一头老老驴！要要不是熟熟马难舍舍，我真真想把你你卖了唉，你你就不能能给我争争争气吗吗？”“我怎么

13、么能跟那那些骏马马相比！它们的的装备可可比我强强得多，就就说鞍子子吧”“哦，对对！对！”主人恍恍然大悟悟，“那些骏骏马的鞍鞍子确实实都是明明光锃亮亮的！好好，我立立即就给给你配一一副好鞍鞍子！”马鞍鞍很快就就配好了了，可这这匹马依依然如故故。主人人忍不住住又发起起牢骚来来。马说说：“你不就就配了一一副鞍子子吗，可可是那些些骏马的的装备还还是比我我强，比比如说辔辔头吧”“哦，”主人想想，“那些骏骏马的辔辔头似乎乎是要强强点。”于是，他他又买来来了新辔辔头。对马马的所有有欲望和和要求，他他都尽量量满足。遗憾的的是，这这匹马依依然没有有丝毫长长进。主人人十分苦苦恼，百百思不得得其解：“我给了了它一匹

14、匹骏马所所拥有的的一切，可可它为什什么不能能成为一一匹骏马马呢？”一个个朋友告告诉他：“因为你你手里缺缺少一根根鞭策它它上进的的鞭子！”启示：人才才稀缺与与人才流流动，使使得员工工挑老板板正在成成为潮流流。如同同没有大大棒的胡胡萝卜毫毫无意义义一样，没没有鞭策策的“留人”，留下下的就只只是成本本。所以以，企业业激励员员工时，除除了正向向激励，负负向激励励也不可可少。司机考试试莫大公司司准备也也高薪雇雇佣一名名小司机机，经过过筛选和和考试，还还有3名，主主考官问问悬崖边边有个金金币，你你们开车车去拿，觉觉得能距距离悬崖崖多近而而不掉下下去，“2公尺 ”第一个个司机回回答；“1公尺尺” 第二个个司

15、机回回答；“我会尽尽量离开开悬崖，愈愈远愈好好。”第三位位说。最后，这这家公司司录取了了第三位位的司机机启示： 不要和和诱惑较较经，而而应该离离的越远远越好!【培训发发展】企业的培培训重点点在哪里里?与国国外相比比，目前前中国市市场的培培训费用用比较低低，而且且这些钱钱大都是是被企业业培训讲讲师个人人赚了，他他们的工工资可能能比一个个CEOO的收入入还要高高。导致致这种现现象的主主要原因因是：大大家都把把培训的的价值体体现在一一个培训训师的身身上，而而忽视了了一次成成功的培培训应该该是由一一个团队队共同来来完成的的。国内内的一些些培训公公司经常常是这种种状况：请个老老师，然然后去书书店里买买一

16、本书书来做教教材，找找个教室室，就完完成了一一次培训训，根本本不管有有几个章章节对客客户有用用，所以以他们对对培训讲讲师的依依赖程度度很高。而专业业的培训训机构给给客户的的一般先先是培训训的框架架，内容容则会根根据客户户的具体体需求和和现实情情况制订订出来的的。培训训师在这这里只是是作为执执行的一一个部分分，他们们注重的的是整个个培训团团队的协协作。课程重要要还是流流程重要要?可以说，没没有一个个课程适适合所有有的公司司，因为为课程是是要针对对企业的的实际情情况、人人员素质质和公司司目标而而制订的的。同样样，引进进国外的的课程也也不应该该照本宣宣科。目前前国内很很多课程程都比较较陈旧，主主要是

17、一一些学术术性的课课程，培培训的课课程非常常缺乏。就目前前国内风风行的MMBA课课程来说说，MBBA课程程在国外外主要是是用于个个人的素素质能力力、思想想方法的的提升培培训;但企业业培训针针对的不不是个人人，而是是整个公公司，致致力于企企业团队队整体素素质的提提高。培培训系统统主要由由三个要要素构成成：培训训课程、培训师师和培训训流程，而而最重要要的是培培训流程程。通过过流程把把培训课课程与培培训师进进行整合合，通过过对客户户需求的的了解，通通过对课课程的个个性化定定制，通通过对课课程培训训后的效效果评估估与跟踪踪，以达达到培训训的最大大效应。国内内企业培培训与国国外的另另一显著著差距是是，国

18、内内培训往往往是为为了培训训而培训训，带有有一定的的突发性性和随意意性。而而国外优优秀企业业的培训训则带有有很强的的计划与与前瞻性性。国外外优秀企企业是怎怎样来做做培训的的呢?基本上上他们做做培训的的目的比比较鲜明明，公司司有一定定的理念念和操作作的方法法，他们们希望通通过培训训能把这这些内容容统一下下来，使使公司的的每一个个员工都都有一个个统一的的价值方方向。每每年他们们都会对对培训计计划有一一个比较较完整的的定义，比比如今年年要对销销售整体体人员在在顾问式式销售方方面有所所改进，对对客户的的关系方方面进行行改进这些内内容在年年初的企企业培训训计划中中会清楚楚地罗列列出来。许多中国国企业喜喜

