公司员工绩效考核管理制度及办法

1、员工绩效考核管理制度及办法一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方方造就一一支业务务精干的的高素质质的、高高境界的的、具有有高度凝凝聚力和和团队精精神的人人才队伍伍. 并并形成以以考核为为核心导导向的人人才管理理机制. 2、及时、公正地地对员工工过去一一段时间间的工作作绩效进进行评估估，肯定定成绩，发现问问题，为为下一阶阶段工作作的绩效效改进做做好准备备。 3、为同方方中层管管理、技技术类员员工的职职业发展展计划的的制定和和员工的的薪酬待待遇（含含员工持持股权重重调整）以及相相关的教教育培训训提供人人事信息息与决策策依据。 4、将人事事考核转转化为一一种

2、管理理过程，在同方方形成一一个员工工与公司司双向沟沟通的平平台，以以增进管管理效率率。 三、考核原原则 1、以公司司对员工工的经营营业绩指指标及相相关的管管理指标标，和员员工实际际工作中中的客观观事实为为基本依依据； 2、以员工工考核制制度规定定的内容容、程序序和方法法为操作作准则； 3、以全面面、客观观、公正正、公开开、规范范为核心心考核理理念。 四、适用对对象 本制制度主要要是为同同方公司司总部职职能部人人员和分分公司副副总级以以上经营营管理类类专业技技术类人人员设计计(分公公司副总总级以下下人员由由分公司司参照总总部形式式自行考考核)。另有下下列情况况人员不不在考核核范围内内： 1、 试

3、用用期内,尚未转转正员工工 2、 连续续出勤不不满六个个月或考考核前休休假停职职六个月月以上 3、 兼职职、特约约人员 五、各类考考核时间间排定表表 考核核类别 考核时时间 复核时时间 考考核终定定时间 年中中考核 6月11日到55日 66月5日日到8日日 6月月15日日 年度度考核 1月115日到到20日日 1月月21日日到233日 11月255日 转正正考核 按公司司招聘调调配制度度执行 晋升升考核 按公司司内部晋晋升制度度执行 注：1、考考核时间间主要是是指由各各业务部部门、职职能部门门主管与与下属就就绩效表表现，绩绩效改善善计划，新的绩绩效目标标共同进进行讨论论的时间间 2、人事复复核

4、时间间主要由由人事决决策委员员会对有有争议的的考核结结果及员员工申诉诉的事件件进行调调查了解解和仲裁裁 3、 考核核终定时时间是人人力资源源部将考考核结果果进行汇汇总，新新的绩效效目标进进行备案案归档的的时间。 4、 年度度考核是是公司对对全体（正式）员工年年度工作作表现进进行考核核，年中中考核是是对年度度考核评评分“有待提提高”及“急需提提高”二类人人员的考考核。 六、考核体体制 考核核实行直直接主管管评估部部属，部部门主管管复评制制。人力力资源部部对员工工考核有有政策制制(续致致信网上上一页内内容)度度咨询、执行监监督、申申诉调查查等职能能。人事事决策委委员会（由公司司总裁、常务副副总裁、

5、相关副副总裁、人力资资源部总总经理及及相关部部门主管管组成）是同方方公司员员工考核核政策的的最终仲仲裁机构构。具体体权限见见下表： 考核核对象 初评（员工自自评后） 汇总总部门 复核 分公公司副总总级 总总经理、相关职职能总经经理 人人力资源源部 主主管副总总裁 分公公司总工工 分公公司总经经理 人人力资源源部 主主管副总总裁 分公公司总经经理 人人力资源源部、企企管部、财务部部 人力力资源部部 主管管副总裁裁、相关关副总裁裁、公司司总裁 职能能副总级级 职能能总经理理 人力力资源部部 主管管副总裁裁 考核核对象 初评（员工自自评后） 汇总总部门 复核 职能能总经理理 员工工自评 人力资资源部

