某重工科技发展公司员工职业发展手册

1、长沙中联联重工科科技发展展股份有有限公司司员工职业业发展手手册新华信管管理咨询询制作20022年7月月30日日目 录TOC o 1-3 h z第一章：总则31.1设设立职业业发展系系统的意意义31.2职职业发展展系统总总述31.3职职业发展展执行机机构41.4职职业发展展工作实实施时间间51.5员员工、主主管与企企业在职职业发展展中责任任6第二章：职业发发展基础础体系72.1职职业发展展矩阵作作用与特特点72.2职职业发展展矩阵之之纵向职职业发展展通道82.2.1员工工发展的的多重阶阶梯82.2.2薪酬酬职级与与岗位职职层的调调整82.3职职业发展展矩阵之之横向职职业发展展通道92.4岗岗位任

2、职职资格及及能力要要求102.5建建立针对对职业发发展的培培训体系系10第三章：实施员员工职业业发展113.1员员工制定定个人发发展计划划113.2 公司协协助加强强职业发发展规划划113.2.1管理理人员开开发113.2.2绩效效考评结结果运用用123.3实实施纵向向职业发发展一三3.3.1实施施薪酬职职级调整整一三3.3.2实施施岗位职职层调整整一三3.4实实施横向向职业发发展143.5职职业发展展相关培培训一五3.5.1入职职培训一五3.5.2在岗岗培训一五3.5.3转岗岗培训16第四章：补充规规定174.1员员工职业业发展制制度的修修订174.2职职业发展展申诉17前 言欢迎加盟盟中联

3、重重科！您您将在这这里开始始一段全全新的职职业经历历！经过过十年的的拼搏，中联重重科已不不再满足足于国内内的成功功，而是是不断向向专业化化、国际际化方向向迈进。公司认认为员工工是最宝宝贵的财财富，是是创新的的源泉，正是广广大员工工的积极极进取、不懈拼拼搏造就就了中联联重科现现在的辉辉煌！因因此公司司除了为为员工提提供丰厚厚的薪酬酬，更是是把员工工的培训训与发展展视为己己任，在在这里您您将能按按照多种种途径来来规划您您的职业业生涯，并得到到大量相相关培训训的支持持！ 中联重科科将给每每位员工工提供施施展自己己才能的的舞台，在此刻刻，让我我们一同同牢记中中联重科科的企业业文化：安居乐业业融洽祥和和

4、知书达礼礼生机勃勃勃第一章：总则1.1设设立职业业发展系系统的意意义设立职业业发展制制度的直直接目的的是为了了实现公公司人力力资源发发展目标标和帮助助员工实实现个人人的职业业发展目目标；职职业规划划能保证证企业未未来人才才的需要要，通过过为员工工提供发发展空间间及职业业发展相相关的信信息，引引导员工工发展与与企业发发展结合合起来，有效保保证企业业未来发发展的人人才需要要为了直接接实现员员工的职职业发展展，本制制度对员员工可能能的各种种职业发发展途径径进行了了安排，并包括括职位轮轮换计划划、培训训计划、提升计计划等，通过职职业发展展计划可可以帮助助员工实实现对个个人创造造力和职职业扩展展的期望望

5、，促使使员工不不断提高高自身能能力职业发展展与工作作分析、人力资资源计划划、招聘聘与选拨拨、绩效效评估、培训等等有密切切联系1.2职职业发展展系统总总述职业发展展系统包包括三部部分：职职业发展展基础制制度系统统、职业业发展实实施系统统及培训训支持体体系（见见附图11）职业发展展基础制制度系统统包括三三方面内内容：确定职业业发展矩矩阵：即即员工进进入企业业后，在在其已有有的专业业知识和和技能特特点的基基础上，配合组组织发展展目标进进行有计计划的学学习、培培训和锻锻炼，从从而在职职务和职职位晋升升方面可可能获得得的职业业发展路路线；其其中包括括行政管管理路线线和专业业路线明确岗位位所需任任职资格格

6、及能力力：不同同层次与与不同类类型岗位位由于工工作性质质、内容容和环境境不同，对任职职者的能能力也有有不同要要求，因因此必须须明确各各岗位的的任职资资格与能能力要求求任职资资格参见见各岗位位职务说说明书，能力要要求参见见各岗位位5项能能力考核核指标明确职业业发展路路线的薪薪酬结构构：在确确定职业业发展矩矩阵的基基础上，需要明明确各层层次岗位位薪酬结结构及薪薪酬水平平，以便便将绩效效考评结结果运用用到薪酬酬职级调调整和岗岗位职层层调整中中职业发展展实施系系统：个人制定定职业发发展规划划：个人人发展规规划是指指员工通通过各种种信息来来确定自自己的职职业兴趣趣、价值值观、性性格，从从而明确确本人在在