19、欢把培培训机构构比作医医生，实实际上，培培训机构构最合适适的角色色是球队队教练，因因为在某某种程度度上，病病人很被被动，而而队员则则有很大大的主观观能动性性，毕竟竟教练不不可能代代替队员员上场踢踢球。高水平的的培训专专家并不不能取代代客户的的日常管管理责任任，而是是以事实实为基础础，为企企业人员员进行深深入分析析并提出出具有说说服力的的具体建建议和培培训计划划，协助助企业人人员去实实施。应该说，国国内企业业对于企企业培训训重要性性的认识识越来越越高，但但在价值值的认识识上还是是存在一一些误区区。有些企业业往往会会这样认认为：培培训的费费用就是是培训师师工作日日的工资资。国内内企业一一般都能能够

20、理解解并会积积极配合合培训前前期的工工作，但但在看到到报价的的时候往往往会觉觉得很贵贵，而这这个时候候他们不不太会接接受这个个价格。这是一个个团队整整体去做做的一整整套服务务，它包包含的内内容比较较多，在在这种情情况下成成本和价价格自然然会比较较高。在在效果评评估上，要要坚持从从不同的的层面来来检查培培训的效效果。比比如学员员在知识识面上有有没有增增加，在在培训后后有没有有真正把把学到的的内容运运用在工工作中，在在使用的的时候是是不是能能很清楚楚很适当当地去使使用。20099/2/11 HYPERLINK l 本期要目本期期要目 返回回目录考核指标标设置培培训之后后的思考考培训的主主要问题题如

21、下：首先没有有做好培培训资料料准备，培培训需要要选择一一个自己己最熟悉悉，自己己讲解效效果最好好的课件件。绩效培训训资料我我有两个个不同的的版本，两两个版本本的讲解解方式不不同，侧侧重点不不同，我我事前没没有挑选选好培训训资料，一一会儿讲讲这个版版本，一一会儿讲讲那个版版本，结结果没有有一个版版本我比比较熟悉悉。其实我的的考核指指标的制制定方法法与这两两个版本本之间有有很大的的差距，这这就需要要在讲解解之前选选择最适适合自己己讲解的的版本。但由于于我过于于懒惰，没没有去整整理自己己的版本本，随便便讲哪一一个版本本对我来来说都不不会讲解解透彻，这这就直接接造成在在我讲解解的过程程当中不不断跳过过

22、一些段段落或者者是把一一些问题题没有能能够讲深深刻。所以在培培训之前前，一定定要考虑虑清除培培训的总总体的思思路，一一定要选选择好自自己比较较熟悉的的教材。虽然手手头上有有现成的的教材，但但这个教教材毕竟竟不是自自己写的的，思路路和自己己的思路路还是有有一定差差距的，这这就需要要在讲解解之前把把框架搭搭建好，然然后选择择合适的的内容填填充进去去，这样样才会让让自己心心里面比比较有底底气，否否则用了了别人的的框架，没没有自己己的一套套思路，这这样的培培训一定定是凌乱乱的，倘倘若自己己再没有有完整讲讲演一遍遍，在现现场讲解解时就会会出现重重点不突突出，详详略不得得当，思思路不清清晰的现现象。在日后

23、的的培训中中，需要要自己重重新把课课件整理理一遍，而而不是再再原来的的讲演课课件上进进行简单单的修改改。同时我们们的课件件内容一一定是要要自己认认为最有有把握的的，没有有把握的的内容自自己在讲讲解的过过程中就就会容易易出现纰纰漏。其次，培培训之前前最好进进行一次次全面的的讲解。这次培培训我虽虽然看了了不少时时间，而而且也进进行了一一些演练练，但是是我到了了最关键键的那一一段由于于时间比比较紧迫迫，只是是简单看看了一下下，心里里面默讲讲了一遍遍。其实默诵诵和大声声讲演的的效果是是不同的的，大声声讲演很很容易出出现语言言组织问问题，而而默诵更更多的带带有自己己的理解解，理解解未必就就能够很很好地讲

24、讲解出来来，所以以在培训训之前一一定要做做好演练练。同时时在演练练时一定定要想好好例子，并并且每个个话题准准备一个个例子，最最多不要要超过22个例子子为最佳佳，否则则你在讲讲解时一一点出现现紧张，由由于自己己准备例例子太多多，一旦旦对例子子的熟悉悉程度不不够，就就会出现现一个例例子都讲讲不好的的现象。培训的状状态一定定要好，无无论自己己的讲解解出现什什么问题题一定要要心静，更更加要有有自信，要要把自己己当作专专家。其实在一一开始讲讲课时，我我就没有有什么底底气，甚甚至是有有自暴自自弃的感感觉。当当然这个个原因的的产生有有很大的的原因就就是我对对自己培培训之前前的准备备并不满满意，由由于准备备过