6、 主管副副总裁 分公公司副总总经理以以下人员员的考核核 部门门经理级级 主管管副总经经理 分分公司人人事 总总经理、相关职职能总经经理 部门门职员 直接主主管评 分公司司人事 间接主主管核定定 技术术人员 技术主主管评 分公司司人事 间接主主管核定定 注：对于分分公司副副总经理理级以下下人员，均是由由员工先先自评，再由直直接主管管复评，员工间间接主管管（高于于员工两两级）最最后核定定认可。 七、考核标标准 人人事考核核不能用用统一的的标准来来评价不不同岗位位的任职职人，尤尤其是对对同方这这样的高高科技企企业。同同方在设设计考核核标准的的核心理理念是（员工）分层分分类考核核、客观观评价过过去着眼

7、眼将来。公司依依据员工工经营责责任大小小，将员员工分为为三个层层次，总总部人力力资源部部针对公公司中层层以上干干部专门门设计考考核标准准与量表表；其次次，针对对同方高高科技公公司的特特点，将将员工划划分为管管理类与与技术类类业务类类，并专专门设计计考核标标准与量量表。 公司司的考核核标准主主要是从从经营业业绩、工工作态度度、任职职能力三三方面，不同部部门类的的员工，其考核核标准的的权重也也不一样样，具体体如下： 各类类员工考考核权重重比例图图： 考核核项目 职位类类别 经经营管理理类 职职能管理理类 技技术类 业绩绩考核 约占770 50 400 能力力考核 约占115 30 300 态度度考

8、核 约占115 20 300 员工工考核总总得分业绩分分能力力分+态态度分 八、考核表表 1、 考核核表按工工作性质质进行分分类，分分为经营营管理类类和职能能管理类类研发技技术类三三种，各各类下面面再细分分成主管管和非主主管，由由人力资资源部与与各相关关部门研研究和设设计统一一的表格格。人力力资源部部对考核核的指标标制定有有一定通通用性的的评分参参考表，各部门门可根据据本部门门实际情情况对考考评因素素和要点点进行调调整，但但未经与与人力资资源部协协商通过过前，不不能擅自自调整考考评结构构和要素素赋分。 2、 年终终考核成成绩由人人力资源源部存于于员工个个人档案案中，除除人事决决策委员员会和各各

9、部门总总经理外外，其他他人员一一概不得得查阅。 九、考核评评价 1、 考核核结果的的等级评评定： 全部部类型的的考核结结果按员员工考核核总分，划分为为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提提高”、“急需提提高”五等级级，并作作如下界界定： 等级级 特优优秀 优优秀 中中等 有有待提高高 急需需提高 考核核总分 95分分以上 8595分分 700844分 550669分 50分分以下 2、 考核核等级比比例控制制： 为减减少考核核的主观观性及心心理误差差（晕轮轮效应，对比效效应，平平均化等等），考考核结果果经过除除权处理理实行部部门（分分公司）比例控控制，各各部门，各分公公司在向向人力资资源部申

10、申报考核核结果时时，一律律按下面面比例： 特优优秀人数数：不超超过本部部门（分分公司）员工总总数5 优秀秀人数：不超过过本部门门（分公公司）员员工总数数15 中等等人数：占本部部门（分分公司）员工总总数655 有待待提高人人数：约约占本部部门（分分公司）员工总总数100 急需需提高人人数：约约占本部部门（分分公司）员工总总数5 注：考核列列入极优优秀或急急需提高高者，必必须同时时提供具具体的事事实依据据 十、考核程程序 考核核的一般般操作程程序： 1、 员工工自评：按照“考核权权限表”，员工工选择适适当的考考核量表表进行自自我评估估 2、 直接接主管复复评：直直接主管管对员工工的表现现进行复复

11、评。 3、 间接接主管复复核：间间接主管管（高于于员工二二级）对对考核结结果评估估，并最最后认定定。 补充充建议： 当直直接主管管欲评分分数与员员工自评评分数差差距很大大,甚至至跨越档档级时： 1、 直接接主管应应让员工工本着客客观的原原则再次次自评 2、 如员员工再次次自评分分数变化化不大时时，直接接主管可可以进行行复评，并向该该员工的的间接主主管说明明情况 3、 当员员工自评评分数与与直接主主管分数数出现档档级上的的差别，建议主主管应该该与该员员工进行行面谈，并完成成“绩效面面谈表” 当员员工最后后考核分分数归入入“急需提提高”或“特优”时 1、 建议议该员工工主管与与员工进进行面谈谈，并

