某公司组织变革的发展历程

1、PAGE 1扬帆组织织变革发发展0 引子子 20000年年6月228日下下午，扬扬帆液空空公司（以下简简称扬帆帆）的大大会议室室里，尽尽快空调调机开着着，还是是感觉到到热气憋憋人。时时间已将将近5：00，会议似似乎还没没有结束束的迹象象。“我认为为，扬帆帆这些年年的起起起落落，与企业业的变革革思路和和措施紧紧密相关关，近几几年遇到到的困境境也证明明，我们们的发展展在战略略值得检检讨。当当然，也也有同志志认为是是产品开开发思路路问题，是人才才问题等等，我也也同意这这些观点点，归结结起来，恐怕就就是公司司的战略略问题。”正在讲讲话的是是公司董董事长、总经理理罗巍先先生，“刚才大大家也谈谈了公司司目

2、前面面临的困困难，分分析了企企业的现现状，提提出了很很好的建建议。下下面，还还是由袁袁晓悟来来详细谈谈谈对这这个问题题的看法法。”1 袁晓晓悟的发发言 袁晓晓悟，看看上去才才40岁岁出头，但已经经是集团团公司副副总经理理、高级级经济师师，他具具体负责责整个集集团的发发展规划划和市场场开发工工作。他他非常重重视今天天的会议议，也作作了较充充分的准准备。“扬帆550年的的发展历历程，代代表了中中国空分分机械行行业的全全部发展展历程；扬帆发发展过程程中遇到到的问题题，也代代表了中中国空分分机械行行业发展展过程中中遇到的的问题。扬帆的的发展史史上曾经经有过辉辉煌，也也有过低低谷，最最近的波波峰出现现在

3、1999019995年年，其中中19995年达达到高峰峰，年产产值为4405772万元元，销售售收入4463447万元元，利税税44667万元元。自119966年开始始，扬帆帆又逐步步迈入低低谷，到到19999年跌跌入了HH市扭亏亏脱困企企业的行行列。所所幸的是是，20000年年随着第第六代产产品在市市场中地地位的重重新确立立，扬帆帆的经济济状况又又出现回回升迹象象，到220000年8月月，扬帆帆第六代代产品的的订单已已经达到到20个个。“我考察察了扬帆帆发展过过程的起起起落落落，发现现是与公公司各个个阶段的的整体战战略思路路密切相相关，如如八十年年代末我我们搞了了产品引引进战略略和技术术改造

4、战战略，企企业迅速速发展; 到119944年我们们搞“专业厂厂面向市市场”，研究究开发、生产和和市场结结合，研研发人员员下到分分厂的”群骑跑跑市场”战略，在一段段时间内内发展也也不错。但同时时，我们们也应看看到，我我们在人人才问题题上，在在产品开开发战略略方面，在最近近的集团团发展和和多元化化投资方方面，确确实也有有不少失失误。“现在，我考虑虑得最多多的，认认为最难难以解决决的问题题在于：第一，尽管公公司已经经开发认认识到近近些年来来的投资资决策可可能要作作重新检检讨，那那么, 我们的的使命究究竟是什什么？到到底把主主导发展展方面定定位在哪哪里？第第二，第第六代产产品开发发成功后后，表明明公司

5、已已具有研研制开发发大型设设备的能能力，尤尤其是去去年第六六代设备备在YTT钢厂、BG公公司等用用户调试试成功，开始重重新确立立公司技技术在国国内的领领先地位位，并初初步开创创了市场场销售的的新局面面。但这这样的局局面能够够持续多多久，如如何避免免以前发发展过程程中出现现的大起起大落的的现象？随着我我国加入入WTOO的步伐伐加快，国际竞竞争的日日益激烈烈，如何何进一步步提高产产品技术术水平，缩小与与国外产产品的差差距，是是困扰公公司发展展的一个个历史问问题和现现在重新新面临的的战略性性问题。第三，扬帆作作为国有有大型企企业，其其组织变变迁过程程是我国国企业改改革过程程的一个个缩影，经过公公司长

6、期期的改革革，其组组织结构构已不断断适应社社会经济济环境的的变化，但其中中的问题题也是很很明显的的，如何何在现有有体制下下建立一一个能满满足技术术创新需需要和适适应市场场竞争需需要的组组织结构构，仍是是一个有有待于尽尽快探索索的问题题。” 袁晓晓悟的讲讲话，显显然引得得了大家家的赞同同，与会会者很认认真地听听着，还还时而不不时地做做着笔记记。罗巍巍也与大大家一样样，认真真听着，不时地地点点头头。“是啊，自从近近几年企企业利润润出现低低谷，员员工的收收入不增增反降，不少投投资难以以回收，如果这这些问题题不解决决好，恐恐怕要威威胁到我我们的生生存问题题啊！”在谈到到扬帆的的历史和和现在时时，袁晓晓