25、多，又又过于凌凌乱，脑脑袋当中中就是一一笔糊涂涂账，再再加上客客户的组组织不到到位，很很多的中中层没有有及时感感到，心心中就又又有了挫挫败感。由于自己己对自己己没有信信心，也也就没有有讲课的的状态，思思维很不不敏捷，思思路也很很不清晰晰，讲课课根本进进入不了了状态，甚甚至是遗遗忘了前前期的准准备。所所以在培培训之前前需要给给自己打打足勇气气。不过过在后来来的讲课课中采取取相互探探讨的方方式，最最终让我我的培训训目标得得以实现现，但过过程的讲讲解我没没有讲到到位。培训需要要事前、现场的的完美配配合，一一旦有哪哪一方不不到位，培培训很难难达到最最终目标标，同时时在培训训的过程程当中需需要自己己能够

26、及及时选择择灵活的的方式来来让听课课的人员员参与到到培训当当中来，真真正达到到培训的的效果。20099/2/9 HYPERLINK l 本期要目本期期要目 返回回目录顶尖管理理者留住住人才的的培训技技巧一。确定定培训的的需求。 1.开开展培训训需求调调查工作作，包括括建立员员工培训训档案，注注重员工工素质、员工工工作变动动情况和和培训次次数，也也可参照照员工人人事档案案、员工工工作的的绩效等等方面的的建立。全面掌掌握企业业变化情情况，随随时掌握握企业生生产经营营活动，人人员配置置，企业业发展方方面等各各方面的的变动！要有针针对性的的进行培培训。初初步了解解员工对对培训工工作的需需求，可可以从员

27、员工投稿稿、建议议或专人人负责收收集、汇汇报。22.当培培训成必必要时，就就要开始始着手调调查准备备工作。它包括括确定需需求调查查工作的的目标，选选择合适适的培训训需求方方法。33.在调调查时了了解受训训者的现现状，包包括员工工的组织织中的位位置，以以前是否否受过培培训，需需要什么么样的培培训。确确定要受受训员工工期望获获得的培培训效益益。 4.调调查完后后，分析析调查资资料，可可以从员员工的角角度分析析；需求求企业的的内、外外两方面面培训，颁颁发等级级证书。也可从从企业角角度分析析；企业业的目标标是否让让顾客满满意以及及培训的的环境是是否满足足员工的的需要。二。设计计培训计计划。 1.培培训

28、计划划制定依依据有企企业或部部门培训训需求分分析结果果。企业业发展战战略规划划可利用用的培训训资源。2.培训训计划的的内容包包括培训训策略，培培训政策策，培训训任务分分析，现现状分析析，培训训需求分分析，培培训目标标，培训训对象（新新员工，有有能力且且符合企企业发展展的员工工，有特特殊需求求的员工工）针对对不同的的员工进进行不同同的培训训。培训训的资源源，培训训内容（培培训时间间，地点点，规模模，培训训教师，费费用，方方式）等等一些信信息。培培训活动动安排，培培训效果果分析各各培训效效益分析析。 3.培培训计划划制定程程序：指指定编制制员工培培训计划划人员，切切实了解解情况，进进行深入入调查研

29、研究。制制定培训训的总体体目标，企企业人力力资源的的总体计计划，培培训需要要分析确确定目标标项的子子目标包包括实施施过程，分分析培训训资源以以确保各各项目标标都有相相应的人人力，物物力和财财力的支支持优化化平衡各各指标。三。进行行培训准准备。1.布置置培训场场所，不不同的培培训有不不同的场场所将布布置要求求明确告告诉场地地提供者者，并作作实地检检查。给给培训人人员一个个舒适的的环境。2.准备备培训工工具及教教材，可可使用计计算机等等软件，提提供的技技术需求求与培训训的内容容相符合合以至于于让受训训人员清清楚明白白的了解解他们所所学的知知识。3.选择择培训的的教师尤尤为重要要，首先先教师必必需要

30、有有教学愿愿望，其其次有很很强的表表达能力力，有耐耐心、热热心，具具有幽默默感吸引引员工的的学习，再再次他必必须对企企业内部部实际情情况非常常了解或或者熟悉悉精通专专业知识识。4.确定定培训的的方法，培培训的方方法多种种多样，主主要有以以下几种种，利用用课堂讨讨论法进进行员工工的培训训。先把具有有代表性性、启发发性、难难忘适中中的题材材给员工工，让他他们先准准备，然然后在课课堂上讨讨论，提提示正确确结论，评评价讨论论的质量量。利用案例例培训法法培训员员工。要要求每个个员工研研究案例例提供的的信息，并并根据具具体情况况做出决决策，提提高培训训的效果果。利用经营营管理策策略模拟拟，在经经营管理理策