12、完完成“绩效面面谈表” 2、 如有有必要，可另外外附具体体的事实实说明，作为考考核结果果的补充充材料。 十一一、考核核申诉 1、 考核核申诉是是为了使使考核制制度完善善化和在在考核过过程中真真正做到到公开、公正、合理而而设定的的特殊程程序。 2、 部属属与直接接主管讨讨论考核核内容和和结果后后，如有有异议，可先向向部门主主管提出出申诉，由部门门主管进进行协调调；如部部门主管管协调后后仍有异异议，可可向人事事决策委委员会提提出申诉诉，由人人力资源源部门专专员进行行调查协协调。 3、 考核核申诉的的同时必必须提供供具体的的事实依依据。 十二二、考核核与奖惩惩 1、 公司司将考核核结果与与岗位津津贴

13、相挂挂钩，按按员工的的年度考考核成绩绩对员工工的职位位工资进进行调整整，调整整原则如如下：特优员员工：原原则上岗岗位津贴贴上调一一级优秀员员工：岗岗位津贴贴不作调调整，在在机会适适当时，可作职职务晋升升处理中等员员工：岗岗位津贴贴不作调调整.有待提提高员工工：岗位位津贴不不作调整整，但列列为年中中考核对对象。急需提提高员工工：岗位位津贴下下调一级级，且列列为年中中考核对对象。 2、年度考考核为“有待提提高类”员工的的处理 岗位位津贴暂暂不调整整，在年年中考核核前不作作晋升处处理 若年年中考核核再评为为“有待提提高”，则岗岗位津贴贴下调一一级，若若等级在在“有待提提高”之上，则岗位位津贴不不调整

14、，也可按按正常程程序作晋晋升处理理。 若年年中考核核再评为为“有待提提高”，且在在第二次次年度考考核又评评为“急需提提高”，则公公司与此此员工解解除劳动动用工关关系。 3、年度考考核为“急需提提高类”员工的的处理 该员员工岗位位津贴在在年度考考核结束束后下调调一级。 同时时，如在在年中考考核前，公司与与该员工工聘用合合约到期期，则该该员工与与公司聘聘用期满满后，公公司不再再聘用。在这期期间，该该员工岗岗位津贴贴相应下下调一级级 如在在年中考考核时，公司与与该员工工聘用合合约仍未未到期，则对员员工进行行年中考考核，如如仍评为为“有待提提高”或“急需提提高”，则公公司与此此员工解解除劳动动用工关关

15、系；如如评为“中等”或以上上等，则则公司继继续聘用用，但岗岗位津贴贴在第二二次年度度考核开开始前不不作调整整。 十三三、附则则 1、本制度度的解释释权归人人力资源源部。 2、本制度度的最终终决定权权、修改改权和废废除权归归人事决决策委员员会。 3、本制度度生效时时间为220000年1月月10日日。 同方方分公司司总经理理综合考考核量表表 姓名名： 部部门： 日期： 表格格编号：f0002aa考核项目目 考核核要素及及各等级级分 自自评分 复评分分1 复复评分22 业绩绩考核（70分分） 11营业净净利润额额（9、7、55、3、2） 22销售收收入同期期增长（9、77、5、3、22） 33销售回

16、回款（99、7、5、33、2） 44净资本本收益（6、55、4、3、22） 55人员培培训（77、5、4、33、2） 66内部综综和管理理（7、5、44、3、2） 77资金周周转（55、4、3、22） 88产品品品质（66、5、3、22） 99（销售售）费用用利润比比（6、5、33、2） 110人工工成本（6、55、3、2） 综和和调整（18分分） 11关键经经营指标标达成 22完成难难度 33行业环环境是否否有利 态度度考核（15分分） 11品德言言行（44、3、2） 22团队协协作（44、3、2） 33工作责责任心（7、55、3） 能力力考核（15分分） 11全面领领导能力力（4、3、11