7、悟的脑脑海里清清晰地展展现出扬扬帆的发发展历程程。2 扬帆帆的发展展历程扬帆的前前身是HHZ机械械厂，始始建于五五十年代代初，五五十年代代中期开开始，确确立空分分设备为为其生产产经营主主业，经经过400多年的的发展，扬帆已已成为中中国重要要的空分分设备制制造商和和科研中中心，是是国家大大型重点点骨干企企业。一一直到119944年之前前，扬帆帆企业经经济指标标(如完完成利税税总额、利润总总额)均均排在HH市工业业企业的的前十名名(19991年年到19999年年公司主主要经济济指标见见表1)，在HH市具有有举足轻轻重的影影响。但但是到九九十年代代中期以以后，随随着我国国经济体体制从计计划经济济向市

8、场场经济的的转变，空分产产品的市市场竞争争日趋激激烈，同同时，随随着国外外产品的的大举进进入，出出现国内内大型空空分设备备“十分天天下已失失其六”，而且且国内用用户简单单相信国国外产品品，使得得扬帆几几年来一一直任务务不满，企业效效益一直直严重滑滑坡，到到九十年年代末甚甚至跌入入了扭亏亏脱困企企业的行行列。表1 扬帆 19991年至至19999年的的主要经经济指标标(万元元)总产值销售额利税总额额当年利润润职工人均均收入人均创利利税新产品产产值率19911135009147224186998530.300560.5553336.44%1992217422617366118844113220.3

9、55690.5331154.22%1993327255133466827599227990.555380.7667756.99%1994435688539099036766266110.811861.1226366.99%1995540577246344744677194441.066741.2227063.555%1996631999234222614655107331.111630.6002735.66%19977314888339995137668351.088880.4661347.55%1998831088836433121766-31.81.066040.3776334.77%19

10、99946733850866037999-50331.077710.7008033.77%纵观扬帆帆50年年的发展展，其企企业组织织结构沿沿革是与与共和国国发展的的历程休休戚相关关，在计计划经济济时代，工厂只只是政府府计划调调控下的的生产单单元，工工厂是社社会政府府的延伸伸，组织织结构是是简单的的直线形形式。改改革开放放以后，工厂生生产经营营逐步恢恢复，工工厂组织织才开始始逐步形形成真正正有“企业”意义的的组织结结构。扬帆的组组织结构构发展演演变，在在八十年年代基本本上是一一个逐步步形成适适应企业业生产经经营的组组织结构构阶段，而九十十年代则则是扬帆帆在企业业运作中中不断进进行组织织创新的的时

11、期。在这二二十年中中，扬帆帆组织结结构经历历了从直直线型组组织结构构到行政政事业部部制组织织结构的的转变，经历了了组织兼兼并扩张张和业务务流程的的重组，扬帆人人在组织织创新方方面进行行了战略略性的改改革，这这些创新新和改革革对扬帆帆影响深深远，这这其中有有成功的的收获亦亦有失败败的代价价。 八十十年代以以来，扬扬帆整体体组织结结构演变变过程的的第一阶阶段是参参谋部直直线型组组织结构构。改革革开放后后，工业业企业生生产经营营各项管管理工作作逐步走走上正轨轨，继企企业全面面整顿后后，中央央又提出出“搞活大大中型企企业”，从实实行党委委领导下下的厂长长分工负负责制到到实行厂厂长负责责制，扬扬帆的组组

12、织机构构在这一一系列改改革探索索中经历历了几次次大的调调整，直直至19987年年逐步恢恢复形成成了基本本适应企企业生产产经营要要求的直直线型组组织结构构。直线线型组织织结构是是扬帆组组织史上上第一个个较成熟熟的组织织结构。其组建建原则是是以工厂厂的工作作分工原原则来设设置，将将权力集集中于企企业的高高层，然然后按组组织任务务划分成成几大职职能线：技术线线、财会会线、供供销经营营线、生生产线、人事生生活线等等构成企企业领导导的第二二等级层层次，每每条线由由一位副副厂级领领导分管管，各条条线下属属的各项项活动由由相应下下属部门门的中层层管理人人员指挥挥，这种种组织结结构，上上、下级级隶属关关系明确

