某公司的培训发展计划与案例分析

1、北大案例例课堂学 员 手 册册M公司的的培训发发展计划划20000年9月，M公司中中国总部部人事部部的孙部部长由总总部所在在的S国回到到了中国国，他刚刚刚参加加了一个个S国总部部举行的的会议，参加会会议的是是M公司各各地区总总部的人人事部长长。会议议中其他他地区总总部所展展示的规规范、完完善的人人员培训训体系，使孙部部长的心心里受到到很大的的震动。因为他他很了解解，中国国总部在在培训方方面所做做的工作作与其他他总部相相比差距距是很大大的，甚甚至于培培训工作作从没有有引起中中国地区区人事部部很大的的重视。孙部长长认识到到，在员员工不断断关注个个人发展展，人才才竞争日日益激烈烈的现代代社会，培训工

2、工作的缺缺乏对公公司的长长远发展展是很不不利的。于是，他开始始思索，怎样才才能建立立一个规规范的培培训体系系和员工工个人发发展体系系？教育对企企业的重重要性中国改革革20年来来取得了了令人瞩瞩目的成成就，国国家的经经济实力力显著增增强，人人民的生生活水平平显著提提高。这这与200年来中中国教育育事业的的发展是是密不可可分的。国家的的发展在在很大程程度上得得益于国国民整体体教育水水平的显显著提高高。国家家充分认认识到人人才教育育的重要要性，提提出了“教育要要面向现现代化、面向世世界、面面向未来来”的号召召。据统统计，中中国每年年大中小小学及研研究生的的入学人人数都有有增无减减。接受受教育人人数的

3、持持续增加加，正说说明了人人们教育育意识的的普遍增增强。随随着人们们对教育育重要性性认识的的提高，有专家家提出，21世纪纪，教育育将成为为一个推推动社会会进步的的巨大车车轮，国国与国之之间的竞竞争关键键就是人人才的竞竞争。宏观环境境的不断断变化发发展已使使许多优优秀的企企业认识识到，人人才竞争争是211世纪企企业在竞竞争日益益激烈的的市场上上取得成成功的关关键。随随着企业业经营规规模的扩扩大和内内部管理理的日渐渐完善，人力资资源管理理受到企企业的普普遍关注注，能否否吸引和和保持优优秀的员员工，为为企业长长期服务务，是企企业取得得长远发发展，在在竞争中中取胜的的关键。随着人们们教育意意识的普普遍

4、增强强，知识识水平的的不断提提高，现现代企业业的大多多数员工工，对于于企业的的要求不不再只是是纯粹的的物质报报酬，更更多地是是关注企企业是否否能为员员工提供供个人能能力提高高、发展展的机会会。在大大多数员员工看来来，企业业为员工工创造学学习发展展的机会会应该成成为企业业人事管管理和员员工福利利的一个个重要组组成部分分。惠普普、摩托托罗拉、西门子子等欧美美公司正正是以其其系统和和完善的的培训体体系赢得得了很大大的声誉誉和普遍遍的好评评，同时时也成为为了公司司人事管管理方面面的一个个主要的的优势。培训的的结果不不仅打破破了一些些管理者者“培训导导致了离离职”的观点点，同时时也成为为公司留留住和吸吸

5、引人才才的一个个非常重重要的方方面。M公司中中国总部部的情况况M公司中中国总部部自成立立到19997年年期间，它的权权力相对对集中，总部管管辖的区区域包括括中国大大陆、香香港、台台湾和蒙蒙古，即即所谓的的大中国国区。对对所辖地地区的经经营全面面负责。中国总总部全面面负责在在这些区区域内的的产品开开发、生生产、后后勤保障障和市场场营销等等工作。在人事事制度方方面，这这些区域域内的人人员派遣遣、流动动、甚至至于外驻驻韩国员员工的待待遇等都都由中国国总部控控制。在在这一阶阶段，中中国总部部做过一一些培训训，主要要是入门门培训和和送一部部份员工工到S国总部部参加短短期学习习。19977年，东东南亚金金

