某公司绩效管理实施细则

1、某燃气控控股有限限公司绩效管理理实施细细则1总则则1.1目目的为了贯彻彻执行某集团团绩效管管理制度度，并并能够与与某集集团单位位考核管管理办法法、某集团团计划管管理制度度等进进行衔接接，特制制订本实实施细则则。1.2 适应范范围：燃燃气集团团本部及及成员企企业。2绩效效管理组组织2.1 燃气控控股公司司总经理理领导燃燃气集团团的绩效效管理工工作，负负责燃气气集团各各职能部部门、成成员企业业年度目目标责任任书的签签批，负负责燃气气集团各各职能部部门月度度考核、成员企企业季度度考核签签批和年年度考核核结果的的审定，负责主主持各职职能部门门、成员员企业管管理者年年度述职职考评工工作。2.2 燃气控控

2、股公司司总经济济师是燃燃气集团团绩效管管理的具具体负责责人，负负责燃气气集团各各职能部部门、成成员企业业年度目目标责任任书的审审定，负负责审定定各职能能部门月月度考核核表、成成员企业业的季度度考核表表，负责责燃气集集团各职职能部门门月度考考核、成成员企业业季度考考核审定定和年度度考核结结果的审审核，负负责组织织各职能能部门、成员企企业管理理者年度度述职工工作。2.3经经营管理理部是绩绩效管理理的归口口管理部部门，负负责组织织实施绩绩效管理理体系，建立绩绩效监控控系统和和绩效标标准，并并组织具具体拟订订控股公公司、职职能部门门及成员员企业的的目标责责任书，负责审审核各职职能部门门月度考考核表、成

3、员企企业的季季度考核核表，负负责审核核燃气集集团各职职能部门门月度考考核结果果、成员员企业季季度考核核结果，和拟订订年度考考核结果果，负责责指导、监督各各成员企企业内部部部门绩绩效考核核表的编编制，负负责协助助人力资资源部组组织、编编制、修修订各部部门各职职位员工工月度考考核表。2.4 人力资资源部是是员工绩绩效管理理的归口口管理部部门，辅辅助经营营管理部部编制各各职位指指标模板板，负责责员工考考核表编编制、考考核结果果的指导导与监控控，负责责员工考考核结果果的应用用。2.5各各成员企企业负责责本企业业内部的的绩效管管理，总总经理直直接领导导本企业业的绩效效管理工工作，负负责各部部门及二二级单

4、位位年度目目标责任任书的审审批，负负责各部部门及二二级单位位月度、年度考考核结果果的审定定，负责责主持各各部门及及二级单单位管理理者年度度述职工工作。（注：二二级单位位是指成成员企业业直属部部门内的的下一级级班、组组、站等等小规模模组织）2.6计计划管理理部门是是成员企企业绩效效管理的的归口管管理部门门，负责责组织实实施绩效效管理体体系，建建立绩效效监控系系统，组组织拟订订各部门门及二级级单位的的目标责责任书，负责审审核各部部门及二二级单位位月度考考核表，负责拟拟订各部部门及二二级单位位年度考考核结果果，负责责指导、监督各各部门及及二级单单位内部部绩效考考核表的的编制，负责与与人力资资源主管管

5、部门共共同修订订各职位位指标。2.7人人力资源源主管部部门是本本企业员员工绩效效管理的的归口管管理部门门，辅助助计划管管理部门门编制各各职位指指标，负负责指导导与监控控各部门门及二级级单位员员工考核核表编制制和考核核结果，负责员员工考核核结果的的应用。3绩效效管理流流程（见见附图11）绩效管理理是以经经营计划划、财务务预算、燃气管管理模式式、职位位管理、任职资资格与行行为标准准等体系系为基础础，以在在燃气控控股公司司建立上上下一致致的经营营管理目目标体系系为核心心，以关关键业绩绩指标（）为表表现形式式，将控控股公司司经营管管理指标标分解、落实到到每一个个部门和和每一个个岗位的的员工进进行考核核