13、确，权限限划分清清晰，分分工明确确，管理理系统完完善，便便于集中中统一指指挥，在在市场环环境稳定定，以生生产为主主的时期期尤其适适应。在直线型型组织结结构下，企业内内部运作作机制表表现为：（1）工厂重重要经营营决策通通过厂长长办公会会议讨论论、论证证和决策策，其中中关系到到工厂发发展的重重大改革革措施和和员工福福利方面面的重大大决策提提交职工工代表大大会或职职代会联联席会议议通过。（2）各项决决策的执执行、检检查通过过每月一一次的厂厂务会议议（全厂厂中层以以上干部部参加）进行布布置。（3）生生产组织织方式是是由生产产管理处处通过不不定期召召开生产产会议，生产副副厂长主主持，向向各分厂厂（部门门

14、）和生生产部门门安排工工作。（4）工工厂技术术开发、工艺攻攻关和产产品设计计由总工工程师负负责，对对生产过过程中产产生的重重大技术术问题，由总工工程师办办公室组组织有关关专家分分析论证证，或组组织攻关关，总工工程师参参加，总总工程师师办公室室在总工工程师的的领导下下，根据据工厂发发展战略略，制订订技术开开发规划划，组织织新产品品、新工工艺试验验项目，不断提提高工厂厂研发能能力和技技术水平平。第二阶段段是对直直线制组组织结构构的微调调。进入入九十年年代后，我国经经济体制制加快了了从计划划经济向向市场经经济的转转型，原原先的计计划经济济时代逐逐渐完善善起来的的组织结结构模式式，越来来越不能能适应经

15、经济的转转型和市市场的竞竞争，于于是企业业于19990年年在战略略上作了了调整，组织结结构也作作了微调调。组织织结构的的微调包包含以下下几个方方面：一一是扬帆帆研究所所与扬帆帆设计处处合并，组建成成立新的的扬帆研研究所，对所有有科研人人员、设设备、资资料等资资源进行行了优化化配置。二是兼兼并HZZ船厂，于19991年年成建制制并入扬扬帆，组组建成立立了扬帆帆第二设设备分厂厂，同时时保留了了HZ船船厂的牌牌子及法法人地位位。当时时扬帆厂厂正处在在企业发发展的上上升期，随着九九十年代代初我国国“八五”计划出出台，由由于全国国基本建建设特别别是固定定资产投投资热潮潮的兴起起，为扩扩大生产产规模，增加

16、产产出，全全国各大大钢铁冶冶金企业业纷纷上上新项目目，为保保证农业业的基础础地位，化工行行业大化化肥项目目相继上上马，因因此对于于空分设设备的需需求亟增增。由于于扬帆长长期以来来在我国国空分设设备行业业的排头头兵地位位和多年年通过引引进国外外技术，消化吸吸收，研研制成功功了当时时处于领领先的第第五代空空分技术术，在市市场竞争争中具有有绝对的的技术优优势和质质量信誉誉，另外外，国务务院重大大装备办办支持重重大装备备的国产产化，限限制大型型成套设设备的进进口，从从而使得得扬帆迎迎来了前前所未有有的订货货热潮。与门庭庭若市的的订货形形势形成成强烈反反差的是是，扬帆帆当时的的生产制制造能力力一直在在每

17、年556大大套空分分设备的的水平上上徘徊，按这样样的生产产能力，当时的的许多合合同需到到19994年乃乃至19995年年才能交交货，生生产能力力难以适适应市场场的需求求。企业业亟需扩扩张，提提高生产产，亦希希望扩大大生产场场地。而而扬帆周周围已没没有拓展展的空间间，因此此，决策策者决定定通过兼兼并低成成本扩张张，扩大大生产场场地，扩扩大生产产规模。兼并成成立的扬扬帆第二二设备分分厂在119944年，以以土地、厂房及及部分设设备作为为扬帆集集团公司司的投资资，与FFYK公公司组建建了合资资扬帆四四达有限限公司。扬帆第第二设备备分厂的的全班人人马及大大部分设设备迁回回扬帆总总部易地地发展，改名为为

18、扬帆第第二空分分设备厂厂，成为为扬帆七七个商品品专业厂厂之一，现为扬扬帆一部部分。第三阶段段为集团团化组织织结构。19992年邓邓小平南南巡讲话话后，全全国出现现了一个个前所未未有的投投资热潮潮，在企企业组织织方面，在全国国掀起了了公司化化改造和和集团化化发展的的潮流，于是，扬帆的的组织结结构通过过二次分分权，转转变为扬扬帆集团团的组织织建制。该阶段段的二次次分权过过程分别别为：以以分厂承承包为主主的第一一次分权权, 形形成“小处室室、大分分厂”的组织织管理模模式, 减少中中间管理理环节; 在第第一次分分权基础础上，扬扬帆进行行第二次次分权，即公司司化改造造和事业业部建设设。当时由于于外部市市