6、融危机机使S国的经经济遭受受了沉重重的打击击，国内内经济形形势的变变化自然然给企业业带来了了不良影影响。997年过过后，MM公司S国总部部进行了了比较大大的调整整，收回回了集中中于各地地区总部部的许多多权力，S国总部部力求实实行一种种全球化化的窗口口管理，即采取取针对产产品或产产品线的的专业化化管理，负责一一种产品品的全球球所有地地区公司司的部门门都直接接对S国总部部负责，由总部部的对应应部门统统一协调调。在人人事管理理方面，对负责责一个产产品的部部门的长长期考核核由S国总部部进行，各地区区总部只只提供参参考意见见。一些些部门，尤其是是研发部部门，由由S国总部部直接安安排员工工的学习习培训。这

7、就形形成了直直属于SS国总部部的由产产品相连连的纵向向体系。这一体体系的形形成，也也改变了了中国总总部与各各部门之之间的关关系，在在一定程程度上分分离了他他们之间间的联系系。中国国总部对对许多部部门由原原来的直直接管理理权，变变为辅助助性的支支持。同同时也增增加了总总部培训训工作的的难度，这一阶阶段中国国总部所所做的培培训工作作主要是是入门培培训和培培训人员员不定期期地对下下属生产产企业的的支持。中国总部部现有的的培训体体系包括括阶层培培训、职职能培训训和国际际化培训训。阶层层培训是是员工每每晋升一一级所要要接受的的培训，职能培培训是不不同职位位针对技技能方面面的培训训，国际际化则是是异文化化

8、理解、文化学学习和语语言方面面的培训训。M公司中中国下属属的199个生产产企业也也都有各各自的培培训任务务。但实实际中的的培训工工作并不不到位，而且培培训课程程缺乏（课程就就是培训训的内容容）。MM公司业业务范围围较广，员工层层次较多多。根据据员工的的发展潜潜力及工工作表现现总体上上有一般般员工和和优秀员员工之分分。而根根据员工工的级别别，一般般员工分分为初级级、中级级和高级级。优秀秀员工又又分为树树种员工工、骨干干员工和和leaaderr型员工工。同时时，在部部门及业业务上，又有专专业管理理部门、生产部部门、市市场部和和研发部部门的区区别。很很显然，针对不不同类别别的员工工应有不不同的培培训

9、方法法。培训中存存在的问问题根据公司司目前的的培训体体系以及及实际所所做的培培训工作作，发现现公司的的培训主主要存在在以下几几个方面面的问题题。公司没有有系统和和正规的的培训体体系。根根据我们们在面谈谈和问卷卷中得到到的结论论，除了了入门培培训之外外，公司司几乎没没有进行行过任何何系统的的培训，这是几几乎所有有参加面面谈的员员工的共共识。在在问及他他们参加加过的公公司组织织的培训训时，大大多员工工就只记记得入门门培训，有的甚甚至连入入门培训训都没有有参加过过。因此此，总体体上，他他们对公公司的培培训没有有什么概概念。员员工普遍遍认为学学习机会会和发展展机会很很少，与与进入公公司的预预期有差差异

10、。入门培训训时间短短，内容容有限，而且没没有受到到普遍的的重视。员工普普遍认为为入门培培训应该该涉及到到对公司司发展状状况，公公司的运运作方式式，文化化，环境境，机构构设置，规章制制度等的的教育，让员工工在进入入公司时时，对公公司的整整体情况况有一个个大致的的了解，从而调调整自己己对公司司的预期期，同时时确定个个人在公公司的发发展方向向和目标标，使员员工更快快地适应应公司的的环境和和自己的的工作。然而，公司在在目前的的入门培培训工作作还不够够完善，时间较较短，而而且一些些部门为为了赶工工作进度度，不够够重视员员工的入入门培训训，使得得入门培培训并没没有达到到应有的的水平。大多数部部门主管管没有

11、把把自己作作为部门门内部人人事经理理的意识识。在大大的公司司，业务务范围较较广，部部门之间间所做工工作可能能差异很很大。公公司层的的培训很很难深入入到每一一个具体体的部门门和业务务，因此此，员工工在部门门内部的的培训也也很重要要。人事事部负责责整个公公司人事事方面的的事务，对于具具体部门门来说，主要起起到一种种人事决决策方面面的支持持作用。在每一一个具体体的部门门内部，部门主主管既是是直线经经理，又又要负责责部门内内部员工工的管理理工作。即在一一个比较较小的范范围内起起到人事事经理的的作用，应该重重视对员员工的培培训，发发展等。但公司司大多数数部门主主管并没没有意识识到这一一点，没没有足够够重

