某旅游集团绩效管理制度

1、 某某集团团股份有有限公司司 绩绩效管理理制度某某集团团薪酬绩绩效项目目组20111年3月目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc288687681 第一章总总则 PAGEREF _Toc288687681 h 1 HYPERLINK l _Toc288687682 第二章绩绩效管理理组织 PAGEREF _Toc288687682 h 22 HYPERLINK l _Toc288687683 第三章绩绩效考核核体系 PAGEREF _Toc288687683 h 44 HYPERLINK l _Toc288687684 第四章绩绩效考核核实施 PAGEREF _T

2、oc288687684 h 88 HYPERLINK l _Toc288687685 第一节集集团公司司和景区区管理公公司的部部门长考考核 PAGEREF _Toc288687685 h 8 HYPERLINK l _Toc288687686 第二节分分/子公司司总经理理考核 PAGEREF _Toc288687686 h 99 HYPERLINK l _Toc288687687 第三节其其他员工工考核 PAGEREF _Toc288687687 h 110 HYPERLINK l _Toc288687688 第五章绩绩效考核核结果应应用 PAGEREF _Toc288687688 h 122

3、 HYPERLINK l _Toc288687689 第六章考考核申诉诉与处理理 PAGEREF _Toc288687689 h 14 HYPERLINK l _Toc288687690 第七章附附则 PAGEREF _Toc288687690 h 166 HYPERLINK l _Toc288687691 附件 PAGEREF _Toc288687691 h 177 HYPERLINK l _Toc288687692 附件一：绩效目目标责任任书及考考核评分分表 PAGEREF _Toc288687692 h 177 HYPERLINK l _Toc288687693 附件二：员工绩绩效面谈谈

4、表 PAGEREF _Toc288687693 h 199 HYPERLINK l _Toc288687694 附件三：员工绩绩效改进进计划书书 PAGEREF _Toc288687694 h 20 HYPERLINK l _Toc288687695 附件四：考核申申诉及处处理记录录表 PAGEREF _Toc288687695 h 200总则绩效管理理目的为全面贯贯彻某某某集团股份份有限公公司（以以下简称称“公司”）总体体发展战战略，进进一步提提高公司司的管理理水平，建立和和完善科科学合理理的绩效效管理体体系，结结合公司司实际情情况，特特制定某某集团团股份有有限公司司绩效管管理制度度（以以下

5、简称称“本管理理制度”）。绩效管理理的原则则公司的绩绩效管理理应遵循以以下原则则：基于战略略原则绩效管理理应以公公司战略略为主要要基点，通过绩绩效管理理实现部部门以及及岗位的的主要工工作与公公司总体体发展方方向相一一致。责权一致致原则绩效管理理应体现现考核者者与被考考核者的的责任和和权力的的统一，以确保保业绩目标标的实现现。客观公正正原则考核指标标设置客客观、科科学、规规范，考考核方法法符合实实际、简简便易行行、操作作性强，考核结结果客观观公正。利益相关关原则严格按照照既定的考核指指标进行行考核，并把绩绩效考核核结果与员员工的薪薪酬、晋晋升和个个人发展展挂钩。个人绩效效与团队队绩效相相结合的的

6、原则部门绩效效指标在在公司战战略的指指引下层层层分解解为部门门各岗位位的关键键绩效指指标，员员工个人人绩效与与个人绩绩效工资资挂钩,部门或分分/子公公司团队队绩效与与团队年年终奖挂挂钩，体体现员工工个人绩绩效部门门团队绩绩效与相相结合的的原则。适用范围围本制度适适用于除除集团公公司经营营管理层层以外所所有员工工。绩效管理理组织绩效管理理组织及及分工绩效管理理组织由由绩效考考核小组组、人力力资源部部及各级级管理者者构成。其其中绩效效考核小小组是集团公公司总经经理领导导下的非非常设机机构，由由集团公公司总经经理、人人力资源源部经理理、计划划财务部部经理、法规审审计部经经理、公公司高管管（1-2名）

