【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集

1、精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】1/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】1/16【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集精品文档合集精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】2/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】2/16初期创业管理篇生存比发展更重要借用陈毅元帅的 名话：“创业艰难百战多”.这里的“战”，对创业企业来说，有技术之战，有市场之 战,更有管理之战.电视剧刘老根的问题在哪里?就是管理拖了民营企业的后腿。相当多的中小企业“出 师未捷身先死”，不是死于

2、激烈搏杀的竞争对手手里，而是死于“自己人”手里，是“后院着火”，令人遗 憾!管理是什么?对F中小企业来说就是“大后方”，没有稳定的“大后方”，创业是走不了多远的。盲目冒进：“大跃进”害苦了小企业在与一批小型民营企业创业者的接触中，经常能听到“发展成行业龙头”，“在本地区领先”，“构造 有力的销售网络”、“科技领先、“国际化经营”.“占领市场制高点、“多角化经营”等等远大抱负. 如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话，那么一些咨询机构胡乱指导和推 波助澜就不可思议了。如果不负责任地把一些大型企业的做法、管理体制、管理制度、模式推销给初创过程中的 中小民营企业，这不仅教条，

3、也十分危险。一个投资12万的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象大纲”， 这种“星级酒店水平”对它合适吗？一个10来个人的微型箱包生产企业，要去开拓欧美市场，要把产品打入南非，这可能也不一定理智.一家年销售10几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请 ISO国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有一个市场，10年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，您怎样让这个企业挺过这2-3年？当然,这些说法不能绝对化，或许真有企业这样成功了但我们还是想提示，阶段不可逾越”，在创业 阶段,企业生存的需要可能远远重于发

4、展的需要至于企业已经步入正常发展轨道而还不釆取措施上档次 那也就不能造就企业家了。但是，我们不能不提醒的是，这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生 快灭的主要根源。在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人履擒:中国企业平均寿命7年左右，民营企 业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%.精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】3/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】3/16美好前程被管理“黑洞”吞噬了由于管理等方面的原因，已奄竜一息几近死亡的北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了。他们获 得

5、新生的秘诀是:骋清专业化的管理公司加盟，认真总结模板，借他山之石攻玉，使管理获得转机。管理的神奇 力量让垂死的企业起死回生，内部管理就像拎衣服 样，要拎衣领,这样就 倾白顺,如果拎的是衣袖，花 再大的力气也是理不顺。大部分创业企业长不大,或者是面临着被兼并、转产，甚至关门停业威胁的企业，经 营管理不善才是影响其生存发展的根本内因.人治大于法治大部分创业企业的管理体制都不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理管理制度，大务数企业是被 动反应型的。而有管理管理制度的公司，也冇很多是没有根据深入研究调査而制定的，或是仿效其它企业，并没 有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的。这也给企业难以进入“法

6、治”阶段设置了管理制度障碍。人治色 彩的浓厚，也是其企业管理管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制 上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。目标仅仅是口号许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续经营的 最终目标。也有的企业虽然制定了战略目标，但由于故略目标的不切实际，很容易变成-纸空文，或者造成 企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营和盲目跟风的陷阱.还有的企业在设立企业目标时，只是由总 裁提出或安拝组数据，忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符实际,也很难调动大家的积极性， 使得II标成为【丨&忽视团队建设人力

7、资源曦乏,企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题。而导致这些问题的直接原因一般是 缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡 的原因之一，但是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问題的重要原因.企业 创业初期一般管理层目标明确，群策群力，但是很冬企业到了一定阶段,却难以再有长足发展的动力，主要 原因在于管理层没有形成支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目标、企业文化不能很好地 在员工中得以灌输并形成共识。权限委让不清精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】4/16精品文档合集：【精编汇总版

8、】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】4/16权限委让必须遍及全体，合理分权许务中小企业领导很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不得权限 下放，从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更名的时间，把握全局,而管理层也很难发挥其效力 。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制订了相应的岗位管理制度，但责、权、利不明确，使得部门工作 总是应付了事，不能独挡一面。企业难以创新，难以进步。关键在于虽然每个人的职贵明细了，但往往应有 的权力不明确，应得的利益不公平，且一段时间内或长期权力、利益不存在太高的空间让人激发工作的斗 志，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于形式，难以较好的激励和监督管理层