31、略模模拟中虚虚拟一个个环境，并并分配给给参与者者一定的的角色。要求他他们做出出适当选选择，使使他们到到了真正正的环境境能灵活活自用。利用工工作轮换换法，将将员工由由一个岗岗位调到到另一个个岗位的的扩展其其经验的的培训方方法。这这种知识识扩展对对完成更更高水平平的任务务很有必必要。利利用课堂堂教学，教教师可以以在相对对较短的的时间内内传送大大量信息息。利用用远程学学习，近近些年来来一些企企业开始始利用电电视会义义、网上上教育等等方式进进行培训训。提供供灵活性性和自主主性教学学方式。20099/2/10 HYPERLINK l 本期要目本期要要目 返回目目录社会培训训与企业业培训的的思考社会培训训

32、指社会会培训组组织机构构针对社社会需求求人群组组织的培培训，它它对人才才的培养养以传授授知识体体系、培培养个人人能力为为主。社社会培训训最主要要的特点点就是通通用性，第第一，它它强调的的是适用用大部分分人群的的通用知知识或能能力的培培养；第第二，社社会培训训针对某某领域的的所属人人群也呈呈现通用用性，它它针对的的培训对对象是某某个领域域的几乎乎所有人人群，例例如行业业班、专专业班等等。通用用性导致致了培训训受众群群体规模模的足够够大，也也符合社社会培训训以赢利利为主的的教育特特点。企业培训训是指组组织为了了实现组组织自身身和工作作人员个个人的发发展目标标，有计计划地对对全体工工作人员员进行训训

33、练，使使之提高高与工作作相关的的知识、技艺、能力以以及态度度等素质质，以适适应并胜胜任职位位工作。企业培培训带有有强烈的的自身特特点：第第一，企企业培训训的基础础必须了了解公司司的业务务和业务务发展策策略；第第二，根根据业务务策略设设计出能能满足业业务需求求的一套套培训项项目和流流程；第第三，必必须要建建立一套套可衡量量的长效效培训体体系，培培训给被被培训对对象带来来的是实实实在在在的好处处，它最最终体现现企业的的效益提提升。所所以企业业培训运运营体系系相对社社会培训训来说要要更为复复杂，是是一个闭闭环的培培训运营营循环。例如摩摩托罗拉拉大学通通过长期期的实践践和摸索索，才逐逐步形成成了一套套

34、比较完完善的教教育培训训系统，该该系统主主要分为为培训需需求分析析、培训训设计与与采购、实行培培训和培培训评估估四部分分，为公公司发展展和员工工成长提提供“及时而而准确的的知识”学习方方案。由于社会会培训不不能有效效地结合合社会通通用人才才的培养养特点和和企业自自身人才才培养特特点，帮帮助解决决企业专专有人才才的培养养，一方方面越来来越多的的企业开开始着手手建立自自己的培培训机构构，实施施自己人人才的培培养；同同时部分分社会培培训机构构也开始始注重被被培训对对象所在在企业的的实际调调研，以以取得企企业第一一手资料料作为培培训课程程研发、培训内内容调整整的依据据，这就就是近几几年流行行的所谓谓咨

35、询式式培训。咨询式式培训通通过关注注企业而而关注个个人，以以问题解解决为导导向，直直接指向向企业中中存在的的问题并并与学员员一起探探寻解决决方法，通通过运用用各种咨咨询工具具，诊断断、分析析制约企企业发展展面临的的普遍和和瓶颈问问题，并并在企业业问题诊诊断的基基础上从从培训角角度系统统设计问问题解决决方案和和研发课课程。可可以这样样说，咨咨询式培培训是社社会培训训和企业业培训相相融合的的中间体体，是社社会培训训机构较较好地利利用咨询询方式将将社会已已有培训训课程同同企业运运作特点点相结合合的一种种培训方方式。20099/2/11 HYPERLINK l 本期要目本期期要目 返回回目录老板不能能

36、急于培培训眼下，有有些培训训是通过过讲故事事学管理理，要产产生效果果，就要要有建立立故事中中的几只只鸡、华华尔街和和企业中中发生事事情的能能力，非非常遗憾憾，没有有这种能能力，故故事就当当娱乐了了；培训训师没有有建立所所说内容容与企业业问题的的联系，举举几个企企业的例例子，就就算是结结合实际际了，与与学员的的实际情情况有差差别，又又没有能能力帮助助学员建建立内容容与具体体问题的的联系。培训时间间是企业业的娱乐乐时间，培培训师不不称职。培训使老老板很快快乐，认认为学到到很多东东西，回回来就用用，发现现很多问问题。常常见到老老板说，听听培训师师说的好好，一用用就不灵灵。把培培训中的的几只鸡鸡变成美

