公司战略与风险管理·第1讲

1、战略与战略控制本章重点：1.战略的定义及明次伯格的5p模型；2.企业战略的三大结构层次；3.战略的五个关键要素；4.战略测试；5.企业的使命及使命陈述；6.战略目标的定义及确定战略目标的SMART原则；7.公司战略的发展途径；8.战略管理的流程1.该课程是不是涉及很多财管的知识，财管知识了解不深，要怎么看公司战战略与风风险管理理即沿沿用了财务成成本管理理的一一些知识识，又丰丰富了原原有的知知识，可可以粗略略地说，大约有有三分之之二的内内容都是是新的知知识。所所以，对对这门课课程的学学习不要要仅仅建建立在已已有的财财管知识识上，而而要进行行全面、系统、循序渐渐进地学学习！2.公司司战略目目标与使

2、使命的区区别与联联系联系：战战略目标标是企业业使命的的进一步步具体化化，反映映了企业业在一定定时期内内经营活活动的方方向和所所要达到到的水平平。区别：战战略目标标有具体体的数量量特征和和时间的的界限。3.企业业功能分分析具体体包括什什么企业功能能分析就就是识别别核心竞竞争力时时常用的的方法技技能图分分析法。哈默尔尔和普拉拉哈拉德德主要是是从技能能着手分分析核心心竞争力力的。没没有一个个业务单单位在各各种职能能上都具具有出众众的技能能，但成成功的业业务是因因为在对对某些业业务单位位战略很很重要的的职能上上具有一一定技能能优势。根据对对技能的的理解，为一个个业务单单位画出出一棵“ 技能能树”，把“

3、 关键业业务技能能” 同同市场环环境需要要联系起起来。一一种关键键业务技技能的施施展是该该业务单单位需要要成功运运用其战战略的活活动，大大多数的的战略包包括一群群关键业业务技能能。这群群关键业业务技能能中的每每一种都都能够进进一步分分解为“ 部件件”和“ 子部部件”，甚至更更详细的的程度。通过界界定“ 关键业业务技能能”，精精确抓住住“ 关关键部件件或子部部件”，可以识识别企业业核心竞竞争力，从而确确定竞争争优势。4.企业业的战略略层次及及如何区区分（1）公公司战略略；又称称企业总总体战略略，是指指为实现现企业总总体目标标，对企企业未来来发展方方向作出出的长期期性和总总体性战战略。它它是统筹筹

4、各项分分战略的的全局性性指导纲纲领，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为纲领领。（2）业业务单位位战略：是在总总体战略略指导下下，一个个业务单单位进行行竞争的的战略，也称竞竞争战略略。业务务单位战战略被赋赋予一定定的战略略决策权权利，可可以根据据外部市市场的状状况对产产品和市市场进行行战略规规划并进进行战略略决策，其目标标是取得得竞争优优势。（3）职职能战略略，是指指企业中中各职能能部门制制定的指指导职能能活动的的战略，描述了了在执行行公司战战略和经经营单位位战略过过程中，企业中中的每一一职能部部门所采采用的方方法。5.战略略的关键键要素战略有以以下五个个关键要要素：要素阐释

5、有愿景企业愿景景是企业业领导者者对企业业前景和和发展方方向的一种高高度概括括。它是是一个企企业的领领导用以以统一每每个企业业员工的的思想和和行动的的有力武武器。它它由企业业的核心心理念和和未来的的展望两两部分所所组成。愿景是是推动企企业超越越环境的的动力，可能涉涉及到企企业的创创新战略略。具有可持持续性战略的可可持续性性是企业业生命力力的保证证。通过流程程交付来来传递战略会对对企业产产生长期期影响。与获取竞竞争优势势有关战略只有有具备可可持续的的竞争优优势时才才能赢得得市场。利用企业业与环境境之间的的联系战略须利利用企业业与供应应商、客客户、竞竞争对手手和政府府之间的的正式或或非正式式的联系系

6、。6.企业业使命陈陈述企业使命命陈述是是以一个个正式的的书面文文件对企企业使命命的明确确描述，其作用用是：（1）提提供一个个企业监监控的基基础；（2）向向利益相相关者传传递企业业的经营营哲学及及理念，树立企企业形象象；（3）反反映企业业的核心心价值观观。7.【例例题】公公司战略略所规定定的内容容一般包包括（ ）。A.企业业使命和和目标B.企业业宗旨及及发展计计划C.整体体的产品品或市场场决策以以及其他他重大决决策D.公司司旗下某某一产品品的促销销战略【答案】ABCC【解析】选项DD属于业业务单位位战略。8.【例例题】职职能战略略在促进进公司战战略成功功方面具具有重要要作用，其关键键性主要要体现

7、在在（ ）。A.职能能战略是是保证公公司战略略和业务务单位战战略成功功的基础础B.各项项职能的的发挥为为企业制制定战略略提供条条件C.其优优势在于于能够在在不同的的类似业业务中找找到适合合自己的的战略D.职能能战略决决定了企企业如何何实现竞竞争优势势，为最最大限度度提高企企业盈利利能力和和扩大市市场份额额服务【答案】AB【解析】选项CC和选项项D阐述述的是竞竞争战略略的优势势。第二章 战略略分析外部环环境本章重点点（1）企业外外部环境境的三大大因素；（2）宏观环环境中政政治法律律因素、经济因因素、技技术因素素和社会会文化因因素的具具体包含含内容；（3）行业生生命周期期理论；（4）波特分分析行业

8、业内竞争争的五力力模型的的理解；（5）战略群群组的概概念；（6）消消费市场场细分问问题；（7）企企业国际际化行为为及动因因分析；（8）分析国国家竞争争优势的的钻石模模型；（9）国国际贸易易的产生生及生命命周期理理论；（10）企业在在经营中中环境中中的挑战战。1.购买买商所购购买的产产品或服服务占其其成本的的比例较较高，在在这种情情部下，购买商商更有可可能进行行谈判以以获得最最佳价格格。占其其成本，占谁的的成本“占其成成本”是是指占购购买商所所生产或或销售的的产品及及服务的的成本。因为购购买商购购买的产产品或服服务占其其成本比比例较高高，就会会使利润润减少，所以购购买商要要和商家家进行谈谈判以获