19、场环境境好，扬扬帆产品品供不应应求，企企业原来来的生产产、经营营、企业业管理、组织方方式各方方面暴露露出来的的新问题题、新矛矛盾促使使企业在在组织上上作更深深层次的的变革。于是，扬帆机机械厂改改制成为为扬帆液液空集团团公司，内部组组织采用用事业部部制的组组织模式式，将内内部的职职能部门门按照工工作重点点及服务务对象，进行重重新组合合。整个个公司组组建成立立经营成成套部、技术开开发部、质量监监督部、生产制制造部、人事教教育部、第三产产业部、财务部部、经济济发展部部等部门门，并形形成各事事业部相相对独立立运行，自主相相互联系系，减少少交叉面面的协调调管理模模式。同同时，围围绕将分分厂推向向市场，进

20、一步步调动分分厂积极极性的目目标，将将分厂改改制成专专业厂，逐步将将各专业业厂培养养成具备备自主经经营、相相对封闭闭生产，能自行行组织生生产的经经济实体体。 可以以说，从从直线参参谋制到到行政事事业部制制的转变变，是一一次组织织分权的的过程。通过组组织创新新和分权权，各事事业部部部长、专专业厂厂厂长和职职能处室室负责人人的管理理自主权权更大，肩负的的责任亦亦更重。管理自自主权的的增强，减少了了信息流流转的环环节与通通道，从从而加快快了决策策的节奏奏，提高高了效率率。同时时，各事事业部、各专业业厂相对对独立运运行，自自行组织织生产与与管理后后，大大大降低了了各部门门、各层层次对总总部或高高层的依

21、依赖，以以及各部部门之间间互相推推诿扯皮皮的现象象，从而而降低了了总部协协调的困困难，使使公司高高层从原原先的低低效率机机制中解解脱出来来。第四阶段段为重组组扬帆，建立现现代企业业制度。扬帆经经过公司司化改造造和事业业部制建建设，各各项企业业管理关关系都进进一步理理顺，在在19994年，我国经经济体制制改革提提出企业业要建立立现代企企业制度度，扬帆帆在这样样的背景景下，根根据H市市政府的的要求，在19994年年围绕进进一步转转换企业业经营机机制、建建立现代代企业制制度这一一课题，提出了了重组扬扬帆的重重大改革革方案。重组扬扬帆的方方案主要要包括两两个部分分，第一一部分是是资产重重组，利利用原H

22、HZ船厂厂的厂房房及部分分设备，与FYYK组建建成立合合资企业业，空分分二厂整整体搬回回扬帆本本部，易易地重建建；同时时在扬帆帆本部组组建4家家全资子子公司，重点是是生产经经营场地地的调整整、设备备搬迁等等生产要要素的重重组。第第二部分分是对空空分主业业实行内内部机构构职能和和人员的的重组，实现技技术与经经营、技技术与制制造的结结合，把把专业厂厂推向市市场。重重组后扬扬帆集团团公司包包括4家家全资子子公司和和2家中中外合资资企业。其中44家全资资子公司司分别是是扬帆机机械总厂厂（主业业部分，内设经经济发展展部、财财务部、工程成成套部、生产制制造部、质量监监督部、审计纪纪监部和和公司办办公室，下

23、属112个专专业厂）、扬帆帆实业发发展总公公司（非非主业的的5家专专业厂）、扬帆帆机械厂厂实业公公司（属属工会系系统的“三产”企业）和扬帆帆经济开开发公司司（由公公司三产产系统组组成）。合资企企业主要要是合资资四达有有限公司司（由扬扬帆集团团公司与与FYKK国际股股份公司司共同组组建，扬扬帆参股股45%，以外外方管理理为主），其他他参股企企业和控控股企业业主要有有：中外外合资安安徽Unnix制制管有限限公司；扬帆集集团娄塘塘制氧厂厂；扬帆帆振兴封封头有限限责任公公司；扬扬帆振兴兴有色金金属构件件厂；扬扬帆振兴兴机械配配件厂。第四阶段段是公司司改制。到19996年年开始，由于各各方面原原因，扬扬

24、帆开始始走下坡坡路。到到19999年扬扬帆作为为HZ市扭扭亏脱困困企业之之一，被被列入了了HZ市工工交企业业改制的的重点企企业，HHZ市政政府明确确要求企企业都要要根据自自身的特特点，制制订企业业改革、改制方方案，企企业改制制必须吸吸收职工工入股，有经营营者要持持大股，形成跳跳楼机制制。扬帆帆在这样样的背景景下开始始了公司司改制。扬帆改制制总目标标是“精干主主体、强强化母体体，独立立核算、自负盈盈亏、全全面走向向市场”。其中中主体是是组建机机械股份份有限公公司和环环保设备备工程有有限公司司，母体体的专业业厂（或或部门）和子企企业都要要通过改改制，组组建成有有限公司司，自主主经营、自负盈盈亏。公