6、的过程程。3.1 企业目目标责任任书与经经营计划划制定企业年度度目标责责任书与与经营计计划、财财务预算算是绩效效管理的的起点。目标责责任书的的编制是是依据企企业战略略目标及及其成功功关键因因素（）提取常常规指标标和管理理要项；再依据据企业经经营检讨讨，形成成企业业环境分分析表确定改改进指标标和管理理要项。 企业经经营计划划的制定定的详细细内容请请参见某集团团计划管管理制度度。3.2 成员企企业指标标分解 321 依依据企业业目标责责任书和和经营计计划、财财务预算算，编制制企业业年度行行动策略略表和和企业业季度分分解计划划表。通过企业年年度行动动策略表表依据据各部门门的职责责将企业业目标责责任书

7、的的每一个个和管理理要项分分解、落落实到每每一方面面和每个个部门；通过企业季季度分解解计划表表将企企业目标标责任书书中的每每一个和和管理要要项的阶阶段性工工作和达达成情况况分解、落实到到本年度度的四个个季度内内，：各各个季度度分解工工作的完完成将确确保成员员企业年年度和管管理要项项的实现现。制定部门门：计划划管理部部门完成时间间：1月月10日日1月月一五日日322 计计划管理理部门将将企业业季度分分解计划划表上上报控股股公司经经营管理理部，经经营管理理部依据据控股公公司整体体经营计计划和财财务预算算进行调调整，若若有调整整则与成成员企业业沟通确确定后，再作为为对成员员企业进进行季度度考核的的标

8、准。323 每每个季度度开始的的前一周周，成员员企业计计划管理理部门组组织进行行成员企企业季度度经营检检讨，确确定本季季度企业业的改进进绩效指指标。在季度的的第一个个月4日日12：00前前，成员员企业将将上个季季度评价价后的考考核表上上报控股股公司经经营管理理部；在在季度的的第一个个月8日日12：00前前，成员员企业将将本季度度考核表表初稿与与季度计计划一起起上报控控股公司司经营管管理部。经营管管理部经经过整理理、调整整并与企业季季度分解解计划表表相结结合，形形成成员员企业本本季度考考核表，并于当当前季度度第一个个月前22周内反反馈各成成员企业业。3.3 部门目目标责任任书制定定3.3.1依据

9、据部门职职责进行行部门年年度重点点工作的的梳理，综合企业年年度行动动策略表表中属属于本部部门的指指标项目目，提取取部门常常规指标标和管理理要项，编制部门常常规指标标与管理理要项梳梳理表。总结上年年工作，进行部部门环境境分析，找出工工作中的的短板，确定部部门改进进指标，编制部门改改进指标标梳理表表。依据部部门常规规指标与与管理要要项梳理理表和和部门门改进指指标梳理理表编编制部门门目标责责任书。 制定部门门：由目目标责任任部门按按上述要要求拟订订，计划划管理部部门审核核，报经经理班子子批准。完成时间间：1月月16日日1月月21日日（如遇遇春节放放假顺延延）3.4 部门指指标分解解3.4.1依据据有

10、关专专业计划划将部门门目标责责任书分分解到每每一方面面和每个个季度，形成可可执行的的行动方方案，编编制部部门年度度行动策策略表，通过过部门门年度行行动策略略表将将部门目目标责任任书的指指标落实实到本部部门每个个职位。制定部门门：部门门主任制制定，上上级领导导审核，计划管管理部门门指导并并监督。完成时间间：1月月22日日1月月27日日（如遇遇春节放放假顺延延）3.4.2每个个季度开开始的前前一周，各部门门以部部门年度度行动策策略表中已经经分解到到四个季季度的部部门绩效效指标项项目的工工作内容容和达成成目标为为基准，进一步步分解、落实到到月份，月度工工作的完完成将确确保部门门季度目目标的实实现。最