9、和员工群策群力为企 业的H标奋斗.企业文化只是花瓶企业往往忽视了企业文化的建设。许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的 人力、物力和财力去策划企业文化，但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物 质层建设，而忽略企业核心价值观的作用;重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是 花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表格模板达等等。当 然，还有相当-批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和 企业员工的潜力发挥不利.细节管理不到位中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇

10、欲坠，筹资越多犯错越务，最根本原因就是企业以“精细”为 核心的基础管理能力薄弱,企业团队未能通过*千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯;企业的组织结构 ，风险控制，薪酬体系、业务流程，项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的 应变,也与资本巾场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。经历过创业的经理人大都有过这样的体验： 曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣,亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里 卸过货、装过年，跑过银行,催过账，策划过新产品规划方案，制定过工资计划总结模板,被经销商骗过，让顾客当面训斥 过等等.这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对

11、经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精 .“细节是魔鬼”，生意不赚钱，性往就是因为在细节上下的功夫不够,.无视理论知识产权通常，有两类人可能侵犯创业企业的理论知识产权:一类是创业企业的雇员，另一类是创业投资家。一般雇 员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密，这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后，有可能利用 这些商业秘密为自己牟利,对创业企业形成竞争。为此，些创业企业在对般雇员的雇用协议上,会加上 一些非竞争、非泄密和“受雇工作”条款，以防商业秘密泄露.另外，创业企业为寻求创业投资家的资助，常 会向投资家解释盈利模式,其间会透露一些商业机密;而投资家获悉这些机密之后，有可能利用它来牟利

12、. 因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】4/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】4/16自己的精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】5/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】5/16创意.目前国人对有关理论知识产权的观念和意识比 较缺乏，部分企业在理论知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。但如果创业企业能够强化知 识产权观念，未雨绸缨，防患于未然，则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失。国外创业企业就非常車视 聘请法律顾

13、问（或顾问委员会），将其视为创业企业核心队伍的重要:成员，负责处理方案成立新企业的有关法律 问题，包括理论知识产权等，这 做法值得我们借鉴。小企业一样需要发展战略李自成是个英维,中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄，乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让 成千上万的农民摇身一变为企业家.剖析李自成的失败案例解析，对比中国创业企业的起起落落,颇耐人寻味。当代中国有句俗话叫：“英雄莫问出处”，如今又有句俗话叫：“英雄莫问去处”。很多当代的农民企业 家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了.李自成失败的原因很多，重要条就是不重视战略管理。由于缺乏战略管理，使他在战略决策上接连失李

14、自成犯了冒进主义的战略错误。他真正的辉煌始于崇桢十三年（1640年）,这年他进军河南,获得灾 民响应，提出均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连败明军.崇祯十四年攻克洛阳,杀福五崇祯十 六年,改联阳为襄京，称新顺王.随后制定了先取关中，再攻山西、后取北京的战略一年之内，李自成就实现 了上述目标。但在形势急剧变化，队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开始发热，不注重根据地的 政权建设、队伍的基础管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了 6万军队，结果很快招致灭亡.与李自成不 同,朱元璋釆取了 “高筑墙、广积粮、缓称王”的稳健战略，就获得了成功。中国很名企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多

15、犯错越右，最根本原因就是缺乏科学的创业战 略,在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进,最后是 :W也勃焉:.衰也忽灼=任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制,这套东西可以较简单，也可以很复杂,关键是 视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制 定要讲究简单和务实广 般来说，公司运作 都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术,但必须认识到，单靠技术是无法取胜的,还必须 有一套基本的管理管理制度,主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册,规定道德准则、考勤管理制度、精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比

16、发展更重要合集】6/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】6/16奖惩条例、薪资规划方案等方面的条文,这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去 制定。在财务方面，我认为报销管理制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。据美国公司杂志对500家发展最快公司中100家企业的创建者调査的数据发现，创业者在最初公 司战略计划总结模板方面所花的精力极少，只有28%的创业者制定全面的计划总结模板，们的创业者根本没有经营计划总结模板.竞争优势来自优秀的创业战略每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略.创业战略是在创业资源的基础上，