12、视和和支持对对部门员员工的培培训工作作。有员员工曾提提出了“培训应应得到部部署长的的重视，不应该该以暂时时影响工工作而忽忽略长远远的重要要性”的意见见。按照级别别进行的的阶层培培训，强强行断开开了员工工学习的的深入，没有从从战略的的眼光考考虑员工工长期发发展的需需要。公公司目前前的培训训分职能能培训、阶层培培训和国国际化培培训。员员工每晋晋升一级级，就进进行一次次阶层培培训，等等级界限限比较明明显。但但据理论论研究和和实际调调查发现现，大多多数员工工在进入入公司时时都有向向上发展展、晋升升的预期期，晋升升一级并并不是他他们最后后的目标标，他们们往往愿愿意学习习更多、更深入入的管理理知识。公司确

13、确定阶层层培训往往往难以以满足他他们的学学习要求求。公司几乎乎没有进进行过员员工需求求和满意意度的调调查以发发现员工工对学习习的要求求。面谈谈和调查查中发现现，员工工对培训训有许多多需求和和看法，并希望望公司能能够参考考。同时时，考虑虑员工需需求进行行的培训训，往往往更据针针对性，可以提提高培训训的效率率，并有有利于指指导以后后的工作作。然而而，公司司目前却却很少进进行员工工需求和和满意度度的调查查。公司目前前的培训训机构力力量相对对比较薄薄弱，难难以进行行合理而而有效的的分工，工作具具有较大大的随机机性，培培训后没没有一个个有效的的评估体体系，对对结果进进行评价价。据调调查，公公司的培培训部

14、门门相继有有员工离离职的情情况发生生，到其其他的欧欧美公司司任职，做同一一种工作作。其中中一个原原因就是是M公司以以外的外外资公司司比M公司更更重视培培训工作作，因此此做培训训工作的的员工更更有工作作的积极极性。培训体系系的建立立针对公司司培训工工作目前前存在的的问题，结合中中国总部部的职能能，为了了实现对对公司各各部门在在培训方方面的有有效支持持，使培培训工作作成为公公司未来来发展的的一个优优势，孙孙部长决决定建立立一个培培训方案案。方案的整整体目标标针对M公公司内部部不同的的级别和和专业，提出一一些改进进的方案案，帮助助公司规规划一个个合理的的培训体体系，设设置有效效的培训训组织，确定培培

15、训的实实施方法法以及培培训结果果的评价价方法，以发展展和完善善M公司中中国部的的培训体体系，并并为公司司的整体体发展作作出贡献献。培训组织织的设立立培训组织织要实现现机构化化。要有有一个明明确的比比较正式式的培训训机构，如研究究院、培培训中心心、培训训部等，专门从从事员工工的培训训研究和和组织工工作。培培训机构构要有合合理的人人员配置置，同时时给予一一定的经经费支持持，以保保证工作作的开展展。一个个确定的的机构能能够让员员工感受受到公司司对于培培训的重重视，提提高员工工学习的的积极性性，引起起员工对对于培训训的普遍遍重视，提高培培训的效效率。同同时也可可以保证证培训工工作的系系统化和和连续性性

16、。培训的目目标通过对员员工的教教育，加加强公司司吸引新新员工的的能力，促进现现任员工工不断提提高自己己的工作作能力。使培训训作为公公司人事事管理的的一个重重要方面面，从战战略的角角度与公公司整个个经营方方向相匹匹配，支支持公司司的长期期发展。在公司司的未来来发展中中，吸引引和保持持优秀的的技术、管理等等各方面面的人才才，作为为流动在在整个公公司内部部机体中中的血液液，不断断地增强强公司的的凝聚力力，提高高公司员员工的整整体素质质，为公公司在竞竞争中取取得强劲劲的优势势，实现现长期的的发展提提供有力力的支持持。培训需求求的评估估公司的培培训部门门无论在在进行哪哪个层次次，哪个个专业的的培训之之前

17、，都都应该进进行具体体培训需需求调查查。了解解员工需需要学习习什么，希望学学习什么么，根据据员工目目前的学学习需求求，结合合公司对对员工适适应公司司发展方方向的要要求，以以及其他他公司进进行的各各种培训训，来确确定每一一次培训训的内容容及要求求，以指指导整个个培训活活动的进进行，同同时提高高培训的的效率。具体的的培训需需求评估估方法包包括业绩绩考核的的结果，员工调调查和主主管调查查。通过对培培训需求求的调查查和评估估，来指指导整个个培训工工作的进进行，由由公司主主管培训训的人员员有针对对性的确确定员工工培训的的内容。不仅能能够减少少工作进进行的阻阻力，提提高培训训的效率率，同时时，可以以增加员