11、最后，根根据月度度工作的的分解形形成部部门月度度考核表表的主主要内容容和基本本骨架。3.4.3 各各部门主主管组织织本部门门进行部部门上个个月度工工作总结结与检讨讨，增加加部门部门月月度考核核表改改进考核核项目内内容。3.4.4 根根据3.2.33中新增增加的企企业季度度改进，由计划划管理部部门将其其分解、落实到到所属部部门，作作为部门门的季度度改进绩绩效指标标；在本本季度每每个月内内都做为为改进进进行考核核，直到到此项工工作确实实得到改改进为止止。3.4.5将部部门月度度考核表表报计划划管理部部门审核核，总经经理审批批后反馈馈各部门门作为对对部门月月度考核核的标准准。3.5 员工绩绩效指标标

12、分解3.5.1 依依据岗位位职责进进行职位位年度重重点工作作的梳理理，综合合部门门年度行行动策略略表中中属于该该职位的的关键工工作项目目，提取取职位常常规指标标和工作作要项；再依据据本职位位每一个个员工的的具体情情况，编编制员员工常规规指标与与工作要要项梳理理表，确定部部门内各各岗位员员工当年年的常规规和常规规工作要要项，并并将其分分解到四四个季度度内；再再综合部门月月度考核核表确确定员工工当月的的常规和和工作要要项。 依据上上个月各各岗位员员工绩效效考核结结果分析析编制员工改改进指标标与工作作要项梳梳理表，确定定员工的的改进和和改进工工作要项项。以上面确确定的各各岗位改改进和改改进工作作要项

13、为为基础，依据各各职种任任职资格格的行为为标准进进行梳理理，进一一步确定定需要改改进的行行为模块块，再提提炼考核核指标，从而确确定各岗岗位员工工的行为为指标。依据员员工常规规指标与与工作要要项梳理理表和和员工工改进指指标与工工作要项项梳理表表编制制员工工月度考考核表。制定部门门：目标标责任部部门制定定，部门门主任审审核，计计划管理理部门、人力资资源部门门指导并并监督。完成时间间：1月月28日日1月月31日日（如遇遇春节放放假顺延延）。3.5.3 企企业副职职考核表表编制控股公司司和成员员企业的的副职（包括总总师）由由本企业业计划管管理部门门依据职职位职责责或分工工，综合合企业年年度行动动策略表

14、表中的相相关内容容，编制制副职年年度目标标责任书书，再将将目标责责任书分分解到季季度，形形成管理理者副职职季度考考核表基基本框架架。制定部门门：计划划管理部部门拟订订，经本本人认可可，总经经理审批批。完成时间间：1月月中旬。每个季度度的第一一个月月月初，依依据企业业季度考考核表，对管理理者副职职季度考考核表进进行完善善。3.5.4协调调中心 参照成成员企业业的考核核方式进进行考核核。 3.5.5 各各部门和和员工每每年1月月的考核核由部门门主任主主要依据据本月财财务预算算、经营营计划和和实际工工作情况况确定、管理要要项、指指标值和和衡量标标准。4绩效效指标4.1 指标内内容指标包括括指标名名称

15、、指指标类别别、指标标值、权权重、指指标解释释与计算算方法、考核标标准等。指标分为为企业指指标、部部门指标标和员工工指标。4.2 指标管管理指标属于于统计指指标，指指标的归归口管理理与统计计指标相相同，详详见控股股公司统计管管理手册册，有有关内容容如下：4.2.1企业业指标的的指标名名称、类类别、指指标解释释与计算算方法、考核标标准由燃燃气控股股公司经经营管理理部统一一制定，指标值值与权重重由企业业拟订，经营管管理部核核定，并并报主管管领导批批准。4.2.2部门门指标的的指标名名称、类类别、指指标解释释与计算算方法、考核标标准由企企业计划划管理部部门统一一制定，报经营营管理部部备案；指标值值与