17、） 22创新学学习（44、3、2） 33授权指指导（33、2、1） 44工作效效率（22、1、0） 55协调沟沟通（22、1、0） 总合合计分数数 主管管领导可可对总经经理明确确下一年年度工作作目标及及标准： 下年年度目标标 绩效效标准 复评评人综和和评语 主管管副总及及公司总总裁综和和评语 员工工签字： 相关关复评人人： 总总裁： 注：综和调调整分由由“总经理理评分标标准及调调整表”中的小小计栏中中取得 同同方分公公司总经经理考核核评分标标准及调调整表 姓姓名： 部门： 职务务： 表表格编号号：f0002b项目 考考核指标标 目标标达成难难度 行行业环境境形势 努力性性 各项项指标小小计 偏

18、偏难 适适中 偏偏易 恶恶劣 适适中 有有利 敬敬业 一一般 偏偏低 自自调分 复评调调整1 复评调调整2 关键键业绩指指标调整整（188分） 1经营营利润额额（减亏亏额） +1 0 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 22销售收收入同期期增长 +1 0 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 33销售回回款、周周转天数数 +11 0 -1 +0.5 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 44净资本本收益率率 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 55人员培培养与稳稳定性 +1 0 -1 +0.55

19、0 -0.5 +0.55 0 -0.5 66内部综综和建设设管理 +1 0 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 77资金周周转、运运作效率率 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 88产品质质量好坏坏、客诉诉 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 99（销售售）费用用利润比比 +11 0 -1 +0.5 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 110人工工成本控控制 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 综和和调整分分数小计计 考核核要

20、素 考核指指标 （中间）标准描描述 适适中 有有利 敬敬业 一一般 偏偏低 态度度考核（15分分） 11品德言言行（44） 品品行诚实实 言行行规律 平易近近人（33分） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 22团队协协作（44） 服服从公司司大局 能主动动支援其其它部门门（3分分） 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 33工作责责任心（7） 较敬业业 能按按进度完完成工作作任务（6分） 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 考核核要素 考核指指标 （中间）标准描描述 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 能力力考

21、核（15分分） 11领导能能力（44） 经经营与规规划、内内部管理理、人员员统筹、公关交交往能力力均可（3） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 22创新学学习（44） 工工作中有有创新表表现，能能创造并并支持员员工的培培训与学学习（33） 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 33授权指指导（33） 能能适当分分权，指指导下属属，培训训下属（2） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 44工作效效率（22） 工工作按计计划，不不误期，表现符符合要求求（1） 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 55协调沟沟通（22） 尚尚能与公公司内、外各部部门合作作，达成成工作目目

22、标（11.5） 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 注： 1、 业绩绩考核的的业绩指指标调整整分是考考虑到同同方的分分公司跨跨行业比比较大，为了能能在不同同行业的的经理之之间有一一种可比比性，同同时也时时为了体体现各个个指标考考核的公公平性与与客观性性，特别别对于每每项指标标从“业绩达达成难度度”“个人人努力”“行业业环境状状况”三方面面进行微微调。例例如，对对于“经营利利润额”这个考考核指标标，销售售中心总总经理可可能在业业绩考核核中得分分为5分分，在进进行微调调时，从从“行业环环境形势势”考虑，同方在在计算机机行业的的竞争优优势不强强，故可可以对本本指标加加1分，“目标难难度”方面，由

23、于本本行业的的特点，完成利利润有一一定的客客观困难难，故可可以对本本指标加加1分，再从总总经理“个人努努力性”而言，总经理理自认为为个人努努力去完完成本指指标（这这时指自自评），则本指指标也可可以加11分。因因此，在在“经营利利润”指标上上，总经经理得分分为“5分”+微调调分“3分”=8分分 2、 另外外，总经经理所有有的“业绩指指标”都可以以从“目标难难度”、“行业环环境”、“个人努努力”三方面面得出一一个微调调分。 3、 态度度考核与与能力考考核均是是较主观观的考核核指标，所以本本参考表表给出了了一般意意义上的的指标内内容解释释，具体体考核时时，如有有必要，各部门门及分公公司可在在知会公公