9、获得最优优的价格格，降低低成本。如果商商家不答答应降低低价格，很有可可能该购购买商就就会去寻寻找价格格可能更更优的商商家。所所以说“购买商商更有可可能进行行谈判以以获得最最佳价格格”2.（11）寻求求资源包包括了人人力资源源，而寻寻求效率率包括实实现了人人力资源源的优化化配置。那么寻寻求资源源和寻求求效率如如何辨别别呢？比比方考试试出了个个多项选选择题来来选，哪哪些是寻寻求效率率的目的的？其中中一条就就是：获获得差异异的人力力资源。到底选选不选呢呢。（2）寻寻求资源源里的“资源”和寻求求战略性性资产的的“战略略性资产产”也有有共同的的地方。如何理理解呢，考试如如何辨别别？1.首先先必须明明确此

10、处处的几个个寻求是是国际化化经营的的动因，寻求资资源目的的是为了了降低生生产成本本，人力力资源中中包含人人员的工工资水平平及知识识和专业业技能，这些事事促使国国际化的的重要因因素；而而人力资资源的配配置是指指通过考考核、选选拔、录录用和培培训，把把符合企企业发展展需要的的各类人人才及时时、合理理地安排排在所需需要的岗岗位上，使之与与其他经经济资源源相结合合，提高高人力资资源生产产率，更更多的侧侧重于公公司内部部的管理理方面，说是国国际化的的动因则则欠妥。寻求资源源主要是是为了降降低生产产成本，根据各各国资源源的成本本差异寻寻求不同同方法，而寻求求效率是是对现有有投资资资源的结结构进行行优化调调

11、整，以以提高效效率，这这些资源源是已投投资的。在刚才举举例中，提到寻寻求效率率的目的的是获得得差异的的人力资资源，这这种答案案欠妥，此处寻寻求效率率是国际际化经营营的动因因之一，其主要要目的应应是提高高效率，获得更更多的利利润。2.战略略性资产产概括了了能为企企业获得得持续竞竞争优势势的资产产特征，并将具具有这些些特征的的资产称称为战略略性资产产。包括括以下特特性：宝宝贵的、稀缺性性、不可可完全模模仿性以以及不可可替代，它常常常是无形形的，它它是企业业集体学学习的结结果，或或者来源源于那些些存在于于模仿障障碍等隔隔离机制制中、产产生潜在在租金的的意料不不到的事事件。而而此处的的资源是是企业为为

12、降低生生产成本本，在其其它国家家具有成成本差异异的资源源。3.行业业生命周周期及特特点所处生命命周期阶阶段特点起步期企业规模模可能很很小，关关于该行行业的企企业如何何发展有有不同看看法，产产品类型型、特点点、性能能和目标标市场不不断发展展变化。市场中中充满各各种新发发明的产产品或服服务，管管理层采采取战略略支持产产品上市市。产品品设计尚尚未成熟熟，行业业产品的的开发相相对缓慢慢，利润润率较低低，市场场增长率率较高。成长期该行业已已经形成成并快速速发展，大多数数企业因因高增长长率而在在行业中中继续存存在。管管理层需需确保充充分扩大大产量达达到目标标市场份份额。需需大量资资金达到到高增长长率和扩扩

13、产计划划，现金金短缺。设置进进入壁垒垒，阻止止竞争者者进入行行业。成熟期增长率降降到较正正常水平平，相对对稳定，各年销销售量变变动和利利润增长长幅度较较小，竞竞争更激激烈。后后期一些些企业因因投资回回报率不不满意而而退出行行业，一一小部分分企业主主导行业业，需监监控潜在在兼并机机会、探探索新市市场、研研发新技技术、开开发具有有不同特特色功能能的新产产品。衰退期行业生产产力过剩剩，技术术被模仿仿后出现现的替代代品充斥斥市场，市场增增长率严严重下降降，产品品品种减减少，行行业活动动水平随随公司从从该行业业退出而而下降，该行业业可能不不复存在在或被并并入另一一行业。4.以下下各项中中，（ ）等属属于

14、行业业生命周周期的起起步期的的特点。A.市场场中充满满各种新新发明的的产品或或服务B.需大大量资金金达到高高增长率率和扩产产计划C.行业业利润率率较低，但市场场增长率率较高D.产品品类型、特点、性能和和目标市市场方面面不断发发展变化化【答案】ACDD【解析】选项BB是成长长期的特特点。5.迈克克尔波特的的“五力模模型”中，五五种竞争争力量中中包括（ ）。A.潜在在进入者者 BB.供应应商议价价能力C.其他他利益相相关者力力量 D.行业中中现有竞竞争者【答案】ABDD【解析】波特的的五力模模型中五五种竞争争力量包包括潜在在进入者者、行业业中现有有竞争者者、购买买方议价价6.五力力模型中中五种力力

15、量的比比较分析析五力内容容阐释新进入者者的威胁胁新进入者者进入市市场参与与竞争获获取利润润，对现现有的竞竞争者构构成威胁胁，削弱弱现有企企业产生生理想财财务回报报率的能能力，分分割市场场份额，激化竞竞争。新进入者者威胁力力度和数数量很大大程度取取决各种种进入壁壁垒的高高度，决决定进入入壁垒高高度的因因素有：（1）规模经经济；（2）产产品差异异；（33）资本本金投入入；（44）转换换成本；（5）对销售售渠道使使用权；（6）政府政政策；（7）现现有产品品与规模模经济无无关的成成本优势势。供应商议议价能力力提高供应应商在行行业中议议价能力力，从而而降低公公司在行行业中赢赢利性的的因素有有：（11）没