7、企业中中可能的的发展路路线，自自我评估估在职业业发展中中有助于于员工了了解自己己的状况况，制定定职业发发展方案案组织协助助确定员员工职业业发展规规划：组组织需要要对员工工的工作作业绩、工作能能力和所所具备的的潜力作作出客观观公正的的评估，根据评评估结果果为其制制定职业业发展规规划，组组织能否否正确评评价每个个员工个个人能力力和潜力力是员工工职业发发展的关关键员工晋升升与发展展的实施施：包括括薪酬职职级的调调整、岗岗位职层层的调整整、内部部招聘、岗位轮轮换，这这是员工工职业发发展的最最终体现现，其实实施需要要职业发发展管理理委员会会重点控控制，以以确保过过程的公公平性培训支持持体系：入职培训训：

8、新员员工入职职培训（ORIIENTTATIION）在员工工到岗后后的1月月内进行行，内容容包括企企业文化化培训、产品知知识培训训及专业业知识培培训几个个模块，可以使使员工迅迅速熟悉悉公司文文化，了了解产品品知识，同时使使员工的的团队合合作意识识得到强强化在职培训训：在职职培训是是指在日日常工作作中对员员工的培培养训练练即通过过制定工工作计划划、分配配调整工工作、听听取汇报报和意见见、评价价考核业业绩、推推进工作作改善、帮助解解决问题题等途径径对员工工进行的的指导转岗培训训：职业业发展执执行小组组为了让让新晋升升或轮岗岗的员工工尽快熟熟悉和胜胜任岗位位而专门门开的培培训工作作，内容容包括：岗位工

9、工作介绍绍、岗位位任职能能力培训训、岗位位所需专专业知识识培训1.3职职业发展展执行机机构职业发展展管理委委员会组组成主席：董董事长副主席：总经理理执行副主主席：人人力资源源部经理理委员会成成员：主主管制造造、营销销、技术术的副总总经理；财务总总监主席负责责提出开开展职业业发展相相关工作作的总体体要求副主席负负责监督督完善职职业发展展基础制制度体系系，监督督完成职职业发展展实施工工作执行副主主席负责责组织安安排职业业发展基基础制度度体系的的完善，并负责责职业发发展实施施工作的的公平性性与工作作完成及及时性职业发展展管理委委员会职职能负责处理理员工内内部招聘聘、岗位位轮换及及重点培培训优秀秀员工

10、，完成对对员工的的薪酬职职级或岗岗位职层层的调整整负责修正正公司现现有职业业发展制制度与日日常操作作过程可可能存在在的矛盾盾，从而而使职业业发展制制度最终终简明有有效并易易于操作作，实现现对员工工的有效效激励职业发展展执行小小组组成成组长：人人力资源源部经理理(兼)副组长：人力资资源管理理室主管管，人力力资源开开发室主主管成员：人人力资源源部人员员及各部部门相关关人员职业发展展执行过过程亲属属回避制制度：职职业发展展执行小小组成员员在实施施职业发发展工作作中，应应该回避避其亲属属的级别别调整等等相关工工作职业发展展执行小小组职能能成立目的的：接受受职业发发展管理理委员会会领导，协助各各部门员员

11、工制定定职业发发展规划划、处理理员工发发展过程程中的行行政工作作组织员工工制定个个人职业业发展计计划收集整理理各部门门职业发发展文字字资料并并统一保保管职业发展展管理委委员会、职业发发展执行行小组、人力资资源部分分工职业发展展管理委委员会明明确职业业发展总总方针并并处理重重大决策策职业发展展执行小小组根据据委员会会安排实实施与职职业发展展相关的的工作人力资源源部完成成具体培培训、晋晋升等人人力资源源工作1.4职职业发展展工作实实施时间间界定岗位位职层、薪酬职职级概念念 岗位职层层：指薪薪酬结构构中从FF6到HH1中具具体一层层（如FF3）薪酬职级级：指工工资表中中各岗位位对应的的职层（例F33

12、）中，由由九级到到一级职业发展展规划的的制定时时间新员工入入职需制制定初步步职业发发展规划划，在转转正后11个月内内需完成成年度绩效效考评完完成后11个月内内，职业业发展执执行小组组将对优优秀员工工制作进进一步职职业发展展规划在特殊情情况下，职业发发展管理理委员会会将在一一年中安安排职业业发展执执行小组组对某岗岗位员工工制定职职业发展展规划绩效考评评结果运运用时间间参见绩绩效考评评手册纵向职业业发展实实施时间间薪酬职级级及岗位位职层调调整时间间新员工转转正薪酬酬职级及及岗位职职层调整整：参见见人力资资源部相相关制度度薪酬职级级定期调调整：年年度绩效效考评结结束后11个月内内薪酬职级级及岗位位职