37、美味的烧烧鸡需要要技能支支持，第第一次烧烧得不好好，要有有改进的的能力。非常遗遗憾，培培训师和和老板都都没有这这种能力力。老板已经经不称职职，或随随市场竞竞争激烈烈，老板板即将不不称职。总而言之之，现阶阶段先别别玩高、精、尖尖的东西西，做好好最基本本的工作作，例如如定义好好适合市市场的业业务，别别做什么么都没准准儿，这这么做，只只有大，没没有强。老板和培培训师的的水平不不是一、两天能能提升的的！现实实的对策策之一，别别急，要要有耐心心！心静静，才能能做选择择！20099/2/12 HYPERLINK l 本期要目本期要要目 返回目目录【绩效考考核】如何解决决跨部门门之间不不平衡的的员工绩绩效工

38、资资企业要想想充分发发挥每个个员工的的积极性性、提高高企业的的整体业业绩，绩绩效考评评是不可可或缺的的重要环环节。虽虽然人力力资源专专家提出出了许多多试图使使考核更更客观、更公正正的方法法，由于于受到考考核成本本或考核核难度的的局限，绩绩效考评评终究存存在主观观考评的的成分。更何况况对态度度、能力力类指标标的考评评绝大多多数情况况是主观观的考评评。于是是出现这这样的情情况：各各部门按按照同样样的绩效效管理流流程，同同样类型型的考核核表进行行考核，考考核结果果却相差差悬殊。考核较较严格的的部门经经理，其其下属的的考核分分数普遍遍偏低；考核较较松的部部门经理理，其员员工的分分数普遍遍偏高，按按照一

39、般般的绩效效工资计计算方法法，用绩绩效考评评分数与与每位员员工的理理论绩效效工资的的乘积作作为员工工的应发发绩效工工资，就就会出现现跨部门门员工的的实际绩绩效工资资由于其其经理的的原因而而相差悬悬殊。即：应发发绩效工工资=基础绩绩效工资资*绩效考考评分数数/1000。由由于部门门经理不不同，这这样的考考评结果果将导致致部门之之间的不不公平，显显然，员员工的绩绩效与本本部门的的绩效也也没有挂挂钩，是是不利于于提高部部门团队队绩效的的，有时时还会造造成部门门之间绩绩效考评评的攀比比。同样样问题在在各级管管理人员员之间也也可能存存在。怎怎样才能能科学的的解决这这个问题题呢？ 1、根根据部门门绩效考考

40、评分数数确定部部门所有有员工的的可供分分配的绩绩效工资资总额：举例如如下：假假如A部门有有三位员员工A11、A2、A3，他他们的基基础绩效效工资分分别为：a1（2000），a22（3000），a33（4000），基基础绩效效工资总总额为：a1+a2+a3（9000）假如如经上级级考评该该部门的的绩效分分数为：F=990分A部门可可供分配配的绩效效工资总总额为：T=（a1+a2+a3）F/1100=9000*900/1000=8810元元2、将该该部门可可供分配配的绩效效工资总总额按每每个人应应得的比比例分摊摊：假如A部部门三位位员工的的基础绩绩效工资资是a11（2000），a22（3000），

41、a33（4000），经经部门经经理的考考评，其其考评分分数分别别为：ff1（80）、f2（70）、f3（60）,那么三三位员工工应发绩绩效工资资的分摊摊比例是是：a11f1（200080）：a2f2（300070）：a3f3（400060）=166：21：24所以员工工A1的应应发绩效效工资额额为：881016/（16+21+24）=2112.44元同样方法法可以计计算出AA2、A3的应应发绩效效工资额额分别为为2788.9元元、3118.77元以上算法法是本人人推荐的的分配方方案，比比较科学学、合理理。也有有人采取取这样的的算法，即即用部门门绩效分分数与个个人绩效效分数的的乘积作作为每个个员

42、工的的个人绩绩效分数数，计算算出个人人的绩效效工资，读读者可以以比较一一下，这这些算法法依然没没有彻底底解决前前述的问问题。有有些公司司管理层层级较多多，针对对每一级级对其下下级的绩绩效工资资的分配配都可以以采取同同样的方方法进行行分配，这这样可以以避免同同级的部部门由于于不同的的经理考考评尺度度把握的的不同，而而导致跨跨部门员员工绩效效人为的的不平衡衡。本方法解解决了不不同部门门之间员员工的绩绩效考评评的不平平衡，但但是同一一个部门门员工之之间的平平衡，需需要部门门经理准准确把握握绩效考考评的方方法、一一视同仁仁的公正正态度，掌掌握好相相对比较较容易。20009/2/13 HYPERLINK