17、描述未来方向的 总体构想,它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配賞的垠向。创业战略与企业非创业阶段战略的不 同在于:它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略,不仅决 定着创业企业能否存续，而旦决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展.而企业定位则包括创业产 品定位和创业市场定位，决定者创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场.今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必须体现出”异质性”或 差异性来。美国戴尔公司成立于1984年，这个曾经名不见经传的小公司如今在PC机市场上敢与计算机巨 头IBM分庭抗礼。据美国1DG公司报吿

18、，戴尔公司2001年 季度的电脑销會额已经在全球独占鹫头，巾场 占有率达到13. 1%,戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式,向客户提供个性化的PC产品，并首 次提出了个人就是市场”的创新理念.日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期的准确、差异化的战 略定位。反观中国许多创业企业，在-不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况卜,往往只是因为缺乏准确 的创业故略而使企业走向夭折。获得市场是公司实现价值、实施创业故略的最关键环节。但是大多数创业企业的特点是.在创业之初都 是先有技术、再找市场。创业企业在技术人员占主导地位的情况下，常常会不知不觉地陷入产品为主的观 念中,结果可能使创业企业偏离市

19、场需求.作为创业者，需要很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾， 缓解他们之间的冲突。许多创业企业的经历表格模板明，如果这个矛盾解决不好，很有可能导致创业团队的解体 和创业失败。通过对若干家创业企业的分析，我们认为创业企业的发展要经历以下3个阶段：一创立初期阶段，创业企业需要启动资金并建立基本的治理结构。这时，创业企业的主要管理者往往 是资金的筹集者，也足公司管理架构的组建者.在这个阶段，他们通常在公司管理中占主导地位。在公司初步组织起研发队伍以后，创业企业就进入到产品开发阶段。这时技术人员就成为公司的 重中之重，因为只有研制出产品，公司才会发展。这个阶段对公司来说是比较艰难的时期:公司只有现

20、金的 流出,人员的心态相对浮躁，如果研发时间过长，或者研发过程中人员流失，往往会导致不可控制的风险出 现。在这个阶段，公司的管精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】6/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】6/16理人员应该摆正心态，主要通过协商来引导技术方向；同时应该以服务为主，即 为技术人员做好服务工作，并精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】7/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】7/16帮助他们协调相应的资源.一帀场开发阶段。研制出来的产品要能够获利，需要市场人员的

21、全力投入，使公司的产品得到市场的 认可.创业企业一旦获得了持续的现金流，公司就产生了质变，并开始向成熟企业过渡。创业战略着眼于生存需要一般的观念，企业战略似乎是某种奢侈品，只有大公司才有富余的人力、财力去制定，小企业因为规模 小，产品单一,面临的市场范围较小，所以影响企业的因索也相对较少，所以不需要什么正式的战略，既然 以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”，以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋，这种观念显然是错误的，小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形 成的，不同于按照严格战略大纲程序产生的战略，但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同,这种不 I1 C 4：于

22、战略的侧重j!【不同对于小企业来说，企业首要的目标是生存.所以其战略的核心即在于赖以生存根基一产品。如何以合适 的价格将适合的产品送到口标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都 要围绕这个目标来配苴，配置的效率和效果决定企业未来的生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销 售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域，对市场进行细分，根 据产品特点及企业资源,划分出H标客户群，理解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此基础上摸索日 己的营销渠道和行之有效的销徊手段，初步建立

23、起相对穏定的客户群.产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群，应当如何寻求产品定位。在产品基本功能之上，针对不同 客户，以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求.在此基础上，尚需考虑新产品开发、产品线策 略及品牌策略等一系列问题。小企业战略的另个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要 包拈能力资源和人力资源.能力资源是指企业的创新能力，无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面，产品创新、管理创新或 者工艺创新，这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长,所以在能够初步识别的阶段，就应当有意 识地予以培养。这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力，