16、权重重由部门门拟订，计划管管理部门门核定，并报主主管领导导批准。4.2.3员工工指标的的名称、类别、指标解解释与计计算方法法、考核核标准由由部门拟拟订，计计划管理理部门和和人力资资源主管管部门共共同核定定，报经经营管理理部与人人力资源源部备案案。4.2.4各级级指标的的主管部部门必须须编制指标考考核办法法，作作为考核核评分标标准，具具体格式式详见附附表指指标考核核办法表表。4.2.5 经经营管理理部每年年至少组组织一次次指标研研讨会，就指标标项目选选取、指指标标准准确定、考核办办法等进进行经验验交流，使各项项工作的的考核尽尽量合理理的量化化。4.3 指标监监控各级指标标主管部部门均应应建立完完

17、善、系系统的指指标监控控体系。指标监监控体系系从属于于统计体体系，并并补充完完善统计计体系。通过统计计体系采采集原始始数据，并按统计管管理手册册的要要求和指标考考核办法法，进进行数据据传递、汇总分分析和计计算，逐逐级编制制指标标监控表表，作作为指标标考核的的基本依依据。4.4 管理要要项管理要项项包括项项目名称称，相关关工作内内容与衡衡量标准准。管理要项项由各级级被考核核部门（人）初初步拟订订，主管管部门核核定。管理要项项的完成成情况由由被考核核者拟订订，主管管部门核核定；依依据衡量量标准进进行评分分，并尽尽可能列列举客观观的依据据。5绩效效考核5.1成成员企业业绩效考考核 对成员员企业实实行

18、年度度考核和和季度考考核，考考核的标标准为企企业年度度目标责责任书和和企业业季度考考核表。详细参见见某集集团目标标考核管管理办法法和燃气集集团20003年年目标考考核方案案。5.2控控股公司司及成员员企业部部门考核核对控股公公司及成成员企业业部门实实行年度度考核和和月度考考核；考核的标标准为部部门年度度目标责责任书和和部门门月度考考核表；考核的依依据绩效效监控体体系生成成的数据据和相关关成果资资料、上上级主管管的评价价报告；考核办法法为各级级绩效主主管部门门制定的的指标标考核办办法；考核主管管部门为为计划管管理部门门；考核程序序为首先先由被考考核部门门填写部门月月度考核核表进进行自评评，然后后

19、由主管管领导进进行评价价和评分分，再后后是计划划管理部部门依据据指标监监控数据据等核定定考核结结果提出出评分建建议（但但不进行行评价和和评分），最后后是总经经理签批批。考核时间间：年度度考核为为12月月25日日1月55日，月月度考核核为月末末最后一一天被考考核部门门将经主主管领导导评价后后的考核核表交计计划主管管部门，下月初初3日前前，计划划主管部部门将经经总经理理签批的的考核表表反馈给给各部门门和人力力资源管管理部门门。5.3 员工绩绩效考核核5.3.1 绩绩效考核核的一般般规定考核周期期：成员员企业（包括协协调中心心）经理理班子实实行年度度考核和和季度考考核，控控股及成成员企业业部门主主任

20、、副副职及科科长、所所（站）长等实实行年度度考核和和月度考考核，普普通员工工实行月月度考核核。考核标准准：本企企业（部部门）或或个人的的目标责责任书、季（月月）度考考核表。考核依据据：绩效效监控体体系生成成的数据据和相关关成果资资料、上上级主管管的评价价报告。评分标准准：各级级绩效主主管部门门制定的的指标标考核办办法。考核主管管部门为为各级人人力资源源管理部部门。考核时间间：年度度考核为为次年11月5日日29日日，月度度（季度度）考核核为下月月5日以以前。5.3.2 年年度考核核程序：对总经理理、部门门主任实实行年度度述职考考评。基基本程序序为首先先由总经经理（部部门主任任）以目目标责任任书为

