某某电器企业人事部全体人员培训范本

1、PAGE PAGE 4华胜公司管理人员学习资料 人事部 邱华人事部全全体人员员培训资资料海尔OEC“把简单单的事情情做得不不简单”海尔的OOEC管理法法是海尔尔高效执执行力的的的典型型代表。其含义义大致为为：全方方位地对对每个人人每一天天所做的的每件事事进行控控制和清清理，做做到“日事日日毕，日日清日高高“。OEC（Oveeralll EEverry CConttroll annd ccleaar）,“O”表示全全方位；“E”表示每每人、每每天、每每事；“C”表示控控制和管管理。即即全方位位对每人人每天每每件事进进行控制制和管理理。OEC管理在在这里由由3个部分分构成，它它们分别别是目标标系统

2、、日清系系统和有有效激励励机制。核心内内容可以以概括为为5句话：总账不不漏项，事事事有人人管，人人人都管管事，管管事看效效果，管管人凭考考核。一一句话概概括为：“日事日日毕，日日清日高高。”OEC管管理的本本质就是是把企业业核心目目标量化化到人，把把每一个个细小的的目标责责任落实实到每一一个员工工的身上上，使企企业内部部形成一一种充满满活力、不断求求高的激激励机制制，从而而产出品品质一流流的产品品来，它它真正体体现了以以人为本本的管理理精髓。所谓管管理无非非就是两两个目标标或两大大任务：一是要要“理”得清，二二是要“管”出更好好的效果果来。即即把企业业的大目目标分成成若干个个小目标标、把每每个

3、小目目标落实实到员工工的身上上，切切切实实做做好每件件事，让让人人都都管事，事事事有人人管。OOEC管理是是以管理理体系和和激励机机制和管管理，做做到日事事日毕、日清日日高，将将企业以以往对结结果的管管理转化化为瞬间间的控制制。什么是日日事？当当天的工工作和业业务，就就是日事事；什么么是日毕毕？当天天的工作作决不往往后拖，就就是日毕毕，它是是完成目目标的基基础工作作，其结结果必须须与正负负激励挂挂钩才有有效；什什么是日日清日高高？任何何能力的的提高都都有一个个过程，面面对困难难不要心心急，如如果提高高一点，长长期坚持持下去，就就会有几几何级数数的提高高，这就就是日清清日高。“日清日日毕，日日清

4、日高高”实际是是一个目目标管理理体系，总总目标是是“日高”，即企企业管理理水平和和企业综综合素质质水平以以及员工工个人素素质持续续提高，而而其基础础是“日清”，即使使得企业业日常工工作的每每一件事事都达到到有序状状态和受受控状态态。达到到”日高“的目的的和巩固固“日清”的基础础又是通通过在每每天的日日常工作作中，全全面控制制企业里里每个人人、每件件事的具具体行为为过程而而达到的的。OEC管管理法始始终贯穿穿着PDCCA循环，通通过设定定目标、设计达达到这些些目标的的具体措措施和方方法会诸实实施检查、纠正和和改进计计划及修修正目标标，从而而使日常常工作中中每件事事都处于于受控状状态，并并达到持持

5、续提高高的目的的。可以以说，海海尔OEC管理法法就是将将PDCCA循环有有效地落落实到每每个人、每件事事和每一一天的企企业管理理方法。我们说说，一个个人做好好一件事事并不难难，难的的是使每每个人每每天都能能做好每每一件事事。这里里有一个个“持续”的概念念，也就就是说，如如何做到到持之以以恒，海海尔OEC管理法法正是解解决了这这个问题题。目标有如如技术、经济、质量、管理等等各方面面的目标标，不同同的部门门其核心心目标是是不同的的，有量量化的指指标，也也有不可可量化的的指标，如如生产部部门，其其主要标标准就是是一些量量化指标标，而如如办公室室等职能能部门，其其主要衡衡量标准准应在于于注重工工作水平