24、人力资源作为保障企业达到目标的关键资源，更加需要悉心培养。小企业应当至少有-个3年或5年的 发展目标，为了达到这个日标，有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会，为企业的 顺利发展建立战精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】8/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】8/16略人才储备.小企业也需要有一个明确的战略，这种战略更侧重于企业的生存，并在保证有效解决企业“安身立命” 问题的基础上，着眼于未来，为可预期的发展前県做充分的技能和人员储备。小心磨刀误了砍柴工对于今天的创业者来说,创业不能像发射太空K船那样，等每一个任

25、务细节都准备妥当了才开始行动。商机经不起长久的等待在我们身边有不少类似的创业者，他们有了创业梦想不是立即着手去做,而是将事前的每一个细节都 做好，以求“万事俱备”.这种人看似“一直在努力”，其实,他们不知道自己真正该忙的是什么，更不懂得 创业失败的原因大都是因为执行不力，而不在于计划总结模板本身，结果“磨刀”却误了 “砍柴工”.我们来看美国联邦快递公司创始人弗雷徳史密斯(F r e d S m i t h)的创业经历。在20世纪70 年代初，还是耶鲁大学学生的史密斯向导师提交了一篇论文，对当时包裹不能直接运送到目的地,而必须 经由多家航空公司转运的问题提出了质疑.他指出，对个能够直接运输“非常

26、重要、时间紧迫”的货物公 司来说，可能存在个潜力巨大的市场。但史密斯认识到，人们愿意为安全可靠的“次口送达”服务付出高 价,产生了提供此种服务的创业梦想。他的创业计划总结模板被导师批得一文不值,作业评分也是C等.在当时这个 梦想很难付诸实腌，史密斯必须筹措到9100万美元的风险创业基金，且面临的更大障碍是政府的调控政策 。美国民航管理委员会规定:满我的运输机我重量不能超过12500磅。可史密斯的猫鹰式喷气机在满裁之后 是25000磅,远远超过规定的限制。这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运的可能.史密斯没冇 退却,不顾学者和商人对他创意的耻笑，着手公司的筹备,货运队、营运中心.散布25

27、个都市的营运点，以及 几百个经过训练的员工等,凭着坚韧不拔、近似狂热的精神，他得到了投资集团的青睐，并在律师的帮助下, 说服了政府于1972年取消了政策限制.然而事情的发展并非一帆风顺。联邦快递刚开始经营的头三年，便亏损了 4000万美元一些投资人试 图换掉史密斯，债权人也试图没收资产。史密斯设法绯持公司士气，安抚投资人和债权人，同时还让公司继 续扩张营运，并开展全国性的广告和直销活动，建立品牌知名度，提高市场占有率。而今，正如人们所看到的，史密斯用30年的时间，把“联邦快递”经营成国际超縮运输集团，他也被人 们称为当代成就最大的企业家之一，现在，人们随处都可以看到带有“F e d E x标志

28、的运输工具快捷而 安全地运送各种货物:夏威夷鲜花、新鲜血浆史密斯常常自豪地说:我们就是电脑时代的椭尔默斯 （希腊神活中众抻的信使j 精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】9/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】9/16一位哈佛企管学院教授调査了 1989年公司杂志公布的全美成长最快的500家中小企业及100家 企业创办人，结果显示:创业家通常不费太务力气做他们最初的创业计划总结模板，即有了创业灵感便马上操刀” 快干，很多成功的创业家几乎不太花时间去“磨刀”做研究分析,就算定了策略，多半还是重头来过，分析表格模板明：-41*的创业家根

29、本没仃创业计划总结模板.-26%的创业家只有一个粗略的创业计划总结模板，像是随手抓一个信封写下来的5%为投资人逐渐发展出一些财务预测数字.28%写下一个完整的创业计划总结模板。同时，这份调査还表格模板明,成功的创业家通常都有着近乎傲慢的自信，并 力排众议去执行面貌模糊的计划总结模板。更重要的是，他们靠毅力、执者和灵活性经受住了逆境与市场变化的考 验对于今天的创业者来说，当然不能片面地看待这份调查，但它至少能说明，成功的创业，固然需要良好 的创意，而卓越的执行能力和应对环境变化能力更为重要。在变化剧烈的市场中，创业机会也是稍纵即逝 的即便不受精力和金钱实力的限制，事实上，太多的分析反而有害无益，