25、公司通过过组织创创新和管管理创新新，构造造母子公公司型的的管理新新体制，形成扬扬帆母体体为核心心的资产产经营中中心，各各有限公公司的利利润中心心，各内内部核算算单位的的成本中中心的总总体构架架。以精精干、高高效、实实用和市市场化来来规范各各种经济济行为和和管理模模式，扬扬帆母体体要形成成以资本本经营和和管理为为主的投投资型企企业，各各有限公公司将在在扬帆总总部总体体发展思思路的统统一规划划下，通通过不同同层次、不同阶阶段、不不同重点点的发展展，以求求得扬帆帆整体素素质的提提高和经经济效益益的增长长。扬帆改制制的总体体框架：一是扬扬帆集团团有限公公司改制制为投资资型的集集团有限限公司，现扬帆帆机

26、械集集团有限限公司主主要从事事资产经经营，并并按母子子型公司司管理模模式，建建立公司司内部的的管理体体制；扬扬帆总部部作为国国有独资资的有限限公司，按照公司法法的要要求设立立董事会会、监事事会和经经理层组组成的领领导管理理体制，使权力力机构、经营机机构、监监督机构构相互分分离、相相互制衡衡、权责责明确、各司其其职；扬扬帆总部部对下属属控股企企业，通通过产权权纽带关关系，管管投资、管资产产、管人人（经营营者）、管收益益；总部部的核心心工作是是抓规划划与发展展，抓考考核和监监督，抓抓协调与与控制。二是扬扬帆空分分股份有有限公司司以目前前扬帆生生产经营营空分设设备的主主体资产产为依托托，通过过建立扬

27、扬帆职工工持股协协会，以以扬帆、职工持持股会、南天化化工设计计院、北北方空分分设备公公司和BBG设计计院作为为发起人人，共同同发起设设立扬帆帆空分股股份有限限公司，扬帆股股份的总总股本为为1亿元元，预计计投入该该股份公公司的净净资产为为1.55亿元, 并争争取用223年年时间使使股份公公司的股股票公开开发行和和上市。三是各各有限公公司严格格按照公司法法和有有关政策策法规的的要求，并根据据各自的的公司章章程规定定，构造造其股东东会、董董事会、监事会会和经理理层相互互制衡的的管理体体制。并并根据各各自生产产经营特特点，确确定企业业内部的的组织机机构和管管理模式式，行政政机构必必须精干干、高效效、满

28、负负荷。3 公司司管理部部门的一一次会议议20000年6月月18日日下午，公司会会议室，长条型型的会议议桌旁，坐满了了公司高高层管理理人员，各职能能部门、总师办办、销售售中心和和下属公公司等各各部门的的有关负负责人。会议由由袁晓悟悟主持，公司董董事长、总经理理罗巍也也出席了了这次会会议。罗罗巍是从从19998年接接手挑起起扬帆董董事长、总经理理这副重重担的，他原来来没有从从事过同同行业的的管理工工作，因因此对企企业技术术方面不不是非常常熟悉，上级主主管部门门之所以以要罗巍巍来挑这这个重担担，更多多的恐怕怕是从管管理方面面考虑的的。会议已经经进行了了将近一一个半小小时了，罗巍一一直没有有发言。他

29、始终终在静静静地听着着来自各各部门负负责人的的发言。看那架架势，罗罗巍、袁袁晓悟没没有打算算在这次次会议上上作出什什么大的的决策，他们的的主要意意图恐怕怕还在于于听听各各方“诸侯”的高见见。“综合各各位的意意见，制制约公司司产品开开发的主主要症结结看来在在于这样样几个方方面：一一是用户户的不信信任、不不支持；二是企企业自身身由于资资金的限限制，还还不可能能把设备备制造和和设备使使用结合合起来，新开发发产品就就没有业业绩；三三是管理理和技术术骨干的的收入待待遇与市市场差价价太大，留不住住优秀的的人才；四是国国外技术术的封锁锁，我们们拿不到到最新的的技术信信息。袁晓悟对对会议前前面讨论论的情况况作