24、司人事事部的前前提下对对本表进进行修正正。 4、 总经经理最后后得分=业绩指指标分+业绩指指标微调调小计分分+态度度指标分分+能力力指标分分 5、 总经经理“绩效考考核”程序=总经理理自评后后，上报报总部人人力资源源部，再再交总经经理主管管副总裁裁、财务务副总裁裁复评，最后由由公司总总裁审定定。 同方分分公司副副总经理理综和考考核量表表姓名： 部门： 日期期： 表表格编号号：f0003a 考核核项目 考核要要素及各各等级分分 自评评分 总总经理分分 职能能主管分分 业绩绩考核（60分分） 11 22 33 44 55 66 77 88 99 110 111 112 态度度考核（10分分） 11

25、品德言言行（33、2、1） 22团队协协作（33、2、1） 33工作责责任心（4、33、1） 能力力考核（300分） 1全面面领导能能力（77、5、3） 22创新学学习（44、3、2） 33授权指指导（55、3、2） 44工作效效率（66、4、2） 55协调沟沟通（88、6、4、22） 合计计分数 下年度目目标 绩绩效标准准 总经经理及职职能总经经理综和和评语 复核核人综和和评语 员工签字字： 直直接考核核人： 最后考考核人认认定： 同同方分公公司副总总经理考考核评分分标准表表姓名： 部门： 职务务： 表表格编号号：f0003b评分说明明： 1、 关于于“业绩考考核”： 因因同方分分公司跨跨行

26、业较较多，分分公司副副总经理理一般是是分管“销售市市场”、“人事行行政”、“财务”、“生产、品质”“研发发技术”四类，故本考考核量表表为能取取得有较较强的针针对性，所以在在业绩考考核部分分只提供供“考核权权重”及“可选择择考核指指标”。不同同类型的的副总经经理，由由考核人人在考核核指标中中选择88122个指标标进行考考核，并并评分。如有必必要，考考核人提提供被考考核人的的具体工工作事实实作为考考核分数数的补充充解释。 各项项可选指指标如下下： （11） 市市场经营营类指标标 年度度营业纯纯利润额额（减少少亏损额额）： 销售售费用类类（同期期增、减减率）： 销售售收入同同期增长长率： 销售售回款

27、率率：（2） 财务类类指标 总资资本收益益率 销售售费用利利润比率率 资金金、资产产周转（或其它它资本运运作效率率方面指指标） 人工工费用、管理费费用同期期增长率率 销售售费用同同期增长长情况 注：作为为费用指指标，应应当与利利润增长长指标参参照来看看，两者者是否成成同比例例变化（3） 行政人人事类指指标 中坚坚员工队队伍的培培训与人人员稳定定性 组织织规划、职位分分析与设设计等基基础性工工作 公司司的各项项经营管管理制度度设计与与推进 员工工满意度度 人工工成本率率 公司司行政管管理（基基础设施施建设、总务后后勤处理理、保卫卫与车队队管理等等）（4） 生产管管理类指指标 生产产计划的的按质按

28、按量完成成 职业业安全与与职业卫卫生的建建设 产品品的品质质管理（ISOO90000质量量体系的的建设与与维护） 客诉诉事件少少（内部部）客户户满意度度 生产产基地的的建设 工程程项目的的建设与与运作 产品品原物料料的采购购、储运运计划与与运作 产销销协调性性（库存存天数）（5） 综和管管理指标标 部门门内人员员管理、团队精精神建设设 部门门内人员员培训与与管理 部门门内上下下沟通（制度方方面、是是否有例例会、周周会、周周计划与与汇报等等形式） 部门门内的制制度建设设 部门门内的费费用预算算与控制制 对外外，与本本行业主主管部门门关系是是否融洽洽 对外外，关于于本行业业竞争对对手的情情报收集集