30、等到充分仔细研究过一个机会以 后,i后机或许匚经不在.缺规矩，难成方圆调教实际上是个管理的问题。就小企业而言，由于企业规模小,工作环境及同事间的关系相对简单，老 板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快, 组织架构不合理、机制模糊，易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患行动广告创作公司,起步于1994年，本是C市广告界非常有名的 家公司。按该公司莫总的话讲，当初 的业务实在是太好做了，利润高不用说,客户 听是广告公司而且还是搞创作的，便将自己奉为上宾，既是 递烟又是端茶，那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬.到1997年的时候，

31、赚了不少钱的行动公司,达到了有史以来的最大规模，员工将近40号人说到那个时 候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总,人倒是有成就感了， 可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。什么原因?当初公司小有成就了、自己腰包 里面的钱多了，就疏管理，将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理，而该君的实际精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】10/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】10/16水平呢?却叫人不敢恭维.等自己冋过神来的时候,公司已乱得一塌糊涂，剩F的绝大多数人都是些

32、信心大 过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的经营管理之痛已有些难以根治了 到前年的时候.迫于生存和发展的压力，行动公司的规模缩减到了 6个人,不过这几个人都是些在策划 ,创意大纲方面的好手。可是莫总自己却又有些犯糊涂了 先是大纲总监的工资本来比策划总监低，可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传，大纲 总监便不得了，嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨;后是莫总要策划总监督导、管理大纲总监及 其部门，可是乂不任命给策划总监 个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和大纲总监 样的工资，在 这种情景下,策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懶得去管理,并且即使他要管一个同等职位的人，也 难以管

33、理;再后来，策划总监和大纲总监干脆合计,配合者到外面去接私活,不但是一心多用，还用着公 司的电脑、打印耗材等等资源-莫总逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他主动处理方案，策划总监和大纲总监便主动走进办公 室来，联合起来要求谈谈:涨工资就留卜，不涨两人都辞肌莫总权衡了一下公司总体的利益，如果给两人 涨的话，其它员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源成本将难以承受，不得已,只有将两位将才放走 了.可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后实在苦撩不下去了，只有转行 行动公司的振兴之梦就此破灭.在行动公司的案例解析中，牵涉到了多个有关管理的问题。其一，对优秀人才乃至管理

34、类人才的评定标准； 其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理方案;其令包容、宽松勺管理气氛是否适合;其四，怎眼管理和留住 核心员工;其五,如何确保薪酬与激励体系的大纲为企业的良性运转服务;等等.如果小企业不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话,那企业成长的过程中，不但会问 题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡.诊治:解决调教无方，为管理制度寻找底线正如前面有关内容所述，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因,通常都会出现等级关系松淡 ，大家关系融治、员工间保密意识差等等问题，这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方 的症状.就本文中行动公司的那个案例

35、解析来看.经总结模板实际上主要涉及了三大方面的问题.其一，集权与分权； 其二，如何评定、管理、留住优秀人才;其三，如何把握管理松紧的张弛之度。就第一个问题而言，小企业主们出于自我保护和安全等考虑，大多采用的是集权式的管理。但由于分权 是企业发展的必然趋势,但由于企业里有股东、有部门经理，但由于事必躬亲实在难以应付,但由于自己总 会有不在公司的时候等等因素的影响，小企业们还是不能不用到分权。但需要注意的是分权不是放权，行 动公司的莫总就曾栽精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】10/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】10/16在这一

36、点上.精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】11/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】11/16同时在分权中还涉及到-个不得不解决的重要问题:如何通过有效分权,提高企业决策的正确性和效 率许多小企业主对这一点都比较模糊，为了界定这个问题.我们不妨来为企业的集权、分权确定一个上下笔者以为，企业集权的下限是:确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速 有效，这是集权的最终目的,也是集权的起码要求“企业分权的上限是:不能以损害上述目的为代价至于 集权的上限也即分权的下限是:确保企业决策的正确性与效率，这也是企业分权的目