30、了简简要总结结后，继继续道：“上面这这些问题题，究竟竟是不是是解决企企业出路路的关键键？究竟竟哪些方方面是瓶瓶颈要素素？请各各位谈谈谈自己的的看法。”“人才流流失是制制约企业业技术发发展的第第一因素素。现在在公司内内部优秀秀人才流流失非常常严重，应该引引起大家家的高度度重视。”公司人人事部门门副经理理王涛认认为，“人才问问题是决决定企业业发展的的根本问问题，现现在大量量年轻人人员在公公司经过过一定时时期的锻锻炼，或或者跑到到扬帆四四达去了了，或者者跑到其其他待遇遇较好的的企业去去了。这这两年有有10多多人去读读MBAA了，结结果呢，一个都都不回来来。而要要解决人人才流失失问题，又得从从激励制制

31、度上考考虑，想想当初九九十年代代中期，我们人人均年收收入达到到1万元元，五六六年后的的今天，还只有有1万22左右，怎么能能留住人人才。”“是的，留住人人才要提提高管理理和技术术骨干的的收入待待遇，但但问题是是企业这这几年经经济效益益不好，哪来的的钱提高高员工待待遇。”有人插插了一句句。“资金确确实是个个瓶颈因因素。以以这几年年的研究究开发经经费为例例，我们们前几年年每年投投入2000万元元左右，这两年年这个数数字也没没有，而而LD公公司每年年投入22个亿，还是美美元，怎怎么跟人人家比。再如技技改投入入，公司司在七五、八五期间分分别达到到26000万元元，1.1个亿亿，而这这两年基基本就没没有投

32、入入。资金金问题没没有解决决，说什什么都是是空的。”公司设设计研究究院高工工周智勇勇接着说说，“现在公公司想通通过主业业上市来来募集资资金，思思路是不不错，但但这要到到什么时时候，还还是个未未知数，我们总总不能等等两、三三年后再再在研发发上投钱钱吧。”“产品开开发要有有个长远远规划，公司阶阶段性的的起起落落落，尽尽管有外外部原因因，我认认为内部部因素是是关键，为什么么有几年年日子好好过些，过一段段时间就就不行了了。我看看关键还还是在于于企业的的持续竞竞争能力力问题。比如说说，当新新产品开开发出来来了，就就会有二二、三年年好光景景，但二二、三年年一过，国外新新产品一一出来，我们就就没戏。大家回回

33、忆一下下19994、119955年的情情景，当当初生产产任务一一直很忙忙，技术术人员忙忙于技术术准备和和产品设设计，整整日应付付生产，没有精精力投入入新产品品开发。加之重重组后在在技术管管理上的的不完善善，始终终没有确确定一个个关于新新产品开开发的规规划，每每只新产产品构思思、设计计、试制制、用户户试验及及至最终终鉴定、推广都都没有明明确的时时间表，有的也也只是一一些方向向性的设设想，从从来没有有认真去去组织过过。这样样就使公公司在先先进技术术的开发发及成果果商品化化方面落落后于竞竞争对手手，给公公司的经经营与销销售造成成了巨大大的被动动。19998年年才重新新提出了了开发第第六代空空分产品品

34、的计划划与时间间表，这这样，119966年到119988年出现现了新产产品的空空挡。这这些问题题我建议议公司要要好好作作作规划划。”公司设计计研究院院高工周周海的发发言，引引起了大大家的共共鸣，与与会者七七嘴八舌舌地议论论开了：“公司还还有一个个问题，就是好好的技术术开发人人员提拔拔到管理理岗位去去的人太太多，不不利于人人才的培培养和人人才结构构的优化化。”“公司必必须在研研究方面面投入相相当的力力量，而而不仅仅仅是技术术支持。研发队队伍应该该保持有有效的集集中统一一，以利利于发挥挥整体的的力量，研究开开发过于于分散是是不利于于企业长长远发展展的，这这是扬帆帆发展过过程中的的一个重重要教训训。

35、”“公司是是否可以以考虑多多建几个个气体站站，采用用自己的的最新空空分设备备，这样样，一是是可以自自己做新新品开发发的试验验性工作作，二也也可以作作为实际际业绩向向用户推推广（注注：由于于该产品品是成套套大型设设备，又又是非标标设备，用户从从可靠性性考虑，不太愿愿意让扬扬帆在自自己购买买的设备备中做试试验，所所以，用用户很看看重扬帆帆产品的的实际业业绩）。”销售中中心经理理陈文杰杰结合自自己在市市场开发发过程中中的体会会，谈了了他的看看法，“国外象象LD、FYKK这样的的公司，自己既既是制造造商，又又是用户户，每当当开发出出一个新新产品，自己先先使用，这样在在产品销销售谈判判时，就就有了业业绩