16、有有替代品品，没有有其他供供应商；（2）该产品品或服务务独一无无二，且且转换成成本很高高；（33）供应应商所处处行业由由少数几几家公司司主导并并面向大大多数客客户销售售；（44）供应应商的产产品对客客户的生生产业务务很重要要；（55）企业业采购量量占供应应商产量量的比例例很低；（6）供应商商能直接接销售产产品并与与企业抢抢占市场场购买商议议价能力力提高购买买商议价价能力因因素有：（1）购买方方从卖方方购买的的产品占占卖方销销售量很很大比例例；（22）购买买商购买买的产品品对其经经营不很很重要，且该产产品缺少少唯一性性；（33）转换换其他供供应商购购买的成成本较低低；（44）购买买商购买买的产品

17、品或服务务占其成成本的比比例较高高；（55）购买买商购买买的产品品或服务务容易被被替代；（6）购买商商的采购购人员有有高超的的谈判技技巧；（7）购购买商有有能力自自行制造造或提供供供应商商的产品品或服务务替代产品品的威胁胁替代产品品指可由由其他产产业生产产的产品品或提供供的服务务，具有有的功能能大致与与现有产产品或服服务功能能相似，可满足足消费者者同样需需求。替替代品通通过以下下方面来来影响一一个行业业的赢利利性：（1）设设置价格格上限；（2）改变需需求量；（3）迫使企企业投入入更多资资金并提提高服务务质量来来影响一一个行业业赢利性性。同业竞争争者竞争争强度竞争强度度取决以以下因素素：（11）

18、竞争争者数量量，市场场中竞争争者越多多，竞争争强度会会越高；（2）行业增增长率，行业增增长缓慢慢，新进进入者从从其他竞竞争者那那里争取取市场份份额，现现有企业业之间争争夺既有有市场份份额，竞竞争会变变激烈；（3）行业固固定成本本，行业业固定成成本越高高，企业业寻求降降低单位位产品固固定成本本或增加加产量，导致在在价格上上相互竞竞争；（4）产产品转换换成本，产品缺缺乏差异异性或具具标准化化，购买买商轻易易转换供供应商，供应商商间相互互竞争；（5）不确定定性，一一个企业业不确定定同行业业另一企企业如何何经营，可能制制定更具具竞争力力的战略略；（66）战略略重要性性，企业业最重要要的战略略目标是是获

19、得成成功，则则会采取取具有竞竞争力的的行为达达成目标标；（77）退出出壁垒，使现有有供应商商难以退退出某行行业的障障碍会令令同业的的竞争激激烈化7.经营营环境中中的挑战战在国际范范围进行行经营活活动的企企业，特特别是跨跨国企业业，正面面临以下下挑战：与子公司司之间的的交流更更加困难难，单证证程序使使配送链链变长，与外国国消费者者缺少直直接紧密密联系；如果跨国国公司是是行业中中领头羊羊，行业业问题对对该跨国国企业造造成打击击往往会会较为严严重；被投资政政府会对对跨国企企业加以以限制；跨国企业业对不同同国外企企业的活活动的协协调和控控制会导导致一些些独特的的问题；汇率波动动、资本本转入或或转出子子

20、公司，以及跨跨国转移移定价；集中控制制和分散散控制之之间的划划分，即即给予海海外子公公司（或或海外子子公司接接受）的的独立程程度；跨国企业业如何配配置用于于投资的的有限资资源及如如何协调调海外公公司和国国家各种种潜在需需要和需需求；跨国公司司如何协协调海外外市场所所面临的的互相矛矛盾的压压力；8.跨国国企业可可以采取取下列（ ）措措施降低低政治风风险。A.在向向某个国国家投资资前先进进行详细细的风险险评估B.与其其它企业业一起执执行项目目以分散散风险C.向本本国政府府寻求政政治支持持D.与当当地企业业合作以以提高项项目的可可承接性性并寻求求政治支支持【答案】ABCCD【解析】一般的的企业，尤其

21、是是跨国企企业可以以采取措措施降低低政治风风险。这这些措施施包括：（1）在在向某个个国家投投资前先先进行详详细的风风险评估估；（2）与与其它企企业一起起执行项项目以分分散风险险；（3）避避免完全全信赖某某个国家家。（4）向向本国政政府寻求求政治支支持。（5）与与当地企企业合作作以提高高项目的的可承接接性并寻寻求政治治支持。9.简述述技术环环境对战战略的影影响。技术环境境对战略略所产生生的影响响包括：（1）基基本技术术的进步步使企业业能对市市场及客客户进行行更有效效的分析析；（2）新新技术的的出现使使社会和和新兴行行业对本本行业产产品和服服务的需需求增加加，从而而使企业业可以扩扩大经营营范围或或

22、开辟新新的市场场；（3）技技术进步步可创造造竞争优优势；（4）技技术进步步可导致致现有产产品被淘淘汰，或或大大缩缩短产品品的生命命周期；（5）新新技术的的发展使使企业可可多关注注环境保保护，企企业的社社会责任任及可持持续成长长问题，也使生生产越来来越多地地依赖科科技的进进步。第三章 战略略分析-内部资资源、能能力与核核心竞争争力本章重点点：（11）企业业内部战战略因素素的构成成；（22）企业业核心竞竞争力的的概念，测试条条件，构构成核心心竞争力力的资源源及核心心竞争力力的识别别方法；（3）核心竞竞争力的的评价方方法；（4）核核心竞争争力的基基础分析析概论与与实践；（5）资源审审计的五五个方面面