7、、景区管管理公司司部门长长（1-2名）、分/子公公司总经经理（11-2名名）组成成。其中中集团公司司高管、景区管管理公司司部门长长、分/子公公司总经经理三类类成员可可以不定定期轮换换。绩效效管理组组织的主主要职责责分工见表表2-1。表2-11：绩效效管理职职责表管理主体体主要职责责总经理办办公会审批公司司考核制制度；审批集团团公司部部门长、景区管管理公司司部门长长、分/子公司司总经理理业绩责责任书和和绩效考考核指标标；绩效考核核小组审议绩效效管理制制度和相相关管理理办法；负责绩效效考核申申诉的最最终裁决决；对集团公公司部门门长、景景区管理理公司部部门长、分/子子公司总总经理进进行考核核。人力资

8、源源部拟定和完完善绩效效管理制制度；对各项考考核工作作进行组组织、培培训和指指导，协协助各部部门建立立所辖岗岗位考核核标准；对考核过过程进行行监督、检查和和规范；对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；汇总考核核信息，统计考考核评分分结果，为员工工建立考考核档案案，作为为薪酬分分配、工工资晋升升、职务务晋升、岗位调调整、员员工培训训和荣誉誉评比等等的依据据；协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；收集内部部对考核核工作的的反馈意意见，并并加以分分类、汇汇总、分分析，并并根据分分析结果果提出考考核制度度的修改改和考核核工作的的改善相相关建议议；述职会议议的计划划、

9、组织织及会后后总结落落实等。部门长（包括：集团公公司部门门长、景景区管理理公司部部门长、分/子子公司总总经理）配合人力力资源部部完善和和更新指指标库；按照绩效效管理制制度要求求，负责责本部门门的绩效效管理工工作；审核部门门所有员员工目标标考核责责任书；指导直接接下属员员工制定定考核指指标、考考核标准准，签订订目标考考核责任任书；负责下属属员工绩绩效计划划实现的的过程管管理，帮帮助和支支持下属属员工实实现工作作目标；负责下属属员工的的考核工工作；负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划；及时提供供用于考考核的相相关数据据、表格格、文件件等；审核本部部门考核核结果，并及时时递交人人力资源源部

10、。基层管理理者：主主管、领领班指导下属属员工制制定工考考核指标标、考核核标准，签订目目标考核核责任书书，报部部门长审审核；负责下属属员工绩绩效计划划实现的的过程管管理，帮帮助和支支持下属属员工实实现工作作目标；负责下属属员工的的考核工工作；负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划；根据绩效效管理要要求，及及时提供供相关考考核数据据。绩效考核核体系考核者与与被考核核者根据绩效效管理对对象不同同，被考考核者分为以以部门或或分/子子公司为为单位的的团队绩绩效考核核和以个人人为单位位个人绩绩效考核核；根据被被考核者者不同，考核者者分为：绩效考考核小组组、分管管领导领领导和直直接上级级（部门长长）

11、。具体体请见对对应关系系请见表表3-11：表3-11：考核核者与被考核核者对应关系系表被考核者者考核者部门、分分/子公公司绩效考核核小组（权重为为50%）+ 分管领领导（权权重为550%）集团公司司部门长长、景区区管理公公司部门门长绩效考核核小组（权重为为50%）+ 分管领领导（权权重为550%）分/子公公司总经经理绩效考核核小组（权重为为50%）+ 分管领领导（权权重为550%）其他员工工（以下下简称“员工”）直接上级级考核周期期考核周期期分为季季度考核核、半年年考核、年度考考核，即即每季度度考核一一次，每每半年考考核一次次，每年年度考核核一次。考核方式式针对不同同被考核核者采取取不同的考考