36、，与与用户谈谈判的资资本就雄雄厚多了了。第三三方面，据我们们了解情情况看，气体的的市场需需求情况况也不错错，说不不定可以以冒出一一个新的的经济增增长点。”“想法是是好的，可一套套设备几几千万，上亿元元，钱哪哪里来。”对陈文文杰的建建议，下下面有人人提出看看法。“今天，各位讨讨论了现现阶段公公司存在在的问题题和现状状，现在在想请大大家回去去后，考考虑下一一步公司司怎么做做的问题题，希望望有关部部门负责责同志能能给我提提供一些些书面材材料，要要求大家家在6月月25日日上午交交给我。”罗巍听听完大家家的发言言后，第第一次开开口就给给大家布布置了作作业。 6月118日的的会议，引起了了袁晓悟悟长时间间

37、的思考考。袁晓晓悟似乎乎觉得应应该好好好从战略略角度来来规划一一下公司司长期发发展的问问题，但但到底从从何处入入手，一一时也找找不到突突破口：如果从从人才培培养的角角度入手手，似乎乎“远水不不解近渴渴”，更何何况多培培养一个个人才，可能就就会多流流失一个个人才，但不培培养肯定定又不行行。如果果从与国国外企业业的合作作入手，看来问问题也不不那么简简单，何何况已经经有了与与FYKK合资的的先例，现在公公司里还还有议论论，说与与FYKK的合资资是“赔了夫夫人又折折兵”，不但但没有获获取预先先希望得得到的技技术，反反而使很很大一批批年轻的的管理和和技术人人员流到到了合资资企业，而且还还让国外外企业抢抢

38、了自己己的市场场。技术术开发方方面的管管理问题题肯定要要设法去去理顺，但如果果机制不不顺，制制度不健健全，头头痛医头头，脚痛痛医脚，也解决决不了根根本问题题。 袁晓晓悟思索索了两天天后，觉觉得公司司已经到到了必须须重新调调整战略略的时候候了，至至于选择择什么作作为切入入点，袁袁晓悟还还没有找找到明确确的答案案，不过过，凭直直觉，可可能从组组织结构构调整入入手来优优化管理理和技术术开发队队伍，是是一个比比较可行行的办法法。为了了理出头头绪，他他计划安安排个诸诸葛亮会会，并在在这些天天与董事事长协商商一下。5 技术术部门部部分负责责人的“作业” 6月月25日日那天，罗巍由由于参加加了一个个上级政政

39、府主管管部门的的会议，回到公公司已经经是上午午十一点点了。他他一到办办公室，秘书就就递给他他一沓材材料，并并说：“罗总，今天刚刚上班，技术中中心、市市场部这这些部门门的头就就来找你你，他们们好象有有些话要要与你说说。等你你不来，他们留留下了这这些材料料，说是是你布置置的作业业。” 罗巍巍从秘书书手里接接过那沓沓材料，说了声声“我看看看再说”，就进进了自己己办公室室，开始始翻阅这这些材料料。材料一：关于提高高企业竞竞争力的的几点建建议技术中心心总师办办 彭彭湃 根据据扬帆以以前的经经验以及及现阶段段所面临临的问题题，我们们认为企企业要提提高持续续竞争能能力，必必须在以以下几个个方面采采取相应应的

40、措施施。加大科技技人员培培养力度度和激励励力度是是提高企企业竞争争力的根根本回顾扬帆帆第三、第四代代产品开开发时期期，当初初之所以以能够在在较短时时间内较较快地提提高技术术竞争力力，最重重要的一一条是加加强科技技人员的的培训，优化科科技人员员的结构构。在119788年，扬扬帆从欧欧洲LDD公司引引进技术术开始，扬帆技技术人员员能力的的提高进进入了迅迅速成长长期，其其特点是是通过培培训和自自主开发发提高技技术开发发人员的的能力。根据技技术引进进的有关关规定，当时，欧洲方方为中方方培训人人员1335人月月，同时时派出技技术人员员30人人月；119799年3月月中欧签签订的技技术转让让合同，欧洲方方

41、又为中中方培训训85人人月。通通过两次次培训，使扬帆帆技术人人员的能能力实现现了飞跃跃。按照照合同，扬帆在在19779年到到19882年分分6批每每批7-10人人到欧洲洲培训，使厂里里大批技技术、生生产、管管理人员员到LDD培训学学习，在在学习期期间，厂厂里把设设备技术术分为几几块，每每块分头头学习，技术学学习效率率很高。但是，到到19994、995年，由于生生产任务务饱满，技术人人员忙于于应付工工艺设计计，没有有时间去去学习最最新的产产品开发发技术，导致了了第六代代产品推推向市场场的滞后后。现在在一大批批年轻科科技人员员流失，很重要要的原因因就是企企业没有有对年轻轻人的培培养给予予足够重重视