13、层不不定期调调整：对对于表现现特优异异(或特特差)员员工，职职业发展展管理会会将不定定期进行行级别调调整横向职业业发展实实施时间间内部招聘聘时间：当公司司有空缺缺岗位或或新增岗岗位时，当需要要公司开开展内部部招聘时时，由职职业发展展管理委委员会决决定具体体竞聘时时间岗位轮换换时间：员工提提出岗位位轮换要要求后，经职业业发展执执行小组组审批通通过后执执行，具具体时间间在岗位位轮换批批准后22周内执执行1.5员员工、主主管领导导与企业业在职业业发展中中责任总述：在职业发发展系统统内，公公司、主主管领导导和员工工都有不不同的角角色和责责任有效效的职业业发展体体系需要要公司、主管领领导和员员工各自自履

14、行自自己的责责任员工自己己制定规规划，主主管领导导给予指指导和鼓鼓励，公公司提供供资源和和渠道个人在职职业发展展中作用用及责任任从加入公公司起，员工应应结合本本制度考考虑自己己在公司司的职业业发展方方案与主管沟沟通自己己的事业业目标并并讨论职职业发展展需要支支持不断跟踪踪自己的的发展计计划尽力履行行自己的的职责达达到任务务标准和和表现要要求开放和诚诚实地评评估自己己的能力力和表现现（如主主动向主主管、下下属、团团队队员员收集表表现反馈馈 ）主管领导导在职业业发展中中作用及及责任引导下属属进行职职业发展展的讨论论介绍职业业规划的的程序，对职业业生涯规规划起到到催化的的反馈的的作用鼓励和支支持员工

15、工去实践践其个人人发展计计划，如如提供培培训机会会、辅导导和指导导、职务务工作调调动，支支持其申申请其他他合适职职位对员工的的工作表表现，胜胜任能力力提供开开放和诚诚实的意意见企业在职职业发展展中作用用及责任任对员工制制定的个个人职业业计划应应重视和和鼓励，并结合合组织的的需求和和发展，给员工工以多方方面的咨咨询和指指导，通通过必要要的培训训、工作作设计、晋升等等手段，帮助员员工实现现个人职职业目标标制定和向向员工传传递组织织内所存存在的职职业选择择，当空空缺职位位出现时时，职业业发展执执行小组组需鼓励励内部提提升，并并公开所所有职位位空缺机机会让员员工申请请给主管提提供培训训，使他他们能有有

16、效地辅辅导、引引导员工工进行职职业发展展讨论提供资源源和工具具以支持持员工制制定个人人发展计计划和能能力评估估第二章：职业发发展基础础体系2.1职职业发展展矩阵作作用与特特点设计职业业发展矩矩阵的目目的使员工了了解本岗岗位晋升升与发展展之路，从而根根据本人人能力特特点及兴兴趣选择择不同的的发展方方向绩效符合合公司要要求并积积极要求求上进的的员工有有机会得得到不同同职责范范围内的的工作岗岗位在新新的岗位位上，员员工将在在专业知知识上有有新的提提高，同同时工作作任务会会更加丰丰富，从从而通过过多岗位位锻炼成成为一专专多能的的人才使绩效考考评达到到公司要要求的员员工有机机会提高高薪酬职职级或岗岗位职

17、层层职业发展展矩阵的的特点中联重科科为员工工设计了了纵向职职业发展展、横向向职业发发展、多多重阶梯梯的职业业发展道道路，并并通过职职业发展展矩阵形形式表现现（如图图所示）职业矩阵阵所指示示的职业业发展通通道是公公司鼓励励和希望望的员工工发展方方向，并并会在此此基础制制定培训训计划，对于有有特殊职职业发展展需要的的员工，公司将将通过内内部岗位位竞聘的的方式来来协助此此类员工工发展发展路线线包括二二类：轮岗类类职业发发展路线线图、晋晋升类职职业发展展路线图图轮岗类职职业发展展路线图图：首先先表明正正常情况况下可以以相互轮轮换的岗岗位（相相同编号号的岗位位可以轮轮换）；其次从从培养管管理人员员角度可