23、；（66）价值值链的驱驱动因素素，波特特的价值值链理论论；（77）价值值链的基基本活动动与辅助助活动，价值链链的分解解与描述述；（88）提高高企业竞竞争力的的途径；（9）SWOOT分析析的概念念及作用用，四个个要素及及分析方方法。1.企业业核心竞竞争力的的含义以以及能够够建立企企业核心心竞争力力的资源源类型核心竞争争力是指指能为企企业带来来相对于于竞争对对手的竞竞争优势势的资源源和能力力一般来说说，能够够建立企企业核心心竞争力力的资源源主要包包括以下下五种：（1）建建立竞争争优势资资源（2）稀稀缺资源源（3）不不可被模模仿资源源（4）不不可替代代资源（5）持持久的资资源2.若企企业的能能力能同

24、同时满足足以下（ ）关关键测试试则可称称为核心心竞争力力。A.它对对顾客是是否有价价值 B.它它与企业业的竞争争对手相相比是否否有优势势C.它是是否很难难被模仿仿或复制制 D.它是否否能够增增加股东东财富【答案】ABCC【解析】若企业业的能力力能同时时满足以以下三个个关键测测试则可可称为核核心竞争争力，测测试如下下：（1）它它对顾客客是否有有价值；（2）它它与企业业的竞争争对手相相比是否否有优势势；（3）它它是否很很难被模模仿或复复制。3.企业业能力（1）企企业能力力的定义义企业能力力是指企企业配置置资源，发挥其其生产和和竞争作作用的能能力。企企业能力力来源于于企业有有形资源源、无形形资源和和

25、组织资资源的整整合，是是企业各各种资源源有机组组合的结结果。（2）企企业能力力的主要要构成因因素研发能力力随着市场场需求的的不断变变化和科科学技术术的持续续进步，研发能能力已成成为保持持企业竞竞争活力力的关键键因素。生产管理理能力生产管理理能力主主要涉及及五个方方面，即即生产过过程、生生产能力力、库存存管理、人力管管理和质质量管理理。营销能力力企业的营营销能力力可分为为三种能能力：产产品竞争争能力、销售活活动能力力和市场场决策能能力。财务能力力企业的财财务能力力主要涉涉及两方方面：一一是筹集集资金的的能力；二是使使用和管管理所筹筹集资金金的能力力。组织管理理能力主要可以以这些方方面进行行衡量：

26、（1）职能管管理体系系的任务务分工；（2）岗位责责任；（3）集集权和分分权的情情况；（4）组组织结构构（直线职职能、事事业部等等）；（55）管理理层次和和管理范范围的匹匹配。4.财务务能力主主要涉及及以下（ ）方方面。A.资金金筹措能能力 B.资金管管理能力力 C.销销售活动动能力 DD.资金金使用能能力【答案】ABDD【解析】销售活活动能力力是营销销能力所所包含的的三种能能力之一一。财务务能力则则包含资资金筹措措能力，资金管管理和使使用能力力。5.基准准分析与与行业内内部比较较的区别别基准分析析又称标标杆管理理，是把把企业与与公司内内部业绩绩最佳的的部门、或行业业最佳的的竞争对对手或是是行业

27、外外的理想想企业比比较，找找出差距距的原因因找出原原因，善善于企业战战略和流流程，提提高和维维持竞争争优势的的方法。这种方方法是不不同于行行业内部部比较的的，此处处企业与与国内外外的企业业进行比比较方法法是找到到明确的的标杆企企业，与与标杆企企业进行行对比，并分析析原因，借鉴标标杆企业业的优势势来改善善自己公公司的经经营，提提高竞争争力。而而第二种种方法仅仅可以判判断出企企业自己己是否强强于竞争争对手，并不能能告诉导导致结果果的原因因，同时时也不是是和行业业内最佳佳的竞争争对手相相比较。6.SWWOT分分析的四四象限图图是什么么？分别别对应什什么样的的战略。SWOTT分析图图划分为为四个象象限

28、，根根据企业业所有的的不同位位置，应应采取不不同的战战略。SSWOTT分析图图提供了了4种战战略选择择。在右右上角（第一象象限）的的企业拥拥有强大大的内部部优势和和众多的的机会，企业应应采取增增加投资资、扩大大生产、提高生生产占有有率的增增长性战战略。在在右下角角（第四四象限）的企业业尽管具具有较大大的内部部优势，但必须须面临严严峻的外外部挑战战，应利利用企业业自身优优势，开开展多元元化经营营，避免免或降低低外部威威胁的打打击，分分散风险险，寻找找新的发发展机会会。处于于左上角角（第二二象限）的企业业，面临临外部机机会，但但自身内内部缺乏乏条件，应采取取扭转性性战略，改变企企业内部部的不利利条

29、件。处于左左下角（第三象象限）的的企业既既面临外外部威胁胁，自身身条件也也存在问问题，应应采取防防御性战战略，避避开威胁胁，消除除劣势。以上可可以看出出，每个个象限都都涉及两两个因素素。7.什么么是计划划成本，需要掌掌握吗计划成本本是指根根据计划划期内的的各种消消耗定额额和费用用预算以以及有关关资料预预先计算算的成本本。它反反映计划划期产品品成本应应达到的的标准，是计划划期在成成本方面面的努力力目标。计划成成本在本本教材中中不是需需要掌握握的内容容，但是是注会考考试应该该掌握的的内容，因为会计和财财务成本本管理中会用用到计划划成本。8.swwot分分析的作作用是什什么SWOTT分析的的意义在在

30、于帮助助企业清清晰地把把握全局局，分析析自己在在资源方方面的优优势与劣劣势，把把握环境境提供的的机会，防范可可能存在在的风险险与威胁胁.一旦旦做出了了SWOOT分析析，企业业就能够够确定自自己在市市场上的的地位，从而形形成了一一个有益益的平台台，有利利于企业业选择最最好的战战略以实实现企业业目标。9.成本本驱动力力，作业业成本法法这两个个概念是是什么意意思作业成本本法是以以“作业业”为中中心通过过对作业业成本的的确认计计量，为为尽可能能消除“不增加加价值的的作业”、改进进可增加加价值的的作业及及时提供供有用信信息，从从而使有有关的损损失、浪浪费减少少到最低低限度。作业成成本法的的理论基基础是认

