财务电算化管理制度（通用5篇）

1、 财务电算化管理制度（通用5篇）财务电算化管理制度（通用5篇）财务电算化管理制度 篇3 制度化管理和人性化管理是企业里的一对阴阳关系，也是企业的二大命脉，二者缺一不行。企业有项目(事务)就需要人，企业没有项目(事务)就不需要人，企业没有项目或者没有人都不能成为企业。 项目(事务)和人是企业里的一对阴阳关系，项目(事务)属于阳，人属于阴;我们称项目(事务)为阳线，我们称人为阴线。管理阳线的用制度化管理，管理阴线的用人性化管理。或者这样说，管理者用制度化管理管理项目(事务)，领导者用人性化管理管理人。有些人同时具备二个角色，既是管理者又是领导者。 阴阳相摩相荡相结合，就是企业的管理过程。制度化管理

2、和人性化管理相作用相结合就是企业的管理过程。企业管理最难学到最难把握的地方就是制度化管理和人性化管理的辩证与结合。 制度化管理和人性化管理相作用相结合才能实现企业目标，制造企业效益。企业目标和企业效益是制度化管理和人性化管理相作用相结合的产物。这就是：道生一，一生二，二生三，三是万物的道家思想。 例如：企业是一，一里面有二，二就是阴阳;二生三，三就是结果。企业里的项目(事务)是属于阳，企业里的人员是属于阴。阴阳相荡相交制造了“三”，“三”就是企业目标和企业效益。这就是有天地然后有万物，有万物然后有男女，有男女就有新生命的自然之道。 再例如：一颗苹果树，有地它才能生，有阳光它才能长。这棵苹果树就

3、是天地的产物，把苹果树理解为三。 无阴不生，无阳不长，阴阳交际造化万物。制度化管理和人性化管理是企业里的一对阴阳关系，也是企业二大命脉，二者缺一不行。 例如，相同的行业相像的规模，一家企业的制度用到另一家企业则难以贯彻执行，这就是一个缺乏对应的人性化管理体系造成的。例如，一个空降兵到一个企业里不能发挥有效的作用，我们说是水土不服，其实还是一个强化制度化管理，淡化人性化管理的结果。阴阳失调，效果必差。 我们也经常听到一些企业讲人性化管理，但是没有见到人性化管理的体系也没有听到过人性化管理与制度化管理相作用相结合的说法。只听到过以人为本就是人性化管理，但是以人的什么为本，以人为本的元素和内容都有哪

4、些，不得而知。这就造成了很多企业难于形成人性化管理体系的根本缘由，也造成了企业文化难于生根发芽真正形成的缘由。 既然制度化管理和人性化管理相作用相结合才能实现企业目标，制造企业效益。那么制度化管理与人性化管理的特征和区分是什么?二者怎么相作用相结合? 制度化管理和人性化管理是通过管理者和领导者的职能来完成的。 制度化管理是刚性管理，管理的对象是项目(事务)。制度化管理要能够把握项目(事务)的现状和趋势，用项目(事务)的规律和标准制定并且理顺：“项目(事务)管理者效果”这条阳线，设计其流程和节点，编制其方案和要求。 管理者的职能要能够体现制度化管理的刚性和原则：明确企业目标和项目，针对企业目标和

5、项目分解任务，设计岗位，用专业的手段制定科学的流程，对每个环节规定标准和要求。例如：管理者要制定企业的组织架构图，制定岗位职责，制定事的标准和做事的流程，制定方案，制定预算，制定成本。 人性化管理是柔性管理，管理的对象是人。人性化管理要能够遵循人的特征和愿望，用人性的规律和需求制定并且理顺：“人员领导者愿望”这条阴线，做好“引到、哄到、推到”让大家“上道”的工作，这里的“道”就是企业通往目标的途径，也是管理者制定的那一条阳线，“项目(事务)管理者效果”。 领导者的职能要能够体现人性化管理的柔性和准则：敬重人的特征，用人所长，补人不足，领人进步，推人超越。例如：以人的特点、素养、力量给以定位，树

6、立其个人的目标，设计其职业的上升通道，利用企业平台和企业目标及执行任务的过程提升其个人的力量，实现其个人的价值和愿望。提倡个人的小我和企业的大我融在一起，个人的目标和企业的目标融在一起，个人的愿望和企业的远景融在一起，个人的追求能够在企业里实现。 制度化管理和人性化管理，二者的作用和结合是通过既是管理者也是领导者来完成的。例如，总经理、总监、部门经理这些角色来实现企业制度化管理和人性化管理的作用和结合。 比如阳线中的“项目”和阴线中的“人员”结合生成了企业组织架构图。阳线中的“管理者”和阴线中的“领导者”结合生成了企业的授权授岗制度。阳线中的“效果”和阴线中的“愿望”结合生成了企业的绩效体系。