18、可以相互互轮换的的岗位；最后指指明需要要特别关关注的可可轮岗岗岗位类别别晋升类职职业发展展路线图图：指从从员工层层到副总总经理层层相关岗岗位之间间的晋升升关系2.2职职业发展展矩阵之之纵向职职业发展展通道2.2.1员工工发展的的多重阶阶梯通用之路路指非营销销及技术术岗位员员工的发发展通道道，多重重阶梯的的发展标标志主要要体现在在薪酬职职级及岗岗位职层层的上升升通用之路路成长阶阶梯，适适用于所所有非营营销或技技术制造造员工，员工职职级为FF、M、H三层层，副总总为H层层共3档档，部门门经理为为M层共共3档，员工为为F层共共6档，各档又又分为99级，薪薪酬职级级的增长长伴随着着薪酬的的提高，往往也

19、也伴随着着责任的的加大，工作任任务的丰丰富化专业之路路技术之路路成长阶阶梯：面面向从事事研究开开发技术术及技术术支持服服务的员员工，技技术开发发人员及及技术支支持人员员成长阶阶梯分为为工程师师、主管管工程师师、主任任工程师师、首席席研究员员四层，其中工工程师分分为四档档，其它它三层各各分为三三档；技技术服务务人员分分为工程程师、主主管工程程师二档档，其中中工程师师分为四四档，主主管工程程师为三三档；公公司鼓励励有技术术专长的的员工持持续努力力地发展展技术水水平，在在技术阶阶梯上发发展有管管理专长长的技术术岗位的的员工，也可以以选择通通用阶梯梯，成为为中、高高层管理理人员（参见附附图二cc：技术

20、术领域岗岗位技术术之路职职级调整整范围表表）营销之路路成长阶阶梯：面面向片区区销售型型员工及及售后服服务型员员工，经经营业务务人员成成长阶梯梯分为分分公司经经理、片片区经理理、销售售员三层层，其中中销售员员层分为为六档，其它二二层各分分为三档档；经营营服务人人员成长长阶梯分分为技术术经理层层、服务务站站长长层、售售后服务务人员层层，其中中售后服服务人员员层分为为六档，其它二二层各分分为三档档；营销销领域的的员工也也可以在在通用阶阶梯上通通过晋升升、岗位位轮换实实现自身身的价值值（参见见附图五五c：营销销系统直直线岗位位专业之之路职级级调整范范围表）计件工人人专业成成长阶梯梯（参见见附图七七c：

21、制造造系统计计件工人人专业发发展之路路，详细细内容参参见计计件工人人绩效考考评手册册）2.2.2薪酬酬职级与与岗位职职层的调调整薪酬职级级的调整整在公司机机构趋于于扁平化化的今天天，员工工的满足足感将不不仅仅来来自传统统的岗位位职层晋晋升，而而是来自自薪酬职职级的上上升（伴伴随薪酬酬职级的的上调）对于通用用类岗位位而言，每个岗岗位对应应一个薪薪酬档次次，业绩绩考评优优秀的员员工有机机会提升升该档次次对应的的九级薪薪酬职级级对于专业业之路岗岗位而言言，每层层岗位对对应三类类或六类类薪酬档档次，业业绩考评评优秀的的员工有有机会提提升该层层对应的的相应薪薪酬职级级岗位职层层的调整整在中联重重科的职职

22、业发展展体系里里，纵向向职业发发展指的的是传统统的晋升升道路，即岗位位职层的的晋升。岗位职职层包括括从F66到H11所有层层级。公公司鼓励励员工努努力工作作，在出出现职位位空缺的的前提下下，工作作勤奋、表现出出色、能能力出众众的员工工将有可可能获得得优先的的晋升和和发展机机会，公公司在一一定程度度上执行行竞争上上岗制度度，当公公司能够够提供空空缺岗位位时，满满足以下下条件的的员工才才可能获获得晋升升：年度考核核成绩达达到晋升升的要求求；对有关职职务工作作内容充充分了解解，并体体现出职职务兴趣趣；具备其它它与职务务要求相相关的综综合能力力；已参加过过拟晋升升职务需需接受的的系列培培训，成成绩合格

23、格；达到拟晋晋升职务务所规定定的工作作经验要要求2.3职职业发展展矩阵之之横向职职业发展展通道横向职业业发展通通道的特特点公司设置置五个职职业发展展领域：技术领领域、财财务领域域、营销销领域、职能管管理领域域、制造造领域，中联重重科鼓励励员工针针对自己己特长提提出的横横向职业业发展要要求，也也鼓励员员工发展展自己的的多重技技能在公公司的职职业发展展矩阵里里，员工工可以看看到自己己岗位轮轮换的选选择岗位位，在与与部门经经理充分分讨论的的基础上上确定岗岗位轮换换的时间间、方式式职业发展展矩阵内内容技术领域域：包括括企管部部、研发发/制造造部门、营销部部门相关关岗位，通过编编号相同同的岗位位之间进进