18、员工参与与学习的的热情，让员工工感到意意见受到到重视，实现对对员工的的有效激激励。培训结果果的评估估培训效果果是指在在培训过过程中受受训者所所获得的的知识、技能、才干和和其他特特性应用用于工作作的程度度。只有有对培训训的结果果进行及及时的评评估，才才能了解解培训活活动的有有效性，指导以以后工作作的进行行。评估估中要参参考员工工个人、部门主主管和培培训人员员三方面面的意见见。明确确培训的的效果，培训人人员可根根据这些些效果对对培训的的内容和和整体方方案进行行调整，不断地地完善整整个培训训体系。培训内容容体系公司的培培训部门门很难具具体到部部门内部部特殊技技能的培培训，只只能在这这方面给给予必要要

19、的支持持。他们们擅长的的是与人人员有关关的、管管理方面面的比较较通用的的培训，根据部部门的具具体需要要组织整整个培训训活动的的进行，以及培培训体系系的建立立、执行行和不断断完善涉涉及时间间的规划划。公司司培训人人员的主主要作用用在于培培训活动动的有效效组织。与此同时时，为了了保证整整个培训训体系实实行的合合理性和和有效性性，还应应该考虑虑到时间间维度的的规划。因此，公司按按照专业业、员工工层次和和时间三三个维度度，将各各类员工工分别放放入他们们所属的的空间，针对他他们设计计具体的的培训内内容。整体思路路起步阶段段。20001年年，针对对中高层层员工进进行管理理类通用用课程的的培训。强化阶段段。

20、20002年年20004年年，对一一般员工工和生产产销售类类员工，通过规规范化的的入门教教育和规规范化的的管理类类课程的的教育，使得整整个培训训体系形形成规模模。企业化阶阶段。220044年以后后，在培培训体系系形成规规模，持持续地正正常运转转后，结结合公司司的战略略发展方方向、具具体特点点及外界界环境的的变化，不断地地进行调调整和完完善，以以适应公公司对员员工具体体要求的的变化，保证为为公司的的发展提提供有力力的内部部支持。（二） 课程开开发一般员工工的培训训课程表1：一一般员工工的培训训课程部门级别专业管理理生产销售研发高级初级战略略规划能能力初级投资资决策初级决策策制定激励、沟沟通技巧巧

21、有效控制制体系的的初步介介绍组织行为为理解和沟沟通价值值公司文化化人生观、价值观观人性美营销战略略规划（概要）营销环境境分析初步学习习产品定定价策略略竞争对手手分析市场细分分、目标标市场选选择技巧巧的初步步了解项目管理理协商销售售技能组织行为为公司文化化人生观、价值观观人性美目标规划划、管理理能力团队建设设判断力领导者角角色理论论项目管理理组织行为为理解和沟沟通价值值公司文化化人生观、价值观观人性美中级部门及个个体发展展的使命命规划SWOTT战略分分析人员的培培训方式式关于人员员招聘员工录用用过程员工发展展基础微观观管理经经济学部分计算算机软件件知识公司文化化人生观、价值观观人性美消费者行行为

22、（初初级）产品组合合及产品品线决策策新产品开开发及生生命周期期管理营销渠道道管理新型营销销概念的的了解人际沟通通技巧有效率的的发言部分计算算机软件件知识公司文化化人生观、价值观观人性美在职培训训技巧管理下属属的能力力下属工作作评估技技巧任务规划划能力部分计算算机软件件知识公司文化化人生观、价值观观人性美初级时间管理理课程计划的类类型和工工具管理者角角色理论论部门的业业务流程程、工作作方法教教育基本管理理技能初级计算算机知识识入社教育育- 公司司的发展展历史- 发展展状况及及方向- 公司司的文化化- 公司司礼仪- 人生生观，职职业观- 人事事/财务制制度- 人性性美营销管理理过程的的了解营销管理