6、平的提高高，多数数为不可可量化指指标。目目标的制制定要讲讲科学又又要讲实实际，可可量化的的应使其其量化，不不可以量量化来表表示的，便便不要强强求使其其量化。目标的的设定都都要围绕绕着一个个中心，即即：使企企业取得得最佳经经济效益益为总目目标。这八个字字，说起起来简单单，可要要能够做做到就不不容易了了。什么么叫不简简单？能能够把简简单的事事情千百百遍都做做对，就就是不简简单；什什么叫不不容易？大家公公认的非非常容易易的事情情，非常常认真地地做好它它，就是是不容易易。而且且这八个个字又被被具体细细化为“三三制”：一是在车车间管理理中实行行“3E制卡”，就是把把工人的的工资动动态到了了每天每每时。这

7、这张卡上上包括一一个工人人第天工工作所有有的内容容，如产产量、质质量、工工艺、纪纪律、安安全、卫卫生等。这一天天的活动动都记录录在这张张卡上。每个员员工每天天都要记记，每日日一总结结，然后后凭3E卡领工工资。另另外，在在车间里里设立一一处独特特的地方方，那就就是“5S”自检站站可以每每天提醒醒职工上上岗前和和下岗后后进行自自我检查查，排除除不良隐隐患。同同时，还还在职工工餐厅每每一张餐餐桌上每每天都有有一朵新新鲜的康康乃馨。二是“33色工位位制”，即以绿绿、蓝、黄3种颜色色将每个个班组制制作工人人分成3种状态态。绿色图图标代表表合格工工位；蓝色图图标代表表培训岗岗位；黄色图图标代表表不合格格工

8、位，谁谁得此，那那他下一一步就要要努力获获得绿色色工位。这些每每天都要要动态显显示出来来，每天天不好的的要下来来，好的的就上去去，由些些达到一一个即时时激励之之目的。三是3级级班组制制，即将将班组分分为3级。达到规规定要求求的叫做做合格班班组；质量完完全信得得过的叫叫做免检检班组；最优秀秀的班组组叫做自自主管理理班组。这种所所有的管管理目标标都是通通过自已已内部协协调和管管理来完完成的制制度，就就实现了了从“要我干”向“我要干”的主观观能动性性跨越。四是3级级员工制制，即把把员工分分为3级。试用员员工；合格员员工；优秀员员工，他他可以参参与管理理。每天，企企业的管管理层干干部都必必须要制制定自

9、已已崭新的的工作目目标，由由此不断断地给自自已加活活。而且且职位越越高，责责任就越越重。它它遵循的的是80/20原则：即企业业中占人人数20%的责任任。如果果一个部部门的工工作不好好的话，首首先是他他的部门门领导没没有做好好；工人人出错，干干部受罚罚。总结来看看，OCE执行体体系有如如下几个个重要特特点。1、目标标计划由由高层制制定每年年底底，海尔尔集团根根据市场场变化情情况和上上年度计计划目标标完成情情况，制制定下一一年度方方针目标标。然后后将方针针目标分分解到各各部门单单位，由由执行层层分解为为月度计计划目标标，最后后由各部部门单位位再细分分到基层层单位，确确定每个个岗位每每个员工工每天的

10、的工作项项目和责责任。乍乍一看，OEC的目标标计划制制定系统统有点类类似于西西方管理理中的MBO（Mannageemennt By Obbjecctivves）理论论，但是是OEC与MBO明显的的不同在在于：OEC目标计计划只有有从上往往下，而而没有从从下往上上的过程程；MBO强调员员工参与与制订计计划，从从而实现现“自我激激励与管管理”。二者相差差异的地地方正是是在中国国制订计计划是否否有效的的关键。在制订订计划过过程中，始始终存在在这样的的一种背背反的矛矛盾：管管理层希希望计划划制定得得更激进进一些，从从而实现现更快的的增长，而而员工由由于内在在惰性的的影响，希希望目标标制定得得缓和一一些

11、以利利于实现现。基于于这一背背景，如如果按照照MBO执行，往往往出现现管理层层与作业业层相互互妥协的的结局不不能实现现企业的的发展意意图；同同时在制制订计划划过程中中可能出出现“拉锯战”讨价还还价，缺缺乏效率率，而这这正是现现阶段许许多企业业中普遍遍存在的的现象。在OEC系统中中，避免免了这种种情况的的发生，从从而有利利于管理理层尽快快实现企企业的发发展意图图。虽然然，它与与体现“以人为为本“理念的MBO似乎有有些差距距，然而而却完全全符合西西方激励励理论中中“目标设设置理论论”（Coaal-ssetttingg Thheorry）基本本原理。即认为为具体的的、有难难度的、给予反反馈的目目标设