43、 l 本期要目本期要要目 返回目目录合肥企业业：3660度考考核还是是2700度考核核？360度度考核法法又称“全视角角考评法法”，传统统的绩效效考评方方法仅仅仅从一个个角度对对各级员员工进行行考评，这这往往导导致考评评不够全全面甚至至是不够够公平，在在一定程程度上失失去了绩绩效考评评原有的的意义。3600度考评评分别从从自评、直接上上级、其其他部门门上级、下级、同事和和顾客对对个体进进行多层层次、多多维度的的评价，可可以综合合不同评评价者的的意见，得得出一个个全面、公正的的评价。考核主体体特点对对比360度度考核法法实际上上是员工工参与管管理的方方式，在在一定程程度上增增加他们们的自主主性和

44、对对工作的的控制，员员工的积积极性会会更高，对对组织会会更忠诚诚，提高高了员工工的工作作满意度度，优点点包括：（11）组织织中越来来越多的的工作是是由团队队而不是是个人完完成，个个体更多多地服从从领导小小组的管管理，而而不是单单个领导导的管理理。这样样员工的的工作表表现就不不应只由由一名上上级来评评价，凡凡是有机机会较好好地了解解员工的的工作表表现的人人员都应应参与员员工的绩绩效考评评。（22）3600度考评评可以使使员工对对自己如如何被管管理和对对待施加加一定的的影响，而而不是完完全被动动地被评评价，同同时可以以避免传传统考核核中考核核者极易易发生的的“偏紧或或偏松”、“光环效效应”、“居中

45、趋趋势”、“个人偏偏见”等现象象。（33）采用用3600度考评评体系可可以表明明公司对对员工的的考评非非常重视视。尽管管有着很很多的优优点，但但是在实实践过程程中，还还存在着着一定的的不足：（11）成为为某些员员工发泄泄私愤的的途径。某些员员工不正正视上司司及同事事的批评评与建议议，将工工作上的的问题上上升为个个人情绪绪，利用用考核机机会“公报私私仇”；或者者碍于情情面的原原因，相相当数量量的人员员充当和和事佬，分分数没有有差距。（22）考核核成本高高。当一一个人要要对多个个同伴进进行考核核时，时时间耗费费多，由由多人来来共同考考核所导导致的成成本上升升可能会会超过考考核所带带来的价价值。所所

46、有的员员工既是是考核者者又是被被考核者者，如何何有效的的组织，有有效的培培训也是是个难点点。（33）传统统的文化化观念导导致大部部分组织织成员自自我管理理自我约约束的意意识较为为淡薄，部部分员工工的素质质难以保保证他们们能理性性地运用用组织赋赋予他们们的权利利，“官本位”思想使使大部分分组织领领导者难难以从意意识上接接受来自自下属的的监督与与批评。（4）网网络信息息技术在在管理事事务中的的运用尚尚处于建建设期和和导入期期，很多多企业还还没有形形成可以以支撑起起3600度考核核所需要要的内部部信息网网络平台台，强行行推广3360度度考核无无疑会大大大提高高考核成成本尽管管这些难难点需要要克服，但

47、但是3660度考考核法依依然在国国内企业业如火如如荼铺开开，但是是，一定定需要记记住两点点核心的的思想：让你身身边最了了解情况况的人评评价工作作；让员员工参与与管理！360度度考核法法在实践践中应注注意的问问题管管理就是是实践，任任何一种种管理思思想都需需要实践践的验证证，3660度考考核法也也不例外外，但是是在运用用过程中中，我们们还需要要注意有有关的问问题：（11）上级级、下级级、同事事和客户户对个体体的各个个方面不不可能有有同样准准确地观观察，所所以不同同评价者者的评价价量表是是不同的的，而且且在统合合各方面面的评价价时要特特别注意意事实依依据。（22）创建建实施3360度度考核法法的外

48、部部环境。良好的的外部文文化氛围围的营造造必不可可少；网网络化信信息化的的办公条条件可以以缩短考考核时间间减少考考核成本本；和谐谐、合作作、互助助的工作作氛围能能保证考考核正常常进行。（33）根据据企业所所处的生生命周期期及业务务类型重重新审视视是否合合适用3360度度考核法法。一般般说来，公公司处于于初创期期是不宜宜采用的的，高科科技等结结果导向向的企业业也不宜宜采用。诸如服服务此家家特种行行业的科科技企业业，我们们仅在年年终考评评时使用用了本方方法！（44）合理理界定考考核者和和被考核核者。并并非所有有人都必必须由员员工自己己、上司司、同事事、下属属、顾客客等全方方位进行行考核。原则上上是