12、核方式式，具体体参照“第四章章绩效考考核实施施”部分。考核维度度考核维度度包括任任务绩效效维度和和态度维维度。每每一个考考核维度度由相应应的指标标组成。同一考考核维度度中，针针对不同同考核对对象的指指标有所所不同。任务绩效效维度任务绩效效从考核核对象本本职任务务完成结结果的角角度评价价考核，采用定定量与定定性的关关键业绩绩考核指指标（KKPI）相结合合的方式式。态度维度度态度维度度指被考考核对象象对待工工作的态态度和工工作作风风。每个维度度指标可可以适当当细分出出更多指指标类型型，上述述两个维度度指标的类类型、定定义等相相关信息息参照某某股份份有限公公司绩效效管理指指标库。不同同的职系选选择的

13、考考核指标标侧重点点也不相相同，具具体职系系与指标标对照关关系见表3-2。表3-22：职系系指标对对照表职系指 标经营管理理职系市场营销销职系专业职能能职系工勤技能能职系维度&类类别定 义义任务绩效效维度管理类部门管理理工作或团队管理理工作计划划、执行行、监督督控制和和持续改改进指标标。例如如：工作作计划制制定情况况、制度度流程建建设情况况、员工工绩效管管理情况况等财务类部门成本本费用控控制管理理和经营营利润管管理指标标。例如如：销售售额、投投资回报报率、费费用控制制率等专业类提供产品品和服务务的品质质和速度度指标。例如：设备维维护完好好率、服服务投诉诉次数等等态度维度度员工在道道德观和和价值

14、观观基础上上在工作作过程中中的行为为倾向。例如：主动性性、责任任感等考核程序序考核的具具体程序序如下：计划制定定各考核主主体根据据所辖部部门或部部门阶段段计划和和实际工工作要求求，就下下一个考考核周期期主要工工作任务务、考核核标准、指标权权重等项项内容与与被考核核者面谈谈，拟定下下一考核核周期考考核内容容。其中中集团公公司部门门长、景景区管理理公司部部门长、分/子子公司总总经理下下一考核核周期考考核内容容需报集集团公司司总经理理审批，一一般员工工下一考考核周期期考核内内容需报报所在部部门长审审批。经经审核后后各考核核主体和和考核者者签订绩效目目标责任任书（附件一一）。考核启动动人力资源源部于每

15、每个考核核周期最最后一个个月的220日发布考考核通知知，启动考考核。考评考核者根根据被考考核者当当期表现现进行评评分，并并填写考核评分分表（见见附件一一）。其其中一般般员工考考核结果果需报部部门长审审核，集团公公司部门门长、景景区管理理公司部部门长和和分/子子公司总总经理考考核结果果需报分分管领导导审核确确认。考核结果果汇总与与存档各考核主主体应在在上一考核核周期结结束后的的第一个个工作日日将上一周周期的绩绩效考核核结果提提交至人人力资源源部。人人力资源源部进行行审核，审核内内容主要要包括考考核分数数计算的的正确性性、评分分是否符符合规定定要求，考核报报表各项项内容填填写的正正确性。对于审审核

16、发现现的问题题，人力力资源部部应详细细记录备备案，同同时退回回考核主主体重新新评分。考核结束束后，人人力资源源部整理理考核资资料及报报表，登登记、更更新员工工个人绩绩效考核核档案。绩效改进进直接上级级应明确确指出被被考核者者的成绩绩与不足足以及需需要改进进之处，听取被被考核者者的意见见并详细细记录。对于在在考核中中问题比比较突出出或重复复出现的的问题，由上级级协助直直接下属属制定员工绩绩效改进进计划书书（参参阅附件件三），并并指导、监督直直接下属属进行绩绩效改进进工作。考核数据据要求各部门提提供的业业绩指标标数据必必需真实实、可靠靠。为保保证数据据收集结结果的真真实性和和可靠性性，可采采取个别