29、、分析析、整理理。1、 以以上几类类指标可可以选择择后综和和使用，其中第第五类指指标是参参考指标标。 2、 在进进行“业绩指指标”考核的的同时，还可参参考总经经理考核核评分中中的“综和调调整”，从“难度”“环境”“个人努努力”几方面面进行调调整。 3、 关于于“态度考考核”与“能力考考核” 考核核指标同同总经理理考核指指标，评评分标准准也可教教材参考考总经理理评分标标准。 同同方公司司研发技技术人员员综和考考核量表表（通用用）姓名： 部门： 日期期： 表表格编号号：y0004a 考核核项目 考核要要素及各各等级分分 自评评分 直直接主管管分 间间接主管管分 业绩绩考核440分 1工作作执行情情

30、况（110、88、6、4） 22判断准准确度（6、44、3、2） 33工作计计划与统统筹（66、4、3、22） 44指导与与培训（6、44、3、2） 55项目的的管理能能力（66、4、3、22） 66组织协协调方面面（6、4、33、2） 态度度考核330分 7遵守守公司规规章（66、4、3、22） 88工作责责任心（6、44、3、2） 99团队协协作性（6、44、3、2） 110工作作积极性性（6、4、33、2） 111技术术保密意意识（66、4、3、22） 能力力考核330分 12专专业职务务技能（12、10、9、77、5） 113创新新能力（10、8、66、5） 115表达达沟通与与执行（

31、8、66、4、2） 114业务务规划与与指导（8、66、4、2） 合计计分数 下年年度目标标 绩效效标准 直接接主管综综和评语语 员工签字字： 考考核人： 最后后考核认认定人： 附附表：研研发技术术人员考考核参考考表(yy0044-b) 指标标 指标标定义 等级分分 因素素等级定定义 11、工作作执行能能力 本本指标专专门考察察员工对对各项工工作任务务执行的的质量与与数量 第1等等第2等等第3等等第4等等第5等等 本指指标满分分为100分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按5等等打分：（5等等为100分，11等为22分） 能按按进程完完成承担担工作课课题、工工程项目目 工作作完成无无需督促

32、促、工作作完成效效率高 课题题、项目目的质量量获得好好评（公公司内部部评价、相关机机构、有有关客户户） 完成成的课题题与项目目能为公公司带来来可观的的利润 2、判断准准确度 本指标标是考察察员工对对各类信信息、事事务的判判断准确确性，从从而为有有序工作作、准备备材料、选择工工作方法法并最终终完成工工作任务务提供帮帮助 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为6分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为66分，11等为11分） 对承承担任务务准确理理解、抓抓住重点点，并拟拟订相应应工作计计划、执执行方案案 为完完成任务务，对方方法、作作业流程程迅速

33、准准确选择择 为完完成任务务，对相相关法规规、公司司规章的的准确理理解与恰恰当运用用、并制制作成文文书性资资料 33、 工工作计划划与统筹筹 本指指标是考考察员工工在承担担具体的的项目、课题时时，在计计划的统统筹、调调查研究究、资料料分析与与运用等等方面的的表现；同时，员工对对项目执执行中的的风险意意识、对对意外情情况的随随机应变变能力也也在考察察之列 第1等等 第22等 第第3等 第4等等 第55等 第第6等 本指标标满分为为6分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为66分，11等为11分） 对任任务课题题、工程程项目的的推进是是否有完完整的计计划与执执行方案案 是否

34、否按任务务、项目目的需要要进行调调查研究究 并科科学地整整理分析析资料、并准确确地运用用 在项项目推行行中有很很好地风风险意识识，并从从流程上上、书面面计划上上有好地地预防措措施 项目目、任务务进行中中，能对对意外情情况很好好地处理理 44、指导导与培训训员工（同事） 本指指标是考考察员工工在任务务进行中中，对下下属员工工地业务务指导性性、对下下属地培培养等 第1等等 第22等 第第3等 第4等等 第55等 第第6等 本指标标满分为为6分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为66分，11等为11分） 能科科学合理理地将工工作任务务分配到到下属员员工 能对对下属工工作进行