12、置置将带来来高绩效效。从克服员员工惰性性以及制制定计划划的效率率来讲，OEC确实有有其值得得称道的的地方。2、严格格责任制制度下的的执行控控制体系系OEC控控制体系系是非常常复杂而而严密的的，他根根据5W33H1SS，即问问题（Whaat）、原原因（Why）、发发生地点点（Wheere）、时时间（Wheen）、责责任者（Who）、问问题多少少（Howw muuch）、损损失大小小（Howw mmuchh ccostt）、解解决方法法（How）、安安全事项项（Saffetyy），从从纵横两两方面进进行管理理。纵向控制制是指工工作现场场控制，其其对象包包括质量量、工艺艺、设备备、物耗耗、生产产计划

13、、文明生生产、劳劳动纪律律等7项内容容，它是是在班中中各职能能人员进进行控制制的基础础上，由由工作现现场的员员工进行行清理，并并把清理理情况及及结果填填入3E卡（Eveeryoone、Eveerydday、Eveerytthinng）,3E卡将每每人每天天所做的的每件工工作以上上述7个方面面量化为为价值，月月底可据据以汇总总计算所所得岗位位工资，其其公式为为：岗位位工资=总数点点值产量量各种奖奖惩。现现场日清清所要解解决的主主要问题题是：各各生产现现场7项内容容受控情情况，发发生问题题的原因因与责任任分析；员工当当天的工工资收入入测算等等。横向控制制是指职职能控制制，是各各职能部部门人员员对工

14、作作现场和和自身的的计划目目标执行行情况进进行的清清理。它它所要解解决的主主要问题题是：找找出问题题的原因因并提出出改进意意见；分分析责任任，变例例外因素素为例行行因素；测算职职能人员员的工资资类别。由此可见见，OEC控制体体系的核核心在于于严格个个人责任任基础上上的全面面控制。我们知知道，责责任（Ressponnsibbiliity）对每每个人来来说都不不是一个个轻松的的字眼。许多人人是不愿愿意主动动承担责责任的，甚甚至在某某些情况况下会逃逃避责任任，或许许与中国国传统文文化有关关，所谓谓“多一事事不如少少一事”这同时时也正是是人的惰惰性的一一种表现现形式。OEC控制体体系正是是建立在在这一

15、事事实基础础上，强强迫每个个员工都都必须承承担相应应的责任任，并对对每个人人对于职职责的完完成情况况进行严严格考核核，进而而实行奖奖惩。OEC管理控控制体系系有效杜杜绝了“责任不不清，考考核不明明，奖惩惩混乱”的问题题，建立立了员工工企业负负责，企企业对员员工负责责的双向向责任机机制，有有效地实实施了控控制职能能。“责任”问题是是任何一一个组织织都感到到棘手的的问题，历历史上的的平均主主义“大锅饭”就是忽忽视个人人责任而而导致的的悲剧。上至国国家集体体，下至至部门团团队，都都存在一一个责任任分担与与考评的的问题，正正确的责责任确立立是良好好合作的的基础。一些现现实情况况表明，中中国人比比一些西

16、西方国家家人士（比比如美国国人），更更趋向于于避免承承担责任任；中国国的民营营企业同同发展国国家相比比刚刚步步入发展展初期，经经营权同同所有权权还没有有分离，往往往以“人治”为中心心，以“亲友”为主体体；很容容易形成成以亲友友为主体体来承担担主要责责任，造造成组织织内部各各岗位责责任不明明确。OEC管理控控制体系系所依据据的原则则和制定定的措施施是现实实的，也也是有效效的。所所以目前前得到了了很多民民企、国国企、股股份企业业、港资资企业等等认同，成成为了许许多企业业的改革革与发展展重要管管理手段段。3、有效效的执行行驱动系系统由于具有有完备的的控制体体系，使使得OEC管理控控制体系系得以有有效实施施。其大大致可分分为对管管理人员员的驱动动和对作作业人员员的驱动动。对前前者是，每每天按日日清实际际完成值值与目标标值，并并与上期期完成值值相比较较，若超超过则评评A，持平平评为B，下降降评为C。每月月全A率大于95%以上，月月度考评评为A；每月月全A率6