17、别谈话、征求意意见、审审查工作作报告、调阅有有关材料料和数据据、听取取监督部部门意见见等方式式，对所所采集的的数据进进行评估估，发现现数据与与事实不不符或有有舞弊行行为的，要及时时采取措措施予以以更正。考核数数据的核核实由人人力资源源部负责责组织，相关部部门和个个人应积积极配合合。考核结果果及分布布考核结果果分为五五个等级级：600分以下下（不合格格）、60-70分分（合格）、70-79分分（良好）、80-89分分（优秀）、90-1000分（卓越）。每个考考核周期期对每一一类被考考核者的的绩效考考核结果果进行排序序，每个个考核等级级的员工工数量分分布尽可可能接近近正态分分布（分分布曲线线如图1

18、1所示）。 不合格 合格 良好 优秀 卓越 低 考核分数 高 图1绩效考核结果强制分布图 部门内人人数（不含部部门正、副职）大于等等于6人时，分布于于各考核核等级的的员工数数量按照照绩效考考核结果果强制分分布表（表3-33）所列列的比例例进行分分布；部门内人人数（不不含部门门正、副副职）少少于6人时，部门长长根据员员工的实实际工作作情况考考核，具具体分布布比例不不做强制制规定；集团公司司和景区区管理公公司的部部门年度度绩效考核核结果的的分布按按照表33-3所所列比例例进行强强制分布布；分/子公公司的年年度绩效效考核结结果的分分布按照照表3-3所列列比例进进行强制制分布。表3-33：绩效效考核结

19、结果强制制分布表表综合评定定等级60分以以下（不合格格）60-770分（合格）70-779分（良好）80-889分（优秀）90-1100分分（卓越）强制分布布比例5%-110%15%-20%其余15%-20%5%-110%对于考核核结果是是“不合格格”和“卓越”的情况况，考核核者必须须在绩效效考核表表中的说说明栏作作出书面面说明（参照附附件一）。绩效考核核实施集团公司司和景区管管理公司司的部门长长考核考核周期期集团公司司部门长长和景区区管理公公司部门门长的考考核周期期为每半半年一次次，即分为年中中考核和和年底考考核，年年度不单单独考核核。考核方式式年中考核核和年底底考核采采取同样样考核方方式，

20、即即进行述述职后绩效考核核小组打分分和分管管领导打打分，考考核最终终结果报报集团公公司总经经理审核核。述职相关关管理规规定述职是对对员工阶阶段性工工作成果果的回顾顾、总结结与汇报报的一种种考核方方式，是是绩效考核核数据主主要来源源之一。述职管管理主要要包括报报告内容容、递交交程序及及述职三三个部分分。述职报告告内容述职报告告主要内容容包括：部门半年年度工作作任务目标标及完成情情况；存在的问问题及改改进措施施；成功的经经验和失失败的教教训；希望得到到的支持持与协助助；下一个考考核周期期工作计计划书等等。述职报告告递交年中述职职于7月进进行，77月15日之前提提交述职职报告至至人力资资源部，年底述

21、述职于次次年1月月进行，1月115日之之前提交交述职报报告至人人力资源源部。人力资资源部负负责述职职会议的的计划、组织、会后总总结等工工作。述职流程程述职人按按述职报报告的内内容做述述职报告告（155分钟）；绩效效考核小小组成员员和其他他参会者者提问，对述职职报告的的内容和和其部门门绩效情况况进行评评价（110分钟钟）；绩绩效考核核小组和和分管领领导进行行评分；人力资资源部负负责考核核分数的的统计和和使用。考核指标标集团公司司部门长长和景区区管理公公司部门门长的考考核指标标设置和和选取主主要基于于以下三三个方面面：依据职职系指标标对照表表（表表3-2），考核指指标侧重重于任务务绩效维维度中的的