23、理哲学的的教育产品促销销策略介介绍销售人员员职责教教育基本管理理技能初级计算算机知识识入社教育育- 公司司的发展展历史- 发展展状况及及方向- 公司司的文化化- 公司司礼仪- 人生生观，职职业观- 人事事/财务制制度- 人性性美沟通能力力学习能力力具体业务务流程、工作方方法的学学习对专业技技能的理理解力初级计算算机知识识入社教育育- 公司司的发展展历史- 发展展状况及及方向- 公司司的文化化- 公司司礼仪- 人生生观，职职业观- 人事事/财务制制度- 人性性美树种、骨干、leaaderr类员工工的培训训课程表2：树树种、骨骨干、lleadder类类员工的的培训课课程部门级别专业管理理生产销售研

24、发Leadder高级战略略规划能能力的强强化投资决策策选择课课程变革和创创新管理理员工激励励沟通技巧巧领导艺术术及情景景领导决策科学学流程再造造宏观政策策宣讲全球宏观观战略成本本管理系统有效效性基础础公司文化化人生观、价值观观高级的营营销战略略规划能能力高级营销销环境分分析方法法熟练应用用产品定定价策略略竞争对手手分析整体营销销方案的的规划与与控制国际营销销策略全球宏观观决策分析析生产战略略系统有效效性基础础公司文化化人生观、价值观观人性美创新能力力战略规划划、管理理能力技术战略略规划行业技术术发展趋趋势相关的宏宏观政策策和法规规技术管理理预测方法法系统有效效性基础础公司文化化人生观、价值观观

25、人性美骨干决策制定定、过程程管理SWOTT模型战略规划划与实施施全面质量量管理理理念的培培训战略人力力资源管管理方法法管理财务务成本控制制项目管理理内部控制制水平公司文化化人生观、价值观观人性美高级消费费者行为为学高级产品品定价策策略熟练掌握握新产品品开发及及生命周周期策略略市场细分分与目标标市场新产品开开发营销及服服务营销销协商销售售技能成本控制制内部控制制水平公司文化化人生观、价值观观人性美创新能力力掌握新技技术工作监督督控制技技能竞争对手手分析技技巧技术战略略规划系统需求求分析理解和沟沟通价值值内部控制制水平公司文化化人生观、价值观观人性美树种组织战略略框架规规划（初初步了解解）MBO管

26、管理计划工具具和技术术的评估估人力资源源管理（介绍）沟通技巧巧（熟练练掌握）职业发展展规划入社教育育- 公司司的发展展历史- 发展展状况及及方向- 公司司的文化化- 公司司礼仪- 人生生观，职职业观- 人事事/财务制制度- 人性性美营销渠道道设计及及管理决决策产品促销销的预算算和组合合技能销售人员员管理策策略新型营销销观念（了解）营销信息息系统的的应用入社教育育 - 公公司的发发展历史史 - 发发展状况况及方向向 - 公公司的企企业文化化 - 公公司礼仪仪 - 人人生观，职业观观 - 人人事/财务制制度 - 人人性美创新能力力任务规划划、作业业管理信息系统统的了解解应用入社教育育- 公司司的发

27、展展历史- 发展展状况及及方向- 公司司的文化化- 公司司礼仪- 人生生观- 人事事/财务制制度- 人性性美所谓初级级、中级级和高级级员工是是根据员员工的工工资级别别划分的的，工资资级别则则是由员员工的工工作年限限、业绩绩及职位位等决定定的。而而树种、骨干和和领导型型人才则则分别是是初级、中级和和高级员员工中的的核心员员工，是是公司重重点培育育的对象象。所以以，这是是两个平平行的阶阶梯，不不存在矛矛盾。需要进一一步解决决的问题题虽然培训训体系已已初具规规模，公公司培训训工作中中课程缺缺乏的难难题也得得到了解解决，但但孙部长长认识到到，培训训课程只只是人才才培养的的一个组组成部分分，是所所有员工工都参加加的，有有了课程程，选择择什么培培训方法法予以实实施还是是一个问问题。与与此同时时，公司司需要给给一些特特别优秀秀的员工工提供一一个职业业发展道道路。仅仅仅依靠靠培训课课程显然然是不够够的，结结合公司司目前的的纵向体体系，除除培训课课程以外外，如何何设置其其他一些些培养方方式，使使处于各各个级别别的这类类员工得得到发展展?目前，孙部长长心中已已有了一一个大致致的框架架，只是是如何合合理地使使框架充充实起来来还需要要反复研研究。核心一般新入社员初级中级高级任员CEO树种骨干Leader附录：其其他外资资企业的的