7、 企业里的总经理、总监、部门经理这些角色假如不清晰“人员领导者愿望”这条阴线的原理和规律，就会在管理过程中遇到来自人方面的阻力，造成执行力下降，降低工作效率。 企业里的总经理、总监、部门经理这些角色假如不擅长把阳线和阴线相作用相结合，那么就不能在管理创新方面发挥作用了。 理解制度化管理和人性化管理是企业里的一对阴阳关系，二者缺一不行;把握这对阴阳关系相作用相结合的原理，看到阴阳相作用相结合的结果，将会成为企业管理上的智者。 财务电算化管理制度 篇4 一、网格化营销内容及特征 为了将公司营销资源和营销模式以本地行政区域、社区规划、街道等为基础，根据分区分片、点面结合原则，将现有市场分为若干网格区

8、域，网格内配臵网格片区经理或小组长及若干组员，各网格片区担当辖区每一个网格单元内全部市场开拓及维系、经营创收、安装、维护等工作。 “网格化营销”是集销售、服务、客户进展与维系等多种功能为一体，形成的一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地的平台，实现“安、维、营”集中一体化。它通过对市场的细分，划分网格，配臵相应的资源，搭建网格化营销体系，对网格内的销售团队进行整合，通过销售过程的支撑和管控，有效提高销售人员的工作效率和综合素养，提升销售胜利率，从而促进业务推广的无缝隙掩盖，提高公司服务质量和水平。 二、实施网格化营销的目的与意义 当前市场竞争日趋激烈，各通讯运营商在业务上实行的营销手段层出不穷

9、，公司在长远进展上实行传统的营销模式和手段已难以满意业务进展和市场竞争需要，加之客户消费需求不断升级，实施网格化营销特别必要，网格化营销主要有以下几种优势： (一)、快速响应市场，实现区域内各项业务目标市场精细化运作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得营销员的工作指向性更强，应对竞争时更具敏捷性和灵敏性，通过客户名单制、渠道名单制管理，推动营销单元的销售力量提升，扩大客户规模，促进公司业务进展，提升公司业绩。 (二)资源下沉，将公司人力、营销、技术等资源匹配至一线营销组织，提高运营效率和效能，使网络资源实现最大化。 (三)从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应市场竞争需求，弥补劣势，

10、进展优势，提高竞争力，通过实践网格化营销，可渐渐提升员工对通信行业将来竞争环境的熟悉，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。 (四)建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动营销组织经营创收的乐观性和制造性，最终实现“区域全掩盖、客户全触及、市场全把握”的目标。 三、网格化营销实施步骤 网络化营销的实施不仅是对营销部门自身的调整，而且涉及运维、工程技术、财务等各个部门职责和结构的调整。实施网格化营销需要经过以下四个步骤。 步骤一：划分网格 网格化营销的基础是网格的划分，网格划分是否合理、边界是否明确、目的是否清楚都会直接影响到网格化营销的执行效果。网格划分要以空间为主

11、要维度，便利公司营销团队在有限的范围内更精确快速地接触到客户。 同时须充分考虑公司当前业务掩盖范围、宽带资源掩盖范围、技术服务支撑力量、地理位臵、公司规模、市场竞争形势以及当地经济、人口信息等状况，来确定划分区域的数量。网格划分须综合考虑不同网格区域之间的客户数量和资源力量对比，尽量做到网格区间的实力均衡，网格间的边界划分务必明确，以免后续可能消失网格间争夺客户的状况。 步骤二：网格化组织的搭建 1、依据本地存量客户、潜在客户的区域分布特点，根据“纵向延长、横向掩盖”的工作思路，通过对市场的细分，将公司辖区划分成若干个片区，各片区成立服务点，每个片区配备一名专职或兼职的片区经理组成网格经理，网

12、格经理下设专职或兼职的负责客户管理的营销专员，负责销售的营销专员组成无缝的中小客户营销服务体系，网格内各项业务的安装、维护由公司工程队、运维部门分网格区域指定专人包干负责。网格团队实行辖区管理，对片区营销人员薪酬予以适当倾斜，强化激励考核，以渠道为切入点、以网格化管理为手段，实施精确营销，促进渠道建设、业务进展、客户维系、服务提升等工作的有效开展，达到“快速掩盖、有效突破、市场掌控、深化挖掘”的目标。 2、公司可组建跨部门的虚拟团队，或招募社会代办合作渠道人员组成虚拟团队。虚拟团队以市场营销人员为主， 状况可选择涵盖集团客服人员、个人VIP客户服务人员及网络维护人员。虚拟团队可设立网格负责人一