35、行及时地地督导以以确保任任务 能对对下属工工作提供供及时地地帮助与与指导 能为为下属创创造良好好地条件件以帮助助他们完完成工作作 有计计划地在在工作中中培养下下属能力力，并在在各个行行业有较较稳定地地工作团团队 5、项目的的执行能能力 本本指标是是考察员员工在进进行项目目时的表表现 第第1等 第2等等 第33等 第第4等 第5等等 第66等 本本指标满满分为66分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为1分分） 在考考察年度度内，多多次完成成招标任任务，并并顺利完完成，为为公司创创造利润润 能总总结出执执行项目目的一整整套工作作流程并并在本部部门内推推行

36、能在在项目执执行中，与公司司外部建建立良好好地客群群关系，树立良良好地公公司形象象 能在在项目执执行中，与公司司其它部部门建立立良好地地伙伴关关系。 续表表1：研研发技术术人员考考核参考考表 指标标 指标标定义 等级分分 因素素等级定定义 6、组织协协调方面面 本指指标主要要是对员员工对本本部门开开展工作作、协调调关系、解决冲冲突方面面进行考考察 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为6分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为66分，11等为11分） 对部部门的年年度课题题任务能能够统筹筹计划 能够够很好地地指挥、督导员员工工作作、并能能够跨

37、部部门地创创造良好好条件以以帮助工工作。 营造造部门良良好地人人际关系系，能够够很好协协调下属属员工冲冲突 与外外部门、公司外外机构发发生的冲冲突能够够很好地地协调，并不影影响到继继续合作作地基础础 7、遵守公公司规章章与纪律律性 本本指标主主要是考考察员工工在遵守守公司规规章、服服从大局局以保证证公司整整体利益益的纪律律性。注注：本指指标所指指纪律性性要与个个人品性性、品格格区分开开来。 第1等等第2等等第3等等第4等等第5等等第6等等 本指指标满分分为6分分，考核核人对以以下要点点综和考考察后按按6等打打分：（6等为为6分，1等为为1分） 工作作中始终终按有关关法规、公司有有关规章章办事

38、工作作中能够够以公司司整体利利益为重重，不因因部门利利益而作作出有损损公司利利益的事事。 不因因个人行行为而作作出有损损公司客客群关系系、与相相关机构构关系的的事 不因因个人而而造成本本部门的的工作效效率的低低下不因因个人而而破坏与与公司其其它部门门的合作作伙伴关关系与再再次合作作基础。 8、工作责责任心 本指标标主要是是考察员员工为完完成承担担的任务务、课题题而尽心心尽力、排除困困难等方方面的表表现 第第1等 第2等等 第33等 第第4等 第5等等 第66等 本本指标满满分为66分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为2分分） 考核核期内工工作的态态度

39、 员工工对待工工作困难难的态度度与表现现 员工工面对的的行业环环境对工工作开展展的难易易 99、团队队协作 本指标标是考察察员工在在工作中中的协作作精神、团队配配合的概概念。 第1等等 第22等 第第3等 第4等等 第55等 第第6等 本指标标满分为为6分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为66分，11等为11分） 承担担任务时时，能否否与其它它部门很很好地合合作 承接接项目时时，能否否以公司司整体利利益为重重 是否否在本部部门推行行团队作作业流程程并为全全体员工工所接受受 考核核期内，在项目目招标、推行，课题开开发等方方面有无无团队合合作的具具体事实实 100、技术

40、术保密 根据技技术职务务的特殊殊性，技技术保密密性是考考察员工工在执行行研发任任务中的的保密意意识与保保密行为为 第11等第22等第33等第44等第55等第66等 本本指标满满分为66分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为1分分） 对本本部门的的技术保保密有相相关的规规章制度度与纪律律 部门门员工的的保密意意识较好好 员工工在执行行工作时时，无有有意与无无意的泄泄密行为为 考核核期内，员工没没有发生生泄密行行为及给给公司造造成利益益、信用用、社会会形象的的损害。续表2：研发技技术人员员考核参参考表 指标标 指标标定义 等级分分 因素素等级定定义 111