22、管理类类指标和和财务类类指标；具体考核核指标的的选取参参照某某某股份份有限公公司绩效效管理指指标库；根据岗位位在此考考核周期期的主要要职责和和主要工工作任务务确定最最终的指指标及权权重。考核结果果计算每次考核核都采取取绩效考考核小组组与分管管领导考考核相结结合方式式，绩效效考核小小组与分分管领导导评分结结果分别别占500%，具具体计算算方式参参照公式式4-11：公式4-1：部部门长绩绩效考核核得分部门长绩绩效考核核得分=绩效考考核小组组成员评分分/成员数数50%分管管领导评评分50%部门长年年度绩效效考核得得分计算算集团公司司部门长长、景区区管理公公司部门门长的年度绩效效不做单单独考核核，年度

23、度绩效考考核得分分为年度两两次考核核得分的的平均值值。公式4-2：部部门长年年度绩效效考核得得分部门长年年度绩效效考核得得分 =（年中考考核得分分年底底考核得得分）/ 2部门年度度绩效考核核得分计计算集团公司司和景区区管理公公司的部部门年度度绩效考考核得分分等同于于部门长长年度绩效效考核得分分。公式4-3：部门门年度绩绩效考核核得分集团公司司和景区区管理公公司的部部门年度度考核等等分 = 部门门长年度度考核得分分。分/子公公司总经经理考核核考核周期期分/子公公司总经经理绩效效考核每每年考核核一次，即进行行年底考核核。考核方式式采取述职职与考核核打分相相结合方方式。由由于分/子公司司总经理理绩效

24、指指标侧重重于年度度经营管管理类，所以年年中述职职目的主要要是加强强过程绩绩效控制制，不进行考核核打分；年底进行行述职后后绩效考考核小组组考核打打分和分分管领导导打分（述职具具体规定定见第十十四条），最终考核核结果报报集团公公司总经经理审核核。考核指标标分/子公公司总经经理的考核指指标确定定基于以以下三个个方面：依据职职系指标标对照表表（表表3-22），考考核指标标侧重于任任务绩效效维度中中的管理理类指标标和财务务类指标标；具体考核核指标的的选取参参照某某某股份份有限公公司绩效效管理指指标库；根据岗位位在此考考核周期期的主要要职责和和主要工工作任务务确定最最终的指指标及权权重。分/子公公司总经

25、经理年度度绩效考考核得分分计算分/子公公司总经经理的年年度绩效效考核由由绩效考考核小组组与分管管领导完完成，评评分结果果各占550%权权重。公式4-4：分/子子公司总总经理年年度绩效效考核得分分分/子公公司总经经理年度度绩效考核核得分=绩效考考核小组组成员评评分/成成员数50%分管管领导评评分50%分/子公公司年度度绩效考考核得分分计算分/子公公司的年年度绩效效考核等等分等同同于分/子公司司总经理理的年度度绩效考考核得分分。公式4-5：分/子子公司年年度绩效效考核得分分分/子公公司年度度绩效考考核得分分 = 分/子子公司总总经理年年度绩效效考核得得分其他员工工考核其他员工工是包括集团团公司部部

26、门长以以下级别别员工、景区管管理公司司部门长长以下级级别员工工和分/子子公司总总经理以以下级别别员工（以下简简称“员工”）。考核周期期每季度考考核一次次，年度度不单独独考核。考核方式式员工考核核采取每个个季度直直接上级级考核打打分方式式，考核结结果需经经审核后后提交人人力资源源部。其其中集团团公司和和景区管管理公司司的员工工考核审审核至各各部门长长，分/子公司司的员工审核核至分/子公司司总经理理。考核指标标员工的考考核指标标确定基基于以下下三个方方面：依据职职系指标标对照表表（表表3-22），考考核指标标侧重于工作任任务类指指标；具体考核核指标的的选取参参照某某某股份份有限公公司绩效效管理指指