42、。公公司至今今为止都都没有专专门的部部门来作作人力资资源管理理工作，这种局局面不改改变，要要提高企企业的技技术竞争争力可以以说是一一句空话话。与科技人人员培养养同样重重要的是是对科技技人员的的激励。公司要要留住人人才，一一方面要要重视对对人才的的培养，另一方方面要加加大对科科技人员员的激励励力度。我们不不能因为为经济效效益不好好还忽视视激励问问题。公公司现在在最需要要的是建建立一支支强有力力的研究究开发队队伍，收收入低是是导致人人才流失失的重要要原因。在19993年年前后，扬帆研研究所技技术开发发人员的的月收入入达到115000月-220000元，那那时科技技人员的的积极性性相当高高。五、六年

43、后后的今天天，科技技人员的的月收入入反而不不到15500元元，相当当部分研研发人员员的年收收入在11.2万万左右，这样的的待遇怎怎么能留留得住优优秀人才才呢？（2） 设法与与用户建建立良好好的关系系扬帆产品品与国外外产品的的竞争力力差距，除了技技术水平平外，很很重要的的一个原原因是扬扬帆产品品缺乏设设备业绩绩。国外外同行企企业，如如FYKK、LDD这样的的公司，自己既既是成套套设备的的制造商商，同时时又是使使用者。它们有有能力把把设计开开发的新新产品为为自己所所用。而而我们由由于资金金缺乏，没有这这样的能能力，因因此，要要取得业业绩，就就必须要要取得用用户的支支持。像像冶金、化工、石化这这样的

44、大大型和特特大型企企业都非非常强调调产品性性能的可可靠性和和安全性性，轻易易不肯冒冒风险。因此，当新一一代产品品出来后后，试验验性工作作就很难难开展，而必须须直接在在用户订订货产品品上采用用新技术术，这客客观上给给用户带带来一定定的风险险。为了了解决这这个问题题，公司司应该制制定相应应的政策策，取得得用户的的支持。建议公公司在这这方面尽尽快落实实行动。（3）对对产品开开发活动动要有一一个较长长远的规规划材料二: 加强成本本管理,提高价价格竞争争力市场部经经理 杨晓扬帆产品品在价格格上没有有竞争力力，这是是上下皆皆知的事事实。主主要问题题出在这这样几个个方面。一是产产品成本本核算体体系不健健全，

45、甚甚至很弱弱。财务务部到现现在拿不不出任何何一套产产品的成成本价，谁也说说不清一一套产品品有多少少个零件件组成，材料成成本是多多少，人人工成本本是多少少，外加加工、外外配套费费用是多多少，管管理费用用的分摊摊则更是是“毛估估估”，销售售人员根根本心中中没数，到时候候就拍脑脑袋，报报高了蒙蒙进算运运气，报报低了亏亏本自认认倒霉，成本核核算与管管理完全全是粗放放型的，公司并并不了解解产品成成本高的的问题到到底出在在哪些环环节，也也就无法法采取降降低成本本的有效效措施，因此公公司上层层亦多次次提出要要学邯钢钢经验，搞成本本核算倒倒推。但但这个要要做起来来难度实实在大，现在好好象无从从下手。二是采购购

46、漏洞太太大。原原材料、标准件件及成套套部机的的采购价价格没有有严格的的制度控控制，采采购员权权限很大大，完全全凭良心心做事。许多标标准件、原材料料价格明明显高出出市场销销售价，一些配配套部机机的价格格更是不不可思议议。关键键是一方方面采购购员签订订合同的的权限没没有约束束，另一一方面是是没实行行采购招招标制，致使好好不容易易到手的的微薄利利润白白白送给了了分供方方(供应应商)。三是管理理费用居居高不下下。在计计划经济济时代养养成的财财大气粗粗、家大大业大的的习惯一一直未改改，管理理费用控控制不严严，各部部门都采采取粗放放的管理理费用承承包制。另外，应收款款项过大大，严重重影响了了公司流流动资金金运作，流动资资金过分分依靠贷贷款，致致使利息息净支出出大幅上上升，造造成了“企业给给银行打打工”的局面面。”材料三: 尽快收缩缩战线, 加强强投资管管理财务部经经理 王胜达达扬帆资金金困难的的原因很很多，主主要原因因在于二二个方面面：一是是盲目投投资和扩扩张。119922年随着着从工厂厂向集团团公司转转制，扬扬帆抱着着“东方不不亮西方方亮”的理念念