24、行轮岗岗或跨部部门晋升升，可以以加强研研发中心心同研究究所相关关岗位之之间的了了解，并并使研发发制造造系统之之外部门门对研发发工作有有更深入入的理解解（参见见附图二二a：研发发系统岗岗位管理理之路职职业发展展矩阵）财务领域域：会计计岗位之之间可在在适当的的时候进进行岗位位轮换，以培养养具有综综合素质质的会计计人才，同时增增加相关关部门之之间的理理解（参参见附图图三a：财务务系统岗岗位职业业发展矩矩阵）营销职能能管理领领域：员员工岗位位轮换集集中在四四个部门门的基础础岗位，通过岗岗位轮换换使员工工深入了了解营销销职能部部门是如如何对营营销系统统进行管管理的，营销系系统岗位位员工可可以来自自公司相

25、相关职能能部门及及制造部部门， 这样加加强了制制造与营营销之间间的沟通通（参见见附图四四a：营销销系统管管理职能能岗位职职业发展展矩阵）营销销售售直线领领域：销销售人员员、售后后服务人人员除了了选择发发展专业业销售之之路，还还可以向向营销职职能管理理岗位发发展，其其进入职职能管理理领域岗岗位轮换换主要通通过内部部招聘的的形式进进行（参参见附图图五a：营销销系统直直线岗位位管理之之路职业业发展矩矩阵）职能管理理领域：职能部部门由于于各部门门岗位之之间相关关性不大大，所以以轮岗机机会较少少，主要要在部门门内选择择岗位轮轮换的机机会，公公司鼓励励员工在在高绩效效地完成成本职工工作后寻寻找相关关职能部

26、部门岗位位学习，以使职职能管理理部门相相互之间间增加交交流机会会（参见见附图六六a：职能能管理系系统岗位位职业发发展矩阵阵）制造领域域：岗位位较多且且工作相相关性较较大，所所以岗位位轮换机机会较多多，公司司应鼓励励基层员员工加强强岗位轮轮换，以以使他们们摆脱过过分熟悉悉后带来来的单调调感，公公司鼓励励以下岗岗位进行行轮换：生产调调度员与与质检员员、综合合计划室室岗位与与生产部部门岗位位、国内内采购室室与进出出口部及及外协室室岗位（参见附附图七aa：制造造系统岗岗位职业业发展矩矩阵） 相对独立立部门：岗位由由于部门门特点自自成体系系，很难难同其它它部门进进行岗位位轮换，但电子子技术开开发部内内部

27、应加加大岗位位轮换力力度，以以发挥本本部门规规模小但但科室之之间协作作能力强强的特点点（参见见附图八八a：独立立部门岗岗位职业业发展矩矩阵）公司所有有招聘信信息会在在办公信信息平台台上优先先向内部部员工发发布，对对这些职职位有兴兴趣的员员工可以以与部门门经理沟沟通获得得许可后后向职业业发展执执行小组组提出申申请，按按照内部部招聘流流程经过过相关录录用程序序步入新新的工作作岗位2.4岗岗位任职职资格及及能力要要求明确岗位位胜任能能力的作作用岗位任职职资格评评定的目目的在于于评定任任职人员员与岗位位所需能能力的匹匹配程度度，提升升各岗位位员工的的任职能能力，保保证公司司整体经经营目标标的实现现确定

28、岗位位胜任能能力的方方法任职资格格的评定定将以各各岗位KKPI及及态度与与能力的的考核为为基础进进行（KKPI及及态度能能力的考考核参见见绩效效考核手手册）胜任能力力：因为为职位的的性质和和特质所所需要的的能力，指为有有效地执执行职务务和获得得良好的的工作业业绩，在在职者所所需要拥拥有的技技能、知知识、态态度、个个性各岗位具具体任职职资格由由各部门门在职位位说明书书的基础础上制定定各部门制制定的任任职资格格标准在在职业发发展执行行小组统统一审核核的基础础上确定定关键岗位位胜任能能力参见绩效效考评体体系中规规定的各各岗位55项核心心能力2.5建建立针对对职业发发展的培培训体系系培训工作作的意义义

29、及作用用公司培训训的目的的是为提提升公司司业绩，为提高高员工技技能，为为公司人人力资源源战略规规划与职职业发展展提供有有力的支支持通过培训训，充实实员工的的专业知知识和岗岗位技能能，提高高工作绩绩效培训的开开展结合合员工职职业发展展计划，实现公公司发展展和个人人成长的的结合构建符合合公司策策略和发发展方向向的培训训体系，形成“学习型型组织”，提升升公司整整体的绩绩效及竞竞争力实施培训训工作的的机构由职业发发展管理理委员会会制定培培训工作作指导方方针由职业发发展执行行小组负负责日常常培训计计划的制制定、培培训工作作的安排排、培训训效果的的评估、培训资资料的保保存第三章：实施员员工职业业发展3.1