49、考核核者必须须了解熟熟悉被考考核者的的工作，不不应让与与被考核核者无任任何业务务往来的的不相关关者成为为考核者者。（55）制定定合适的的考核周周期。不不同考核核者适用用的考核核周期是是不一样样的。原原则上业业务往来来密切者者适用较较短的考考核周期期；被考考核者的的职位较较低者适适用较短短的考核核周期。安徽本本土企业业在实施施3600度考核核法存在在一些误误区，诸诸如：认认为所有有的企业业都可以以适用3360度度考核法法；不论论企业的的外部环环境如何何盲目实实施考核核；认为为3600度考核核法就是是让所有有人对被被考核人人进行考考核；不不管何种种岗位或或工作性性质使用用同样的的考核法法这使得得企

50、业觉觉得实施施3600度考核核费时费费力费钱钱，效果果却不明明显。所所以，对对于3660度考考核法，我我们不能能一味僵僵化地模模仿其操操作方法法，应该该在充分分理解3360度度考核法法背景思思想的基基础上，结结合企业业的发展展阶段、管理基基础、企企业文化化和外部部环境的的基础上上，适当当地运用用90度考考核、1180度度考核、2700度考核核或者3360度度考核作作为传统统考核法法的补充充和修正正，才能能达到预预期的目目标。 20009/2/10 HYPERLINK l 本期要目本期要要目 返回目目录中国式绩绩效管理理的六大大致命伤伤缺乏战略略指引与与文化支支撑，考考核过程程一盘散散沙在摩托罗

51、罗拉公司司看来，做做企业管管理就是是做人力力资源管管理，而而做人力力资源管管理就是是做绩效效管理，足足可见绩绩效管理理的重要要性。它它需要企企业一把把手站在在战略的的高度来来认真对对待，切切实将绩绩效管理理与公司司战略、企业文文化融会会贯通。而我国国一些企企业丝毫毫不考虑虑自身的的治理结结构与价价值取向向，生硬硬地复制制成功企企业的“圣经”。殊不不知，不不同企业业的治理理基础与与文化背背景存在在着巨大大的差异异，盲目目地照搬搬照抄很很可能会会导致劳劳民伤财财、怨声声载道。职位分析析不到位位，考核核跟着感感觉走一个好的的绩效管管理系统统不仅能能拉动企企业整体体绩效上上升，而而且能帮帮助员工工改进

52、个个人的工工作技能能，其关关键就在在于绩效效管理是是与职位位分析与与员工胜胜任素质质模型密密不可分分的，也也可以说说，职位位分析与与员工胜胜任素质质模型是是绩效管管理的出出发点与与落脚点点。没有有这两个个基础作作参照标标准，企企业的绩绩效考核核就只能能是跟着着“感觉”走。这这也正是是国内一一些企业业的实际际作法。很多企企业老总总不仅没没有意识识到问题题的严重重性，相相反却对对这种“感觉考考评”充满了了自信。用他们们自己的的话来说说，“下面的的人做的的怎么样样我是有有感觉的的，大家家也是有有感觉的的”。殊不不知，这这种“感觉”是存在在偏差的的，而且且有时还还会酿成成严重错错误。因因为，不不同职位

53、位的绩效效外显程程度差别别很大，当当然也就就需要用用不同的的标准来来测量。如果用用评判市市场开发发人员的的“感觉”来“嗅”研发人人员的绩绩效，优优秀的员员工也极极有可能能被定为为不合格格。再者者，“感觉”多数是“以成败败论英雄雄”，对人人而不对对事，这这恰恰违违背了绩绩效管理理所倡导导的以事事实为依依据，对对事不对对人的定定位原则则，使绩绩效管理理蜕变成成了传统统意义上上的人事事考评。在这种种以“人”为中心心的“英雄论”指引下下，员工工多数会会以眼前前利益为为重，投投领导之之所好，公公司上下下一团和和气，“好好先先生”迅速走走俏，但但最终领领导会在在飘飘然然中见证证企业土土崩瓦解解的惨烈烈一幕

54、。 盲盲目追求求指标量量化，时时髦方法法华而不不实从定性的的一维考考核到定定量的多多维考核核，中国国企业的的绩效考考核越来来越程序序化、数数量化，多多数企业业希望能能在准确确的“算分”中“算”出公平平、公正正。为此此，人力力资源管管理者可可谓是挖挖空心思思来设计计名目繁繁多的记记分题目目，在月月末、年年末更是是不辞辛辛劳地为为每位员员工计算算各考核核项的得得分。在在某些考考核者看看来，考考评结果果越准确确越好，考考评方法法越时髦髦越能体体现绩效效管理水水平之高高。其兢兢兢业业业之心虽虽难能可可贵，但但遗憾的的是，这这种耗财财费力的的庞大考考核工程程为企业业赢得的的不是业业绩的持持续攀升升，而是