31、认为生产产过程应应该描述述为：生生产导致致作业发发生，产产品耗用用作业，作业耗耗用资源源，从而而导致成成本发生生。作业业成本法法就以作作业成本本的核算算追踪了了产品形形成和成成本积累累的过程程，对成成本形成成的“前前因后果果”进行行追本溯溯源成本本驱动力力是指引引起产品品成本发发生的的的原因和和动力。这些动动力构成成了成本本的决定定性因素素。10.“国际成成长”和和“跨国国成长”有什么么区别（1）国国际成长长是指将将具有价价值的产产品与技技能转移移到国外外市场，以创造造价值。即将其其在母国国所开发发出来的的具有差差别化产产品转移移到海外外市场。这种情情况下，一般会会把研发发职能留留在本国国，而

32、在在对方国国家设立立营销职职能。制制造既可可能是在在母国，也可能能设在对对方国家家。母公公司向子子公司提提供产品品和技术术。（2）跨跨国成长长更加强强调转移移企业的的核心竞竞争力，同时注注意当地地市场的的需要。为了避避免外部部市场的的竞争压压力，不不仅母公公司向子子公司提提供产品品和技术术，子公公司也可可以向母母公司提提供产品品和技术术。一方方面在执执行的过过程中注注意区位位优势，在全球球配置经经营活动动，使成成本最低低，同时时还要考考虑地区区需求的的差异。例如，一个汽汽车制造造业企业业，把产产品的研研发放在在美国、零部件件放在中中国，组组装放在在日本、销售放放在欧洲洲。为了了达到成成本最低低

33、，所有有的汽车车都采用用相同的的底盘，但车型型和配置置要考虑虑地区需需求的差差异。（3）全全球化成成长是在在全球范范围内研研发、生生产、销销售统一一的产品品。这样样成本可可以达到到最低。同跨国国成长一一致的地地方是：在全球球配置经经营活动动，不一一样的地地方是在在全球销销售统一一的产品品，不考考虑地区区需求的的差异。11.价价值链中中五种基基本活动动和四种种辅助活活动。五种基本本活动阐述进货后勤勤提供产品品或服务务的接收收、储存存和分配配关联的的各种活活动。生产经营营将各种投投入品转转化为最最终产品品或服务务的各种种活动。发货后勤勤产品集中中、储存存以及配配送最终终产品的的活动。市场营销销提供

34、买方方购买产产品的方方式，引引导买方方进行购购买的各各种活动动。服务向顾客提提供能使使产品保保值增值值的各种种服务。四种辅助助活动阐述企业的基基础设施施建设企业的基基础设施主主要是指指常规管理系系统和管理理活动。采购是指购买买各种投投入的活活动，包包括了所所有与供供销商有有关的活活动。人力资源源管理是指企业业对员工工的管理理。技术开发发包括技术术诀窍或或技术成成分、工工艺设备备，生产产过程，产品设设计和研研究、办办公自动动化等。12.超超越竞争争对手的的途径。差异化意意味着企企业拥有有独特的的战略为为顾客提提供价值值。以下下是实现现差异化化的五个个主要途途径：产品差异异化产品差别别化是指指企业

35、拥拥有独特特的产品品或者使使产品多多样化的的方式，使得自自己的产产品不同同于竞争争对手的的产品。产品质质量是实实现产品品差异化化的关键键。市场差异异化企业可以以通过创创造巨大大转换成成本来实实现市场场差异化化分销渠道道分销渠道道的获取取和控制制是企业业的一项项重要资资产。技术的发发展技术进步步是企业业提高其其生产力力和效率率的核心心，较早早采用先先进的技技术能给给企业赢赢得最终终的胜利利。产品创新新成功的企企业是敢敢于面对对不断变变化的现现状以及及不断地地审视产产品市场场政策的的企业。第四章 战略略选择本章重点点：（11）差距距分析的的具体内内容；（2）企企业战略略的三个个层面（总体战战略、业

36、业务单位位战略和和职能战战略）的的常见类类型、适适用条件件、所需需资源和和存在风风险；（3）企企业战略略的发展展方法（类型和和动因）；（44）战略略评估的的标准；（5）战略适适宜性分分析、可可行性分分析和可可接受性性的内容容；（66）企业业战略开开发的方方法。1.五力力模型的的局限性性在大纲纲中没有有要求等等级。对对于这些些没有要要求等级级的内容容，应该该如何对对待对于这部部分内容容，只能能说明考考试时出出现的几几率很小小，但是是不能肯肯定绝对对不会出出现，我们们可以在在这些内内容上少少花些力力气，但但是对内内容的理理解还是是必要的的。2.当行行业进入入成熟期期后为什什么成本本领先战战略和差差

37、异化战战略还会会产生竞竞争优势势这种说法法是根据据行业进进入成熟熟期后的的特点决决定的，此时行行业内竞竞争激烈烈，顾客客对产品品更加熟悉，价格敏敏感度更更高，因因此此时时相对来来说，对对创新有有更高的的要求，因此此此时主要要的战略略应倾向向于成本本领先战战略和差差异化战战略。而而此时由由于技术术的成熟熟和标准准化，细细分市场场可能很很难存在在，集中中化战略略不太实实用。3.差异异化战略略与产品品开发战战略的区区别（例如：某制药药公司在在推出一一种抗感感冒新药药时着力力在营销销上别出出心裁，把药片片命名为为“白加加黑”，在国内内首次采采用了“日夜分分开”的的药服方方法，强强调“白白天吃白白片，不