30、员员工制定定个人发发展计划划个人发展展计划内内容职业发展展目标的的设定：包括理理想的职职位、技技能运用用水平、工作安安排及技技能的获获取行动规划划：员工工为达到到长短期期职业生生涯目标标应采取取的措施施，包括括参加培培训课程程和研讨讨会，开开展信息息交流或或申请公公司内的的空缺职职位员工每年年要和他他的主管管进行职职业发展展讨论(可包括括在业绩绩评估/检讨会会中或独独立进行行) , 并制制定和记记录个人人职业发发展计划划这里提供供“员工职职业发展展计划表表”供参考考，此表表需要在在新员工工入职或或绩效考考评结束束后使用用，用以以方便员员工进行行讨论和和记录，此表格格由员工工通过与与主管讨讨论填

31、写写个人发展展计划实实施程序序步骤一：首先了了解中联联重科的的业务目目标步骤二：拟订工工作中的的主要目目标并与与直接上上级研究究步骤三：拟订主主要工作作目标上上并与直直接上级级达成衡衡量标准准与实施施个人发发展计划划步骤四：定时检检查进展展情况，并根据据实际状状况修正正个人发发展计划划步骤五：与直接接上级共共同商定定培训计计划注：在讨讨论中主主管领导导需给予予员工建建议和意意见，并并在计划划实施时时给予适适当的支支持3.2 公司协协助开展展职业发发展规划划3.2.1管理理人员开开发管理人员员开发目目的内部提升升是管理理人员的的主要来来源，为为保证公公司可持持继发展展，必须须为管理理人员提提供职

32、业业发展所所必需的的技能培培训，以以便其能能适应更更高的岗岗位要求求管理人员员开发内内容职业发展展执行小小组介绍绍员工岗岗位特点点及任职职能力要要求，指指明本岗岗位职业业发展路路线，并并协助员员工针对对其自身身特点制制定员工工职业发发展计划划职业发展展执行小小组根据据员工表表现及主主管领导导反映协协助主管管领导制制定管理理人员的的开发方方案，包包括在职职开发与与脱岗开开发方案案，人力力资源部部执行管管理开发发方案并并反馈结结果3.2.2绩效效考评结结果运用用绩效考评评与职业业发展关关系为内部招招聘、岗岗位轮换换作资料料积累通过对绩绩效考评评结果进进行分析析，完成成对薪酬酬职级和和岗位职职层的调

33、调整完善各岗岗位职业业发展规规划每个工作作年度终终结之前前，部门门经理都都应与员员工共同同回顾总总结一年年来的工工作业绩绩，明确确员工职职业发展展的短期期目标和和长期目目标，同同时考察察员工的的工作能能力和态态度，制制定达到到职业发发展目标标的计划划绩效考评评完成后后需要重重新制定定职业发发展规划划（文件件存档）确定岗位位培训计计划发现重点点培养对对象识别“可可晋升”的员工工,在遇遇到有员员工离职职和有新新增职位位可作内内部补充充,尤其其对主管管级别或或以上的的职位，为经理理级和关关键职位位确认继继任人,多数从从绩效考考评成绩绩优秀的的员工中中挑选职业发展展管理委委员会根根据年度度表现评评估结

34、果果对机构构和部门门的人才才状况进进行讨论论，主要要是对担担任员工工以上的的岗位，识别“高潜力力”的员工工并讨论论可能的的发展机机会被评价为为工作业业绩、与与工作能能力“双高”的员工工将被赋赋予更大大的责任任，职业业发展管管理委员员会将与与“双高”员工进进行面谈谈，“双高”员工除除有可能能获得职职级的晋晋升外，还可能能得到精精神上的的奖励被评价为为“一高一一符合要要求”的员工工将得到到培训和和发展的的机会培培训合格格后，员员工可能能获得职职级与薪薪酬的提提升机会会“单高”的员工工同样有有机会参参加公司司的培训训，被鼓鼓励在未未来提高高能力、业绩，进而取取得成就就3.3实实施纵向向职业发发展3.