13、职，该岗位由市场营销人员担当。 虚拟团队中除市场营销人员以外，其他人员均同时从属于各自部门和虚拟团队及业务合作代理商，工作考核指标也同时分属两个部分，这部分人员的主要工作仍接受原部门支配，片区经理只能安排日常和常规性的工作。当工作内容发生冲突时，片区经理应与其他部门负责人沟通解决。虚拟营销网格团队示意图如下： 步骤三、制定管理流程和考核方法 为使网格化营销团队发挥最大效应，避开因资源冲突和目标不全都造成的网格团队之间内部的冲突，须依据经营目标任务、资源配臵状况，制订完善的网格化团队管理制度和考核制度。为使营销网络无缝隙掩盖，公司市场部门要对营销队伍实行网格化管理，要求营销人员对本片区的全部客户

14、供应全部业务的全方位服务，包括楼宇进线帮助、渠道建设、欠费清缴等工作，并要求每天撰写工作日记，归纳成果与信息，做到营销区域内“到处有人管、事事有人问、精确无死角”。 1、网格化片区团队工作职责 (1)收集网格区域内的团体客户、小区客户信息，按网络掩盖客户、存量客户、潜在客户、意向客户、新增客户、重点客户等进行分类建档。 (2)收集并上报网格区域内竞争对手的宽带资源信息和资费策略，策反竞争对手客户，担当公司派单营销工作。 (3)负责网格区域内集团客户等重点客户的访问、客情、维护等售前、售中、售后系列化工作。 (4)担当网格区域集团客户和个人客户业务指标落实，负责网格区域内业务的策划和宣扬、推广，

15、完成公司下达的年度经营创收指标等。 网格片区经理职责：担当业务进展指标实现，辖区年度目标任务分解，网格内部人员的考核，各项业务日常销售、促销，辖区业务工程安装、运维工作的协调，网格区域的日常工作管理等职责。 网格片区营销员(客户)职责：按区域客户名单制实施营销，宣扬促销活动的开展，客户维系，欠费、续费的催缴，市场竞争信息的.收集及反馈，完成销售指标等。 网格片区营销员(销售)职责：按区域客户、渠道名单制实施宽带营销及其他业务营销，代理渠道的拓展、管理、督导，市场竞争对手信息的收集和反馈，竞争对手客户策反、派单营销的执行，完成销售指标等。 安装维护专员职责：按时完成客户宽带、高清、数字电视的安装

16、调试，负责网格内客户故障的投诉处理，帮助网格经理制定工程项目技术方案，网格内设备、线路的日常维护等。 2、网格化营销团队的日常管理： 客户访问：网格片区经理对收集到的客户信息进行筛选 财务电算化管理制度 篇5 制度要怎么样才合理? 制度要怎么样才合理?我有一个建议，让员工自己定的制度才合理。我辅导的公司我都是说，生产部门自己定生产部门的制度，销售部门定自己的制度，由于它两个是不同的性质，不行以定同样的。 在中国台湾你常常可以看到生产部门吃的便当都比较廉价，业务部门吃的便当比较贵，由于在生产部门的人多半比较狡猾，而业务人员他都鬼头鬼脑的，他心里想我赚的钱那么多，我花一点算什么。他会动这个脑筋的，

17、我们要比生产部门吃的好的话，那我像样了，你看他会这样想的。 生产部门的人多半穿工作服，所以显得呆头呆脑的，那个业务部门的人穿西装打领带，还戴墨镜的，你拿他一点方法没有嘛，你要怎么样?那销售人员他在外面市面看得多，他回来都推卸责任的。 每次开这个营销会议都说，你看顾客很喜爱我们的东西，就是不买，为什么不买?我们生产部门不晓得制造什么东西，他把责任统统推给生产部门，你好好做我卖得掉，你不好好做，你害死我。 我讲的都是事实，产销会议永久是吵架吵吵闹闹搞不停的，一般来讲搞销售的人他脑筋都比较敏捷，所以我讲一句不客气的话，他是越来越不凭良心了，要当心了。 脑筋一敏捷就不凭良心了，所以脑筋敏捷的人更要凭良

18、心，这样就对了，不然你有什么方法?你知道他自己干什么? 我不主见说一套制度把全公司都看成一样的，我这个第一个我是不主见的，你看搞财务的他常常也是跟人家心态不一样，多半搞财务的人他有恃无恐，你看我们老总都会犯一个毛病就是任何事情商议商议到最终才去问财务。 哎?你觉得怎么样?他说没有钱，算了。你这样不要搞了嘛，你怎么可以这样态度呢?可是老总常常这样的，谈了半天就问财务，有没有钱?没有，没有还谈什么?不要做了。 这是特别不对的，那就使得这个财务经理说你要找我事先打点打点，不然到时候通不过，所以你看各单位要请客吃饭肯定把财务经理拉去，你就知道问题很严峻了，跟他根本没有关系的，可是只要他在场就很简单报销，他不在场就觉得有必要请客吗?就糟糕了。 我干总务的时候要请客，我肯定把会计主任叫去，他不去我搀着他去，为什么回来报销都没有问题，要不然