21、基基准，编编制管管理者年年度述职职表，除阐述述目标责责任书的的有关内内容外，对个人人的创新新、行为为改进也也进行详详细说明明。 控股公司司考评小小组负责责对成员员企业、职能部部门管理理者进行行述职考考评，成成员企业业考评小小组负责责对企业业部门管管理者进进行述职职考评。其他人员员的考核核程序为为首先由由被考核核者依据据目标责责任书，填写年度考考核表进行自自评，然然后由直直接领导导进行评评价和评评分，经经主管领领导批后后报人力力资源部部，最后后由总经经理签批批。5.3.3 月月度（季季度）考考核程序序月度考核核由本人人填写员工月月度（季季度）考考核表进行自自评，然然后由主主管领导导进行评评价和评

22、评分，再再后是计计划管理理部门依依据指标标监控数数据等核核定考核核结果（但不进进行评价价和评分分），最最后是总总经理签签批。控股公司司和成员员企业部部门主任任月度考考核程序序与员工工相同。控股公司司经理班班子由集集团人本本中心组组织考核核，详见见某集集团绩效效管理制制度。员工考核核的详细细情况见见附表11：员员工绩效效考核情情况一览览表。5.4 组织考考评得分分和等级级确定5.4.1 各各级组织织的考评评得分是是目标标责任书书和考考核表中中各项指指标考核核评分的的加权之之和。5.4.2组织织排序。同一级级公司或或部门按按照综合合得分在在所在的的得分区区间确定定等级，等级确确定方法法，如下下表所

23、示示：等级ABCD分数区间间95分以以上909958988079分以以下5.4.3上级级组织考考评结果果对下级级组织的的影响。成员企企业的考考评等级级决定成成员企业业下属部部门的考考评等级级比例分分布。强强制比例例关系每每年由经经营管理理部进行行调整。5.5 员工考考评得分分与等级级评定5.5.1无论论年度或或月度考考核，一一级考核核者只评评分但先先不评级级，考评评等级待待排序后后按强制制比例要要求确定定。5.5.2 成成员企业业总经理理：所负负责企业业的年度度绩效考考评结果果，占其其个人年年度考评评结果的的80%；个人人的创新新和行为为改进占占其年度度考评结结果的220%。所负责责企业的的季

24、度绩绩效考评评结果即即为个人人季度考考核结果果。控股公司司职能部部门和成成员企业业职能部部门主任任的年度度考核得得分：部部门绩效效考评结结果，占占其个人人考评结结果的660%；个人工工作与创创新和行行为改进进占其考考评结果果的400%。成员企业业业务部部门主任任考核得得分：部部门绩效效考评结结果，占占其个人人考评结结果的880%个个人工作作与创新新和行为为改进占占其考评评结果的的20%。（注：成成员企业业业务部部门包括括市场部部、工程程部、管管网运行行部、客客户服务务部和供供应部；其他部部门为职职能部门门） 所（站站）长、工程部部项目经经理考核核得分：班组绩绩效考评评结果，占其个个人考评评结果

25、的的70%；个人人工作与与创新和和行为改改进占其其考评结结果的330%。员工的月月度考评评得分是是其各项项指标得得分的加加权之和和。5.5.3 管管理者考考评等级级确定成员企业业总经理理 年度考考核：成成员企业业总经理理年度考考核在控控股公司司范围内内进行统统一排队队，按下下列强制制比例分分布确定定其考核核等级：考核等级级ABCDE所占比例例20%25%35%一五%5%季度考核核：根据据所负责责成员企企业季度度考核分分数所在在分数区区间确定其其考核等等级。等级ABCDE分数区间间95分以以上90995808896177960分以以下成员企业业经理班班子中的的副职年度考核核：成员员企业经经理班子