41、工作积积极性 本项指指标主要要考核员员工在考考核期内内总体的的工作态态度 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为6分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为66分，11等为11分） 工作作考勤、加班时时的态度度 主动动、自觉觉的工作作意识 主动动协作、援助他他人的表表现（不不影响本本职前提提） 122专业职职务技术术 本项项主要考考察员工工承担职职务所需需具备的的专业才才能与发发展潜力力 第11等第22等第33等第44等第55等第66等 本本指标满满分为112分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为112分，1等为为1-

42、22分） 是否否具有承承担本职职所必备备学历，并能不不断进修修 是否否具有某某项突出出技术（或技术术成果） 技术术方面，是否有有相关的的知识且且能有助助工作33 社会会交际、沟通协协调能力力 133创新意意识与能能力 本本指标主主要考察察员工的的技术创创新能力力 第11等第22等第33等第44等第55等 本本指标满满分为110分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按55等打分分：（55等为110分，1等为为1-22分） 研发发与项目目推进中中，是否否有所创创新以提提高工作作效率（工序上上、材料料上、成成本上、利润上上等） 是否否能有突突破常规规的技术术表现 其它它能得到到业内认认同的技技术创新

43、新意识与与表现 144业务规规划与指指导统筹筹（主管管用） 本指标标综和考考察指标标。主要要从总体体上考察察员工对对业务的的规划能能力与对对下属的的指导统统筹、内内部管理理能力及及其它未未提及能能力 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为8分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为88分，55等为66分，44等为44分，44等以下下均以11分递减减） 对本本职的价价值与意意义有充充分理解解，并能能在对有有关情况况分析和和外部调调查研究究基础上上，提出出预见性性方案与与设想的的能力 日常常中，对对承担的的业务是是否能统统筹计划划的能力力 部门门内

44、部，能很好好地安排排下属工工作，并并能给予予适当激激励、指指导、授授权、管管控的能能力 沟通通协调上上，能与与公司其其它部门门、公司司外部的的客户、部门内内部员工工沟通协协调、调调和冲突突的能力力。 155理解判判断与创创新执行行（非主主管用） 本指指标为综综和考察察指标。主要从从总体上上考察员员工对业业务的准准确理解解、判断断分析、调查研研究、工工作报告告、工作作创新及及其它未未提及能能力 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为8分，考核人人对以下下要点综综和考察察后按66等打分分：（66等为88分，55等为66分，44等为44分，44等以下下均以11分递减减）

45、表达达沟通上上，能与与主管、团队成成员很好好沟通交交流，报报告中能能正确地地表达自自己的观观点，并并能就不不同意见见与其它它成员很很好地协协调 理解解判断上上，对主主管安排排的任务务能很好好地理解解与执行行，并能能正确地地运用各各种资料料、编排排计划 创新新意识：能在工工作中寻寻求创新新，并有有实际表表现与效效果。同同方销售售人员综综和考核核量表（主管）姓名： 部门： 日期期： 表表格编号号：x0005-a 考核核项目 考核要要素及各各等级分分 自评评分 直直接主管管分 间间接主管管分 业绩绩考核（50分分） 11总体业业绩达成成（8、6、44） 22总体回回款达成成（8、6、44） 33业务处处理流畅畅（5、4、22、1） 44市场管管控（66、4、2、11） 55客户管管控（55、4、2、11） 44统筹与与计划（5、44、2、1） 55授权与与指导（7、66、4、2） 33员工的的管理（6、44、2、1） 99 110 111 112 态度度考核（20分分） 11团队协协作与支支援（77、5、3、11） 22工作主主动性(6、44、2） 33指导与与服务精精神（77、5、4、22） 能力力考核（30分分） 11执行与与销售技技能（77、5、4、22） 2