38、不瞌睡，晚上吃吃黑片睡睡得香”的独特特创意。这一新新产品投投放市场场两月，就在全全国的感感冒药市市场上形形成了一一股旋风风。为什什么这题题是运用用：差异异化战略略？而不不是产品品开发战战略？）差异化战战略与产产品开发发战略不不是一个个层次的的战略，产品开开发战略略属于公公司整体战略（是对企企业未来来基本发发展方向向所作出出的长期期性、总总体性的的谋划）的选择择，而差差异化是是业务单单位战略略（企业业在市场场环境中中如何营营造、获获得竞争争优势的的途径或或方法）的选择择。这是是这两个个战略的的最基本本的区别别。4.兼并并与收购购的区别别兼并，对对象失去去独立法法人地位位，融入入兼并发发起企业业。

39、收购购，一般般保持被被收购对对象的独独立法人人地位，成为收收购者的的子公司司（全资资或控股股）。 兼并需需要1000地地买下股股权；而而收购则则不必，只要能能达到控控股地位位，即可可认为收收购完成成，因此此在某些些情况下下甚至不不必达成成绝对控控股（超超过500股份份），相相对控股股也是可可以的。5.市场场渗透战战略中开发小小众市场场，与市场场开发战战略：现现有产品品和新市市场，将将现有产产品或服服务打入入新市场场的战略略。如何何区分？（1）小小众市场场：已经经存在的的但规模模不大的的产品或或服务市市场（小小众市场场也叫利利基市场场，当然然，“利利基”是是舶来语语，是nnichhe的音音译，其

40、其本意是是“夹缝缝、缝隙隙”的意意思）。（2）市市场开发发战略主主要强调调是开辟辟其他区区域市场场和细分分市场。而细分分市场就就是指一一个等待待去寻找找和开发发的市场场。 （3）“新市场场”就是是指待开开发的市市场，指指现在还还没有这这一领域域或者这这一细分分方面的的市场；这与小小众市场场的特点点是有区区别的。比如教材材p644的例子子，将工工业用地地板或地地毯清洁洁设备做做得更小小、更轻轻，已将将其引入入民用市市场。如如果说这这种民用用市场已已经存在在但是规规模不大大，那就就属于市市场渗透透；如果果还没有有类似的的市场，那么就就属于市市场开发发。当然然，教材材在这里里考虑的的是现在在还没有有

41、这种市市场。6.一般般战略中中的概念念性难题题战略类型型概念性难难题成本领先先战略（1）只只聚焦于于内部措措施而不不是市场场需求；（2）该该战略假假设只有有一家企企业通过过成本领领先获得得成功，但实际际情况并并非如此此；（3）该该战略假假设低成成本意味味着较低低的产品品定价，而事实实上低成成本并不不意味着着要打价价格战，采用成成本领先先战略的的企业在在选择其其它竞争争战略方方面有更更多的自自由。差异化战战略（1）波波特认为为差异化化产品总总能以高高价售出出，但实实际上为为了增加加市场份份额，差差异产品品可能采采用与竞竞争产品品一样的的售价；（2）在在竞争对对手的选选择上难难以做出出决定；（3）

42、对对差异化化的来源源难以定定论。7.简要要分析并并购失败败的主要要原因。企业并购购失败的的主要原原因一般般有以下下几个方方面：（1）并并购后不不能很好好地进行行企业整整合。企企业完成成并购后后面临着着战略、组织、制度、业务和和文化等等多方面面的整合合，并购购后的整整合状况况将最终终决定并并购战略略的实施施是否有有利于企企业的发发展。（2）决决策不当当的并购购。企业业在并购购前，或或者没有有认真地地分析目目标企业业的潜在在成本和和效益，过于草草率地并并购，结结果无法法对被并并购企业业进行合合理的管管理；或或者高估估并购后后所带来来的潜在在的经济济效益，高估自自己对被被并购企企业的管管理能力力，结

43、果果遭到失失败。（3）支支付过高高的并购购费用。当企业业想以收收购股票票的方式式并购上上市公司司时，对对方往往往会抬高高股票价价格，增增加收购购的代价价。另外外，企业业在采用用竞标方方式进行行并购时时，也往往往要支支付高于于标的价价格才能能成功并并购。这这种高代代价并购购会增加加企业的的财务负负担，使使企业从从并购的的一开始始就面临临着效益益的挑战战。8.简述述波特的的吸引力力测试。收购不可可能改变变由于行行业结构构缺陷而而导致的的长期无无利润的的局面。由于成成本原因因，理想想的收购购应该发发生在一一个不太太具有吸吸引力但但能够变变得更具具吸引力力的行业业中。波特提出出了两项项测试：（1）“进

44、入成成本”测测试。通通常有吸吸引力的的行业往往往需要要较高的的进入成成本，因因此，为为收购企企业而支支付的溢溢价是一一个很重重要的考考虑因素素，避免免造成得得不偿失失的收购购。（2）“相得益益彰”测试。收购必必须能为为股东带带来他们们自己无无法创造造的好处处。第五章 战略略实施本章重点点：（11）组织织结构；（2）企业设设计；（3）企企业构型型；（44）业务务计划与与实施内内容；（5）战战略实施施中的领领导层。1.JIIT的优优缺点优点：（1）库库存量低低，这意意味着减减少了仓仓储空间间，从而而节约了了租赁和和保险费费用。（2）由由于仅在在需要时时才取得得存货，因此降降低了运运营成本本。（3）

45、减减低了存存货变质质、陈旧旧、过时时的可能能性。（4）避避免了因因需求突突然变动动而导致致大量产产成品无无法出售售的情况况。（5）由由于JIIT重于于第一次次就执行行正确的的工作这这一概念念，因而而降低了了检查和和返工他他人所生生产的产产品的时时间。缺点：（1）由由于仅为为不合格格的产品品的返工工预留了了最少量量的库存存，因而而一旦生生产环节节出错则则弥补的的空间较较小。（2）生生产对供供应商的的依赖性性较强，并且如如果供应应商没有有按时供供货，整整个生产产计划都都会被延延搁。（3）由由于企业业按照实实际订单单生产，因此并并无备用用的产品品来满足足预期之之外的订订单。2.资源源订单式式生产和和