35、3.1实施施薪酬职职级调整整薪酬职级级调整内内容员工年度度考评分分数为660分以以下（含含60分分），从从下一年年度起按按降低一一级薪酬酬职级标标准执行行凡每年99月1日日以后进进入公司司或年度度考评成成绩在775分以以下的员员工，都都不得参参加本年年度的薪薪酬职级级晋升凡年度考考评成绩绩在755分以上上的员工工，都可可以参加加薪酬职职级晋升升的评选选活动，具体薪薪酬职级级晋升方方案由各各部门经经理同职职业发展展执行小小组讨论论制定草草案，报报员工职职业发展展管理委委员会审审批，职职业发展展执行小小组实施施薪酬职职级调整整方案薪酬职级级调整注注意事项项员工岗位位发生调调整后，其岗位位级别应应作

36、相应应调整，新的岗岗位级别别需要其其所在部部门经理理与职业业发展执执行小组组共同商商讨确认认试用员工工转正内内容根据试用用期的考考核结果果，对员员工进行行转正、确定薪薪酬职级级，具体体参见附附则中的的基层、中层、高层员员工转正正定级表表，对未未达到转转正要求求者，则则由职业业发展执执行小组组提出处处理意见见，具体体见附件件中的基基层、中中层、高高层员工工转正定定级申请请表3.3.2实施施岗位职职层调整整岗位职层层调整内内容岗位职层层调整包包括晋升升和降级级，即职职层不定定期调整整岗位职层层不定期期调整程程序如下下：职业发展展执行小小组需储储备业绩绩优秀、能力强强的员工工档案资资料，当当公司出出

37、现岗位位空缺时时，职业业发展管管理委员员会将安安排对候候补人员员进行新新岗位胜胜任能力力考评部门直接接领导向向职业发发展执行行小组提提出职层层调整申申请职业发展展执行小小组根据据绩效考考评结果果及公司司目前岗岗位调整整可行性性分析，提出调调整意见见，制定定调整方方案，交交职业发发展管理理委员会会审批职业发展展管理委委员会审审核通过过的调整整方案由由人力资资源部实实施岗位职层层调整注注意事项项对岗位职职层审定定结果不不满意者者，可以以在得知知结果的的一个月月内向职职业发展展执行小小组提出出申诉，职业发发展管理理委员会会须在接接到申诉诉一个月月内解决决申诉3.4实实施横向向职业发发展内部招聘聘流程

38、当公司出出现空缺缺职位时时应首先先进行内内部招聘聘，人力力资源部部根据人人员需求求计划或或用人人需求申申请表发布内内部招聘聘信息，所有员员工都可可以应聘聘应聘员工工填写内部应应聘登记记表，和自己己的直接接领导做做正式的的沟通，并由直直接领导导和跨级级领导签签批后交交人力资资源部人力资源源部接到到内部部应聘登登记表安排和和该员工工面试，并在内部应应聘登记记表填填写相应应的内容容，签署署是否合合格的意意见人力资源源部安排排应聘员员工和空空缺岗位位的直接接领导和和跨级领领导面谈谈，必要要时进行行其它方方式的测测试人力资源源部和招招聘部门门沟通应应聘员工工的情况况，达成成录用的的一致意意见后重重新核定

39、定薪酬职职级，报报职业发发展委员员会审批批人力资源源部将员员工的调调动信息息通知员员工本人人、调入入部门、调出部部门的直直接领导导，同时时抄送职职业发展展执行小小组其他他成员人力资源源部收到到调动信信息后安安排调出出部门与与员工进进行工作作交接，并给予予必要的的支持人力资源源部在员员工正式式调入新新岗位前前更新员员工档案案如应征未未成功，由人力力资源部部负责将将结果通通知应征征员工内部招聘聘注意事事项员工必须须了解可可利用的的职业选选择和职职业发展展机会，并获得得组织内内有关职职业选择择、职业业变动和和空缺的的工作岗岗位等方方面的信信息，增增进员工工对组织织的了解解，包括括职位升升迁机会会与条

40、件件限制、工作绩绩效评估估结果、培训机机会等信信息，帮帮助员工工了解自自己的职职业发展展通道岗位轮换换流程职业发展展管理委委员会每每年初制制定公司司岗位轮轮换总体体方针各岗位员员工有权权利根据据自己绩绩效表现现及兴趣趣方向提提出岗位位轮换申申请半年绩效效考评结结束后，执行小小组通过过与各部部门负责责人讨论论，根据据各岗位位绩效表表现及各各岗位提提交的轮轮换申请请确定半半年岗位位轮换初初步方案案职业发展展执行小小组向职职业发展展管理委委员会提提交岗位位轮换方方案，经经审批通通过后执执行人力资源源部负责责实施岗岗位轮换换工作工作轮换换有利于于员工综综合理解解企业的的目标，了解企企业不同同的职能能部