55、是人际关关系的紧紧张与核核心人才才的外流流。于是是，迷失失的国人人发出了了西洋化化考核工工具水土土不服的的慨叹。诚然，在在国外，绩绩效管理理非常注注重量化化指标的的提取与与跟踪，但但这是以以西方企企业高效效的信息息管理系系统作为为基础的的，而且且是围绕绕着关键键绩效指指标来开开展工作作的，不不是在普普通指标标上斤斤斤计较。很多国国内企业业不去花花心思完完善自身身的信息息管理系系统，探探求企业业的关键键成功因因素，修修正不同同岗位的的关键绩绩效指标标，却一一味地追追求考核核指标的的面面俱俱到以及及数量化化与准确确化。不不难想象象，这种种打分方方法除了了主观臆臆断之外外，还有有多少科科学成分分在里

56、面面？也就就是说，考考评结果果的科学学性是靠靠整个绩绩效管理理体系的的科学性性来支撑撑的，而而不是靠靠算分运运动“算”出来的的。反馈机制制不健全全，难以以奏响共共鸣曲绩效管理理之所以以区别于于一般意意义上的的简单考考核，关关键一环环就在于于它引入入了双向向沟通机机制，注注重考评评结果的的及时反反馈，使使员工由由原来完完全被动动的角色色变成了了一个主主动参与与的角色色，引起起了员工工心灵上上的共鸣鸣。而在在国内的的一些企企业，绩绩效考核核工作是是暗箱操操作的。在很多多管理者者看来，员员工只需需要知道道自己的的得分和和名次就就可以了了，具体体的算分分过程是是不能对对他们泄泄漏的，甚甚至某些些关键性

57、性的考核核条目也也是不对对外公开开的。也也就是说说，员工工是无法法确切地地知晓自自己是如如何在“三六九九等”中动态态转换的的，也无无法切身身体会绩绩效考核核的价值值究竟在在哪里。长此以以往，员员工就会会逐渐丧丧失参与与绩效考考核的热热情与信信心。在在反馈机机制不健健全的情情况下，对对于被评评为优秀秀的员工工来说，由由于他们们并不知知道自己己的哪些些长处获获得了上上司的青青睐，所所以很难难再接再再厉，更更上一层层楼，相相反还可可能会弄弄巧成拙拙，朝错错误的方方向发展展下去。对于被被鉴定为为不合格格的员工工来说，他他们也弄弄不明白白自己的的不足在在哪里，所所以也很很难修正正自己的的错误，获获得技能

58、能的提升升，最后后要么在在忿忿不不平中离离开企业业，要么么整日胡胡乱猜疑疑，无法法正常开开展工作作。要知知道，员员工职业业生涯发发展是绩绩效管理理的终极极目标，绩绩效管理理就是为为员工提提高自身身的工作作技能所所服务的的。试问问，没有有考核者者与被考考核的双双向沟通通与互动动，技能能改进将将从何谈谈起？相关领导导不支持持，HRR部门孤孤掌难鸣鸣在绩效管管理中，人人力资源源部确实实扮演着着至关重重要的角角色，但但这绝不不等于说说绩效管管理是人人力资源源一个部部门的事事。其实实，绩效效管理作作为企业业管理的的核心工工作，其其执行不不仅需要要决策层层的政策策支持，还还需要相相关部门门经理的的通力合合

59、作。有些企业业领导不不仅不为为人力资资源部开开展绩效效管理工工作开绿绿灯，相相反却设设置了各各种各样样的障碍碍，甚至至将自己己的主观观偏见强强加给HHR部门门，使绩绩效管理理过程演演变成了了“长官意意志”的宣传传过程。一些业务务经理原原本就看看不起这这帮舞文文弄墨的的消遥大大仙，在在绩效管管理中更更是抱着着“事不关关己，高高高挂起起”的姿态态，冷眼眼看HRR部门唱唱独角戏戏。诚然然，HRR从业者者要胜任任自己的的工作，需需要熟悉悉各个部部门的业业务流程程，但要要把每个个岗位的的关键核核心因素素都剥离离出来，恐恐怕还必必须借助助于相关关部门负负责人的的大力协协助不可可。而且站在在业务经经理的角角

60、度来说说，绩效效管理也也不是像像他们所所说的“纯粹给给我添麻麻烦”。试想想，绩效效管理的的最终目目的是什什么？还还不是提提升员工工的工作作技能吗吗？员工工的能力力与岗位位匹配了了，受益益最大的的当然是是部门领领导。他他们不仅仅会少花花费很多多心思用用于指导导员工开开展工作作，而且且还会从从公司的的利润分分配中得得到更多多的实惠惠，因为为大部分分经理的的奖金都都是基于于部门绩绩效的。相关措施施不匹配配，管理理方案被被迫流产产绩效管理理是一项项系统性性工程，实实施的成成效不仅仅取决于于方法本本身的科科学性、合理性性，更需需要相关关配套措措施的有有力支撑撑。概括地说说，保障障绩效管管理系统统有效运运