37、的和起码要求。就第二个有关“头羊”的问题来讲，大务数小企业在评定和聘用优秀人才的时候，往往看中的都是他 们的业务能力而不是包括道徳品质在内的综合素养,条件较为单纯与简单，显然，这般简单的标准是不够 用的，它还应该加入品行德啜、价值取舍、兼容能力、所可能服务的时限等方面的考察标准。在争取人才加盟的时候,小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来 了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等 等情况，变得无法按时按員的兑现，这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意去意中受到伤害。这和小企 业主的经营能力、小企业的发展快慢及好坏有关

38、，也和小企业主的行为理念有关联。因为，要将装在自己腰 包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需要优秀人 才的积极性和创造力的企业的长远发展，也是微不足道的艮明显，具有这种意识的小企业主应该对员工 更诚信，应该多做多兑现少许诺,应该以发展的眼光来行事。为了留住优秀人才，小企业主们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优 秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报險、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性, 在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为小企业所用。在此， 笔者认为，要更好的使

39、优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能景，就要从一开始就乗着合作共进 的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼” 。这个原因亦是如今的期权、合伙人机制、MBO（管理者收购）为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所就第三个问题管理的张驰之度而言，目前的小企业通常容易陷入两个极端，一个是行动公司般相对宽 松、无为的管理，这种形式在尤其需要创造力的企业中占了相对的多数。另一个是极为苛刻乃至无情的管 理方式，这种企业通常气氛沉闷，人员流动大、优秀人才少。这种企业有相当一部分都是由一些疑心重、戒备 心理强、自己有过宽松管理之后果见识的老板掌控的.要

40、较好的解决这个问题，小企业的老板们就要憧得既要能牵住马儿的頃绳让马儿跑，又要让马儿们能 够昂首挺胸和让他们吃草的道理.笔者在前面的有关部分已经提及，企业就象生物般具有吐纳、呼吸，在生 物链上进行自精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】12/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】12/16组新生的功能，小企业的老板们如果要让这种功能顺畅的发挥起来，其中的关键所在就要依 据类似企业（尤其是运做得较好的那些企业）的管理环境和气候、人性和自己企业的特点等等，建立和完善 法人治理结构，制定务实的监管与激励管理制度，并使这些管理制度互相奉制和执行

41、起来,以使法治取代人治。初创管理不是“按部就班”人们-般习惯井井有条、排好队、布好阵、有规矩有方圆,但是创业阶段，企业自身条件不具备、市场变 化十分迅速,一般不会让您心平气和地排队布阵。搞管理的人，有时碰到一个初创的企业，就拿组织理论、 组织体系、规章管理制度、管理机制去衡量去套，不是说这些东西不重要,而应该考虑企业的具体情况。一个健全 的组织体系、管理机制不是一天两天造就的,市场会等您把这些玩意全弄好了才开仗？创业管理的特色就在于生存比发展更重要。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文 章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能

42、 够盈利?如何能够I：存卜去?如何能够取得白身独特的竟争优势?等等。另外，对创业企业来说，规范管理并 非-硼夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成可以说.创业管理的目标是生存,而不是规范化 勺标准化。生存至上，快速形成企业利润,，创业管理的目标就是快速形成企业利润.这样，使初创的企业能够尽快 得到血液,为生存发展奠定基础，快速形成企业贏利的产品和服务、快速促成销售成功，其中，快速建立企业 “顾客反应”机制，这与形成企业利润一致，企业要很快找到自己的顾客并及时跟进销售和服务，相对而言, 其它工作可能不一定显得那么紧迫。企业内部，也形成一个“顾客导向（龙头）”，多数工作，如生产,技术 质量、供

43、应，销售等快速围绕“顾客”展开。企业初创,不要急于把自己放在“老总”的椅子上，坐在办公室 里发号施令，可能有大量时间精力要用在具体事务的处理方案上，比如一笔资金、一次釆购、第一个产品、第一个 顾客、第一笔交易技术上的难题，有时哪怕这件事情很小。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或 服务卖出去,掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的,一 切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标.盲目 铺摊子、上规模,结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢?只有赚钱,赚钱是企业生 存的惟一来源，赚钱是

44、创业管理的首要日标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历务次反 复,直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。最适合的就是最好的由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于 应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。要妥善 处理方案精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】12/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】12/16并解决这对矛盾，其关键仍然在于如何取得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。初创企业一开始不 要贪大求全且