26、子中的副副职年度度考核在在区域协协调中心心范围内内统一排排队，分分数进行行如下处处理：个个人排队队分数=个人年年度考核核分企业年年度考核核分/1100，排队后后再按照照下表中中的比例例划分成成员企业业副职的的考核等等级：考核等级级ABCDE所占比例例20%25%35%一五%5%对于那些些不在区区域协调调中心内内的成员员企业（如：廊廊坊燃气气公司、葫芦岛岛燃气公公司等），经营营管理部部根据这这些企业业的具体体情况负负责组织织、完成成此类企企业经理理班子中中的副职职的年度度考核等等级评定定。季度考核核：成员员企业副副职季度度考核按按下列分分数区间间确定考考核等级级：等级ABCDE分数区间间95分以

27、以上90995808896177960分以以下成员企业业部门主主任年度考核核：成员员企业部部门主任任按照其其年度考考核分在在本企业业范围内内统一排排队，并并按下列列强制比比例分布布确定其其考核等等级：考核等级级ABCDE所占比例例20%25%35%一五%5%月度考核核：根据据部门主主任的月月度考核核分，按按下列分分数区间间确定考考核等级级：等级ABCDE分数区间间95分以以上90995808896177960分以以下5.5.4 员员工考评评等级与与比例确确定（1）普普通员工工的月度度考评遵遵循下列列比例强强制分布布： 员工考考评结果果部门考评评结果ABCDEA25%30%30%一五%B20%2

28、5%35%一五%5%C一五%20%40%20%5%D10%一五%40%25%10%（2）当当部门人人数较少少时，对对按强制制比例分分配的人人数可遵遵循以下下原则确确定：一般情况况下，四四舍五入入；当个别人人的考核核特别突突出或特特别差时时,可突突破此比比例限制制；年内122个月考考评结果果的总和和应基本本保持本本表的比比例。（3） 考评等等级确定定。员工的考考评首先先将所属属人员考考评得分分按从高高到低的的顺序排排列，然然后依据据上述规规定的员员工等级级分配比比例划分分，确定定每个人人的考评评等级。5.5.5 综综合考虑虑绩效管管理体系系的特点点，员工工月度考考评等级级与个人人表现系系数挂钩钩

29、方式建建议参照照下表进进行。考核等级级ABCDE个人表现现系数1.41.21.00.80.65.5.6 员员工工作作岗位发发生变化化的绩效效考核与与等级评评定短期借调调：由于于工作需需要，员员工短期期调离原原岗位到到其他部部门、项项目或组组织开展展工作，调离原原岗位的的时间一一般不超超过3个个月，借借调期间间该员工工的人事事关系、保险关关系和工工资的发发放均保保留在原原部门；绩效考核核：由借借调方直直属领导导负责根根据其借借调工作作的计划划、难度度、进展展等具体体情况确确定考核核表，并并根据其其具体的的工作完完成情况况进行初初步打分分；再由由原有工工作岗位位的领导导进行确确认，确确定最终终考核

30、分分。等级评定定：根据据借调员员工的考考核分在在本部门门进行排排队确定定其考核核等级。工作调动动：由于于工作需需要，员员工在考考核期内内，调离离原岗位位，到新新岗位从从事工作作，其人人事关系系、保险险关系和和工资均均随岗位位变动发发生变化化。绩效考核核：工作作调动后后，按照照新岗位位的考核核表进行行考核评评分；年年度考核核结果将将综合考考虑调动动前后两两个岗位位的考核核结果确确定。等级评定定原则就就是员工工按照绩绩效考核核分数在在本岗位位所属的的同级组组织内进进行排序序。临时性组组织或机机构的考考核：可可根据其其组织职职能和任任务，参参照本制制度确定定考核表表进行考考核。6附则则6.1本本实施细细则是为为某集集团绩效效管理制制度的的局部具具体化和和补充，未到之之处，以以某集集团绩效效管理制制度为为准。6.2 本实施施细则自自20003年66月1日日起执行行。6.3 本制度度的解释释权属某某燃气控控股公司司经营管管理部