41、门，形成一一个联系系网络，并提高高员工解解决问题题和决策策问题的的能力岗位轮换换注意事事项岗位轮换换是指职职业发展展矩阵所所表示的的可以通通过互相相换岗增增加知识识技能的的岗位岗位轮换换是职业业发展执执行小组组根据员员工的表表现并参参考员工工的职业业发展规规划制定定的，在在征得部部门经理理和岗位位本人同同意后实实施3.5职职业发展展相关培培训3.5.1入职职培训新员工培培训目的的与内容容新员工从从报到的的第一天天起，每每位员工工就步入入了中联联重科的的职业发发展管理理系统，员工所所填写的的员工工登记表表及其其它资料料会被及及时录入入中联重重科的职职业发展展管理系系统，并并适时补补充新的的资料各

42、部门经经理在试试用期中中对新员员工进行行严格细细致的观观察使用用，在工工作能力力、态度度、业绩绩、执行行指令程程度、团团队合作作、公司司文化认认同、自自身学习习提高、遵守工工作规则则等各方方面向新新员工提提出具体体要求，并进行行监督检检查入职培训训的目的的是要使使新进人人员了解解公司概概况、发发展前景景、企业业文化、员工福福利待遇遇及相关关规章制制度等，便于新新进人员员更快胜胜任工作作入职培训训的内容容包括：公司历历史、发发展规划划、企业业文化建建设、公公司经营营状况、组织结结构、管管理制度度、相关关岗位（职务）的业务务知识和和工作责责任制等等新员工培培训流程程年初由人人力资源源部组织织公司部

43、部门经理理以上岗岗位讨论论确定部部门各岗岗位入职职培训内内容，并并以此制制定本年年度新员员工总体体培训计计划及师师资安排排新员工入入职前一一周，人人力资源源部组织织适当内内部培训训师资，制定不不少于114学时时的新员员工培训训计划，新员工工培训一一般安排排在新员员工入职职时或入入职后一一个月内内人力资源源部根据据培训计计划，填填写培培训安排排通知单单，发发放至各各部门经经理，要要求部门门经理安安排新员员工按照照规定的的时间和和地点准准时参加加培训人力资源源部负责责培训实实施过程程的协调调、组织织和控制制工作，并对每每位新员员工的表表现情况况做下记记录培训结束束时，人人力资源源部将综综合评估估新

44、员工工的培训训效果，成绩合合格者准准许回部部门参加加工作，人力资资源部将将其培培训成绩绩单提提交各部部门，同同时为新新员工建建立培训训档案，并留存存此次培培训记录录因任何原原因未能能参加新新员工培培训的员员工，不不得转正正3.5.2在岗岗培训在岗培训训目的与与内容在岗培训训是根据据员工绩绩效考评评结果并并配合员员工职业业发展路路线设计计的培训训方案，其目的的是为了了更好地地提高各各岗位员员工任职职能力在岗培训训内容包包括通用用知识类类和专业业知识类类管理知识识类：指指利用内内外部培培训资源源组织开开展的全全员适用用的通用用类知识识、技能能和态度度培训专业知识识类：指指利用外外部培训训资源开开展

45、的与与业务、技术相相关的知知识和技技能培训训员工参加加培训的的考核成成绩，由由人力资资源部记记入员工工培训档档案，作作为其调调职、晋晋升职层层、调整整薪酬职职级的重重要依据据在岗培训训流程每年初职职业发展展执行小小组与职职业发展展管理委委员会讨讨论制定定本年度度人力资资源培训训初步方方案；人力资源源部向各各部门下下发培培训需求求调查问问卷年度绩效效考评工工作结束束后，人人力资源源部结合合各岗位位考评成成绩及员员工培训训需求反反馈确定定各类岗岗位的在在岗培训训计划当经营环环境、工工作内容容等情况况发生变变化时，各部门门也可以以随时向向人力资资源部提提交临时时培训需需求申请请，填写写临时时培训申申

46、请单人力资源源部根据据部门和和员工提提出的培培训申请请，经实实际情况况分析，以提高高岗位任任职能力力为目标标，制定定当月的的培训计计划根据培训训计划，人力资资源部负负责选择择外部资资源、安安排培训训实施，各部门门要积极极配合，确保效效果实践已批批准的计计划，并并在完成成课程后后，与员员工一起起评估成成效，最最终将资资料存档档3.5.3转岗岗培训转岗培训训目的与与内容转岗培训训是针对对性很强强的培训训，主要要是对即即将进行行岗位轮轮换或职职层晋升升的员工工开展的的，目的的是使转转岗员工工尽快熟熟悉新岗岗位的工工作内容容并具备备新岗位位的任职职能力转岗培训训内容包包括：新新岗位工工作内容容介绍；提高任任职能力力的针对对性培训训；新岗岗位专业业知识