45、事无巨细精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】13/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】13/16，将主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面,只有当某些管理条例随着公 司发展显得滞后时,再去讨论完善或修改增补。简单务实，高效远作要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向.规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文绸节的规 章管理制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作如何更加冇效,而非纸面文章或者形式架构 做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是,公司如何能够盈利?如何能 够生存下去?如何能够取

46、得自身独特的竞争优势?等等另外，规范管理并非 朝-夕能够建立，它需要通 过期磨合才能持续形成。要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本管理制度和原则.任何公司的运作和发展都需要一个系统 的流程和体制，这套东西可以较简单,也可以很夏杂，关键是视公司的具体情况而定.但任何公司在创业期, 它的管理体制一定要讲究简单和务实.主要是抓好人和财两个方面，例如制定-本员工手册，规定道徳准 则，考勤管理制度、奖惩条例，薪资规划方案等方面的条文,这方面有许名样本可以参考，并根据公司自身特点有针 对性的和选择重要的方面去制定在财务方面，我认为象报销管理制度，现金流量、制定预算、核算和控制成本等 方面是必须首先要

47、考虑到的。至于实际过程中如何具体实施，我的建议如下：一明确目标陈述达成共识。至少是核心成员应该坐下来讨论公司的目标陈述,或称使命声明，很可能 你们在创业前置期就讨论过多次了，但这次应该将它清晰和明确起来,有了目标，才有方向，才有一个共同 的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家 都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，通俗一点说，就是什么事都可以摆到桌面上来讲，千万别藏在掖 着，更耍避免形成一些不良的亚文化圈了；精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】13/16精品文档合集：【

48、精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】13/16一组成顾问咨询小组并倾听意见，兼听则明，偏听则暗。如果无法聘请专业顾问来面授机宜,你们至 少也要从自己的老师、同学，家人或熟人中寻找可以组成小组的人选，这也是比较经济的做法。多听听年长 人的意见和同龄人的看法，往往可以获取很名有益的经验，小组成立后，耍多多请教并定期碰面梳理公司 的问题:在公司内部形成-个管理团队.最终的管理解决规划方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即 使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等 顷E绑恃策略相关的问题;一制定并尽量遵守既定的管理管理制度。前

49、面我已提到，人事和财务是两大关键，这方面的规章虽然简单 务实，但强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就 精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】14/16精品文档合集：【精编汇总版】初期创业管理篇：生存比发展更重要合集】14/16要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业.细节运作，“所有的人做所有的事”经历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车冋里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货装过车，跑过银行,催过账，策划过新产品规划方案，制 定过工

50、资计划总结模板，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有?由于对经 营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。国际上颇负盛名的一家新闻集团在中国的培训机构一直 不明白，他们在中国的业务为什么发展不起来，他们更不明白中国的媒体为什么不买他们的账.其实，通过 一个细节就可见一斑。在一次新闻发布会上，这家公司亚太区总裁的表格模板现令人不快,他只允许记者问提纲 屮的问题，不允许现场设问,他当场训斥其中国区总裁的举动破坏了集团的整体形象.这家大公司的个别 行为甚至比不上一家小小的速递公司，它的名字叫“风火轮”.当满头大汗的投递员从城北赶到城东己是 y喘吁吁，为了保证非典

51、时期客户的安全,他按公司规定见客户时带上了 口罩;当他双手捧起快件递到客 户手中，说声“让您久等了，清把快件收好”而离去时.这个公司在其客户眼里就像路飘红的股票.小“风 火轮”和大公司不可同日而语，但能否争取到客户，成敗常常就在细节中。研究失败的文章很多，失败的原 因也很多，但对细节探讨的却不多。谁会料到关键时刻是细节让企业出类拔萃?也是细节让企业败给对手？创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时,尽管建立了正式的部 门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是,虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、 哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标 和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级,相互之间只有角色的划分， 没有职位的区别,这才叫做团队.这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚.即使将来事业发展r.组 织规范化了,这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队, 否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的 基础。一个企业战略布局最终要落实到每一个细节，只有细节的成功才能保证整体战略的成功。细节是什么？ 细节怎么成功?当今被