27、标库；根据岗位位在此考考核周期期的主要要职责和和主要工工作任务务确定最最终的指指标及权权重。考核结果果计算员工的季季度绩效效考核得得分为直直接上级级考核打打分并经经部门长长审核后后的最终终得分。员工的年年度绩效效考核得得分为员员工四个个季度绩绩效考核核得分的的平均值值。公式4-6：员工工年度绩绩效考核核得分员工年度度绩效考考核得分分 = 员工季季度绩效效考核得得分 / 4绩效考核核结果应用考核得分分结果换换算绩效考核核得分根根据不同同的人力力资源管管理应用用换算成成相应的的系数或或分值。考核得得分结果果分为55个档次次，即60分分以下为为“不合格格”、600-699分为“合格”、700-799

28、分为“良好”、800-899分为“优秀”、900-1000分为为“卓越”，每个档档次可以以换算对对应的绩绩效系数数和晋级级分值，具体换换算关系系请见表表5-11。表5-11：考核核得分换换算对照照表考核得分分换算关系系60分以以下 60669分 70779分 80889分 901100分分 档次不合格合格良好优秀卓越绩效系数数0.60.911.11.3绩效积分分-10123考核结果果在月度度薪酬中中的应用用采取岗位位绩效工工资制岗岗位每个个月的绩绩效薪酬酬系数等等于上一一季度绩绩效考核核得分换算算成对应应绩效系数数。采取年薪薪制岗位位的年度绩绩效薪酬酬系数等等于其年年度绩效效得分换换算成对对应

29、绩效效系数。考核结果果在年终终奖金中中的应用用个人年终终奖考核核得分1.集团团公司部部门长和和景区管管理公司司部门长长的年终终奖考核核得分为为其年度度考核得得分；2.员工工的年终终奖考核核得分为为其年度度绩效考考核得分分。部门年终终奖考核核得分部门年终终奖考核核得分等等于部门门长年度度绩效考核核得分。以上绩效效考核得得分与绩绩效系数数的具体体换算关关系参照照表5-1。绩效考核核结果在在薪酬等等级调整整中的应用用员工的年年度绩效效考核得分分可以按按照表55-1换换算相应应的年度度绩效积分分，根据据累计分分值可以以做出相相应的薪薪酬调整整策略：1当累累计积分分满5分分时，薪薪酬等级级晋升11级，晋

30、晋升后积积分清零零；2当累累计积分满-22分时，薪酬等等级降低低1级，降级后后积分清清零。考核结果果在人才才梯队建建设和培培训发展展中的应用用根据公司司的人才才梯队建建设规划划，年度度考核“优秀”、“卓越”者，优先先列为公司培培养发展展对象，为公司关关键岗位位人才储储备提供供支持；年度考核核为“不合格格”者，由部门门长负责责帮助员员工进行行绩效改进进，人力力资源部部提供相相应的培培训支持持。如果连续续两年年年度考核核为“不合格格”者，公司可可以与其其解除劳劳动关系系。考核申诉诉与处理理考核申诉诉受理机机构如被考核核者对考核核结果存存有异议议，首先先与部门门长进行行沟通，如果部部门长（分/子子公

31、司总总经理）不能做做有效处处理，可可采取书书面形式式（附部部门长书书面处理理意见）提起申申诉至人人力资源源部。人人力资源源部负责责（不含含本部门门员工）投诉的的协调处处理工作作，绩效效考核小小组作最最终裁决决。申诉与处处理程序序提交申诉诉人力资源源部以外外的被考考核者如如对考核核结果持持有异议议，以书书面形式式向人力力资源部部提出申申诉。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申诉理理由。具具体见考核申申诉及处处理记录录表，参阅阅附件四四。申诉受理理人力资源源部接到到员工申申诉后，应在三三个工作作日内做做出是否否受理的的答复。对于无无客观事事实依据据、仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。对于提供供假证据据情况，一旦发发现，相相关责任任人的当当期薪酬酬绩效系系数按00