46、订单生生产式生生产的区区别区分三种种平衡产产能与需需求的方方法：（1）资资源订单单式生产产，指的的是在接接受订单单之前不不购买资资源，只只有接受受订单之之后再采采购资源进行生生产，即即：订单单资源源生产产。（22）订单单生产式式生产，指的是是先拥有有一部分分资源，在接受受订单之之后，再再大量采采购进行行生产，即资资源订单生产。（3）库存生生产式生生产，指指的是企企业在收收到订单单之前或或在知道道需求量量之前就就开始生生产产品品或提供服服务，即即资源生产产订单单。3.细分分市场市场细分分（maarkeet ssegmmenttatiion）是指营营销者通通过市场场调研，依据消消费者的的需要和和欲

47、望、购买买行为和和购买习习惯等方方面的差差异，把把某一产产品的市市场整体体划分为为若干消消费者群群的市场场分类过过程。每每一个消消费者群群就是一一个细分分市场，每一个个细分市市场都是是具有类类似需求求倾向的的消费者者构成的的群体。比如汽车车玻璃行行业根据据客户的的不同需需求，可可以将市市场细分分为防弹弹玻璃、隐形玻玻璃、隔隔热玻璃、或或者具有有时尚流流行风格格的转为为豪华车车制造的的玻璃等等细分的的市场。4.组织织结构与与战略的的关系（1）企企业战略略目标与与企业组组织结构构之间是是作用与与反作用用的关系系。企业业的战略略决定企企业的组组织结构构，即有有什么样样的企业业战略，就有什什么样的的组

48、织结结构，同同时，企企业组织织结构又又在很大大程度对对企业的的发展目目标和政政策产生生很大影影响，并并决定着着企业各各类资源源的合理理配置。所以，企业组组织机构构的设计计与调整整，要寻寻求和选选择与企企业经营营战略目目标相匹匹配的结结构模式式。（2）在在设计和和调整组组织结构构时，首首先要明明确企业业发展的的总体战战略目标标，及其其发展方方向和重重点。（3）企企业战略略与组织织结构关关系，基基本上与与外部经经济发展展状况相相联系联联系。企企业在不不同的发发展阶段段中，应应有不同同的战略略目标，组织结结构也相相应做不不同的调调整。企企业组织织结构调调整是企企业战略略实施的的重要环环节，同同时也决

49、决定着企企业资源源的配置置。5. 高高层构思思的战略略在整个个企业中中得以协协调实施施的方法法被称之之为（ ）。 A.组组织结构构 BB.组织织设计 C.战战略计划划 DD.战略略实施【答案】B【解析】组织设设计是指指高层构构思的战战略在整整个企业业中得以以协调实实施的方方法。6.结构构构型的的五个元元素（1）作作业核心心：由该该组织直直接从事事产品生生产或服服务的基基层部门门和人员员组成；（2）顶顶点：组组织的最最高管理理部门和和负责人人，他们们全面负负责该组组织实现现战略目目标；（3）技技术结构构：由组组织中的的职能人人员组成成，他们们运用自自己的专专门知识识和技能能来帮助助上述三个部部分

50、提高高效率和和效益，不直接接参加生生产或服服务过程程；（4）中中间层：由把战战略顶点点与操作作核心层层联结起起来的各各部分中中层经理理构成；（5）支支持性人人员：由由为组织织提供各各种支持持的后勤勤队伍构构成，例例如，企企业中的的法律顾顾问、附属服务务机构等等，他们们不属于于该组织织的生产产或工作作流程。7.部门门的绩效效测评（1）已已动用资资本回报报率已动用资资本回报报率又称称作投资资回报率率或净资资产回报报率，已已动用资资本回报报率=净净利润/当期平均已动动用资本本1000%（2）剩剩余收益益剩余收益益=部门门利润-部门平平均净资资产必要报报酬率8.战略略实施中中的生产产或运营营计划（1）

51、运运营流程程及计划划所有运营营流程都都涉及到到转化过过程，但但是转化化过程在在四个方方面或范范畴上有有所不同同，它们们分别是容量量、种类类、需求求变动以以及可见见性。上上述每个个因素都都会影响响企业运运营的企企业方式式和管理理方式。（2）生生产计划划生产或运运营能力力、局限限性和政政策能够够极大促促进或阻阻碍目标标的实现现。生产产流程通通常构成成了企业总资资产中的的大部分分资产。（3）产产能计划划产能计划划的类型型包括领领先策略略、滞后后策略和和匹配策策略。共共有三种种平衡产产能与需需求的方方法：资源订单单式生产产、订单单生产式式生产、库存生生产式生生产。（4）及及时生产产系统（JITT）JI

52、T理理论中的的关键因因素包括括：不断断改进；消除浪浪费；良良好的工工作场所所整理；缩短生生产准备时间；企业中中所有员员工的参参与。9.简述述权变理理论中确确定组织织结构应应考虑的的重要变变量【解析】按照权变变理论，在确定定最适当当的组织织结构时时应考虑虑的重要要变量有有：（1）复复杂性。一个在在产品、市场和和地理位位置方面面具有多多元性的的企业，其最适适合的结结构很可能是是分权型型事业部部制结构构；（2）规规模。企企业的规规模越大大，其越越有可能能采用规规范化的的结构来来进行授授权。由由于控制制结构倾向于于官僚型型的，因因此专门门化也成成为一大大特点；（3）环环境。根根据权变变理论，采用不不同

53、的设设计方法法有利于于实现高高绩效，这取决决于企业业所处的环境境性质是是动态的的、复杂杂的还是是稳定的的、简单单的；（4）人人力资源源政策。管理行行为理论论认为工工作越充充实，员员工被激激励得越越多，工工作满意意度越高，员员工的工工作效果果就越好好；（5）技技术。约约翰伍华德德的研究究表明当当组织结结构与其其技术相相适应时时，企业业能实现现高水平平的绩效。第六章 战略略控制本章重点点：（11）战略略控制及及其相关关内容；（2）经营业业绩衡量量的相关关内容；（3）预算与与预算控控制；（4）企企业业绩绩衡量指指标；（5）平平衡计分卡相关关内容；（6）战略变变革的有有关内容容。1.增量量预算与与零基

54、预预算的比比较优点：增量预算算：（1）预预算是稳稳定的，并且变变化是循循序渐进进的；（2）经经理能够够在一个个稳定的的基础上上经营他他们的部部门；（3）系系统相对对容易操操纵和理理解；（4）遇遇到类似似威胁的的部门能能够避免免冲突；（5）容容易实现现协调预预算。零基预算算：（1）能能够识别别和取出出不充分分和过时时的行动动；（2）能能够促进进更为有有效的资资源分配配；（3）需需要广泛泛的参与与；（4）能能够应对对环境变变化；（5）鼓鼓励管理理层寻求求替代方方法。缺点：增量预算算：（1）假假设经营营活动和和工作方方式都以以相同的的方式继继续下去去不能启启发新观观点的动动力。（2）没没有降低低成本

55、的的动力。（3）它它鼓励将将预算全全部用光光以便明明年可以以保持相相同的预预算。（4）它它可能过过期，并并且不再再和经营营活动的的层次或或者执行行工作的的类型有有关零基预算算：（1）它它是一个个复杂的的耗费时时间的过过程。（2）可可能强调调短期利利益而忽忽视长期期目标。（3）管管理团队队可能缺缺乏必要要的技能能。2.平衡衡积分卡卡衡量的的四个不不同角度度平衡积分分卡是一一种衡量量不同角角度的衡衡量方法法，它平平衡了短短期与长长期业绩绩、外部部与内部部业绩、财务务与非财财务业绩绩以及不不同利益益相关者者的角度度包括：（1）财财务角度度：平衡衡积分卡卡在财务务角度包包含了股股东价值值。财务务角度主

56、主要关注注股东对对企业的看法法，以及及企业的的财务目目标。（2）顾顾客角度度：企业业的平衡衡记分卡卡最典型型的客户户角度通通常包括括：定义义目标市市场和扩扩大细分市场场的份额额（3）内内部流程程：业务务流程角角度包括括一些驱驱动目标标，他们们能够使使企业能能够更加加专注于于客户的满意意度，并并通过开开发新产产品和改改善客户户服务来来提高生生产力、效率、产品周周期和创创新。（4）创创新与学学习角度度：平衡衡计分卡卡最大的的优点就就是它能能够把创创新和学学习列为为四个向向度中的一个个，创新新与学习习角度对对任何企企业能否否成功执执行战略略都起到到举足轻轻重的作作用。3.战战略控制制与预算算控制的的

57、差异战略控制制预算控制制期间比较较长从几几年，到到几十年年以上期间通常常为一年年以下定性方法法和定量量方法定量方法法重点是内内部和外外部重点是内内部不断纠正正行为通常在预预算期结结束之后后采用纠纠正行为为4.战略略失效的的概念及及原因战略失效效的概念念是指企业业战略实实施的结结果偏离离了预定定的战略略目标或或战略管管理的理理想状态态导致战略略失效的的原因（1）内内部缺乏乏沟通（2）战战略实施施过程中中各种信信息的传传递和反反馈受阻阻（3）战战略实施施所需的的资源和和条件与与显示存存在的资资源和条条件之间间出现较较大缺口口（4）用用人不当当，主管管人员、作业人人员不称称职或玩玩玩忽职职守（5）管

58、管理者决决策错误误使战略略目标本本身存在在严重缺缺陷或错错误（6）企企业外部部环境出出现了较较大变化化，而现现有战略略一直难难以适应应5.实施施战略时时，由于于全体员员工理解解和接受受战略出出现的差差异而导导致的战战略失效效称为（ ）。A.早期期失效 BB.偶然然失效 C.晚期期失效 DD.预期期失效【答案】A【解析】战略失失效分为为A、BB、C三三种，在在战略实施初期期，由于于新战略还没有被被全体员员工理解和接接受，或或者战略实施者对新的环境、工工作还不适应，就有有可能导导致早期期失效；晚期失失效是指指当战略推推进一段时间间之后，原先对对战略环环境条件的预测测与现实变变化发展的情情况之间的差

59、距距会随着着时间的的推移变变得越来越大，战略所依依赖的基础就显得越来越糟，从而使失失效率大大为提高；在战略略实施过程中，偶然会会因为一些意意想不到到的因素素导致战略失效效，这就是偶偶然失效效。6.从以以下（ ）等方面面能判断断战略是是否有效效。A.是否否能原封封不动地运用到底底B.每个个细小目目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现C.能否否成功地地适应现现实D.能否否根据现现实情况做出调整和修修正以实实现目标标【答案】CD【解析】一个原始战略是否否有效，并不在在于它是是否能原原封不动动地运用到底底，也不不在于它它的每个细细小目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现，而而在于它它能否成

60、成功地适适应不可知知的现实实，在于于能否根根据现实实情况做出相相应的调整和修修正，并并能最终终有效地地运用多种种资源实现既定定的整体体目标。7.战略略控制系系统步骤一执行策略略检查步骤二根据企业业的使命命和目标标，识别别各个阶阶段业绩绩的里程程碑步骤三设定目标标的实现现层次，不需要要专门定定量步骤四对战略过过程的正正式监控控步骤五奖励8.下列列活动中中属于正正式战略略控制活活动的有有（ ）。A.检查查其降低低顾客个个人消费费战略的的执行情情况B.阶段段性进行行顾客满满意度的的调查C.由于于该战略略取得良良好成效效对企业业相关人人员实行行奖励D.内部部监督部部门出具具监控报报告【答案】ABCCD